任正非重返創造者之路

任正非重返創造者之路

　任正非被憋悶壞了，他要掙脫強加在他身上的所有鎖鏈，即使這些鎖鏈是成功的副產品，他也在所不惜，他知道這是創造者的唯一道路。

王育琨

　　近日，有網友爆出由公安部消防局主辦的「中國消防在線」網站上，河南開封消防支隊與漯河消防支隊的宣傳稿件如出一轍，不同的是發言人由漯河政法委書記換成了開封市副市長，引起網上一片嘩然：連一個短短的講話稿都不能自己起草，還能幹什麼！

　　看上去這是個偶然事件，實際上卻極具代表性。目前，抄襲已經成為一種壓倒性的風氣。這種風氣是這樣的猛烈，以至於我們的科學家都已經不獨立做實驗了，而是把別人的實驗克隆過來了事。至於企業，抄襲更是家常便飯，沒有什麼新奇的。企業像溫水中的青蛙，在不知不覺中遭遇了滅頂之災。

　　只有少數清醒者在努力掙脫這個束縛，任正非是其中之一。

　　掙脫枷鎖的那股狠勁

　　很多企業的董事長和CEO在遇到問題時，都會自然而然地把問題交給他的團隊。團隊接到指令後，就開始廣泛尋找解決辦法，例如找諮詢公司提供諮詢報告。對公司運營完全隔膜的諮詢公司接到這個訂單後，可能去找以前的工作案底，或者借鑒其他公司的成功案例。這些不懂企業運作的項目人員在一個格式化的框架內，添加上委託公司所需要的信息。最後，公司老闆再依據這些二手材料，做出「英明」決斷。沒有人再耗神費力地進行獨立觀察和獨立思考，這種剪刀加漿糊的思維範式已經泛濫成災。

　　經濟蕭條時，最深切的危機不是訂單減少，而是人們停止了獨立觀察和獨立思考。人們的腦子已經被二手貨充斥，不能辨別東西南北了。人們的習慣和一系列成見已經形成一座座大山，將自己的心智壓扁了，難以輕鬆自如地看待事物。

　　任正非意識到，在這個已經被嚴重污染的、二手貨充斥的世界裡，他的高管團隊甚至包括他自己，都已經習慣了接收二手貨，開始在二手貨的海洋里感覺溫潤自在，卻忘記了這些二手貨已經遠離了現實世界，已經成了把握真實的迷障。

　　凡是有人的地方，都有造廟的衝動。一個5000人的平台和一個3個人的平台，不可同日而語。總有一些理由，使得一個個平台按照組織機構的慣性在擴大。為了保證體制完整有效地運轉，華為的部門越來越多，人員越來越多，幹活的卻越來越少。高級主管開始依賴他的團隊，一種官僚氣息蔓延開來。

　　任正非被憋悶壞了，他要掙脫強加在他身上的所有鎖鏈，即使這些鎖鏈是成功的副產品，他也在所不惜，他知道這是創造者的唯一道路。

深淘灘低作堰

　　任正非清楚，一線團隊能否承當，還在於公司文化形成的場。如何打造華為公司文化場，使得一線團隊勇於承當？任正非想到了都江堰，想到了李冰父子治水真經「深淘灘，低作堰」。

　　都江堰是中國歷史上最激動人心的工程，歷經2260年而不衰，是當今世界年代久遠、唯一留存、以無壩引水為特徵的宏大水利工程。與之興建時間大致相同的古埃及和古巴比倫的灌溉系統，以及中國陝西的鄭國渠和廣西的靈渠，都因滄海變遷和時間的推移，或湮沒，或失效，唯有都江堰獨樹一幟，源遠流長，至今還滋潤著天府之國的萬頃良田。都江堰所以能夠持續至今，還要歸功於李冰父子治水留下的清明智慧「深淘灘，低作堰」。

　　「深淘灘」中的「灘」指的是風棲窩下的一段內江河道，每年洪水過後這裡會有沙石淤積，必須每年勤修。「低作堰」指的是飛沙堰要低作，切忌用高作堰的方式在枯水季節增加寶瓶口的進水，那是一種急功近利的做法。飛沙堰過高，雖然枯水季節寶瓶口可以多進水，但洪水季節卻會造成嚴重淤積，使工程逐漸廢棄。為了保證枯水季節的灌溉用水，每年必須淘灘淘到一定深度，不可有任何懈怠。為此，相傳李冰才在河床下埋石馬，明代起改埋卧鐵，作為深淘標誌。

　　任正非提出的「深淘灘，低作堰」，可以有多重意義的解讀。

　　「深淘灘，低作堰」是對華為商業模式的一種概括。高科技企業「高投入，高回報」的傳統商業模式已經深入人心。當科技企業持續在研發上「高投入」，形成了一定形式的成本優勢時，企業無不正大光明地把「高回報」裝入袋中。有些巨無霸一旦形成壟斷，還千方百計地製造壁壘，壓制創新技術的應用。任正非不認同這樣的哲學。去年中國電信CDMA網路工程招標，朗訊、阿爾卡特、北電等巨頭紛紛投出了70億元~140億元的標，而華為卻只報出了7億元的超低價。一時間華為「裸奔」、「不正當競爭」等評論鋪天蓋地，而任正非很淡然。他認為，這既是華為成本優勢地頭力的集中體現，也是華為一貫經營戰略的具體體現。華為歷來秉持的是「低作堰」原則，與運營商形成共生的關係，用低價格減輕運營商的成本壓力，讓利給運營商，贏得其長期信任與合作，最終定能取得合理的回報。

　　「深淘灘，低作堰」是對華為內部運營模式的一種概括。從一線摸爬滾打出來的任正非，最重視一線的「深淘灘」。當公司一個一個的業務現場都具備了很強的突破能力，都能做到精進、極致時，作為所有業務現場突破能力的集合，即公司競爭力就會特彆強大。而要形成這樣一種局面，最為重要的是業務現場的所有層級的高管都能戒掉頤指氣使的工作方式，真正作為一線的服務生或僕人而存在，這樣就會形成心身合一的氛圍。任正非作為創始人，從來不缺乏貼近一線的激情和對一線的敬重，企業的命脈在一線。任正非的意識從不停留在理念和哲學層面上，他習慣於把意識化為具體行動。作為創始人，他不斷縮小自己的持股比例，不斷擴大著華為股東的群體，並不斷把公司利潤轉移為員工的福利，以至於華為的高工資成為中國的一道獨特風景。當然，這樣持續一貫的做法也產生了一些副作用：華為員工常常成為社會不良分子打劫的對象。

　　「深淘灘，低作堰」還是對華為學習型組織的一種概括。任正非是一個學習能力很強的人，學習能力強的一個最重要的標誌，是能夠隨時清空那些既定的經驗和做法。20年來，華為從一個2萬元的小公司躋身世界一流公司軍團，是中國現代企業史上的一個奇蹟。而任正非卻能清醒地認識到，現在到了一個轉折點，到了要否定華為以前成功的經驗、做法、體制、流程等等既定東西的時候了。華為只有「低作堰」，才能把公司積沉下的淤泥不斷排除，才能讓華為保持一雙單純的眼睛，才能把公司外部新的東西不斷引進來。有了這樣的氛圍，才能使華為上下堅定不移地「深淘灘」。他呼喚地頭力，呼喚一線追求極致的創造，就是這種不斷精進精神的體現。

　　「深淘灘，低作堰」才能在公司內外形成一個強勢的場，充分釋放公司全員的地頭力，承擔起提升人類福祉的使命。

原始出處：《數字商業時代》