知識管理——統籌篇

知識管理——統籌篇

[ 2004-11-2 21:04:00 | By: 大漠孤煙 ]

王德祿　　彼得?德魯克在《管理實踐》一書中認為，企業在選擇達到某一目標所需的結構時有三種具體的辦法：活動分析、決策分析和關係分析。以下我們試圖以此方法對知識主管的職責進行分析。 　　根據領先企業的實踐經驗，知識主管的主要職責有三個方面：制定知識政策，提供決策支持和幫助員工成長。 在設立知識主管之前，組織通常設有信息部門，其主要職責是開發和維護組織的信息系統。而知識管理的大部分職能是由各個部門分別執行的，如知識的收集加工、存儲、使用與創造等。這時的知識管理是分散的、隔離的，組織很難對其全部知識進行整合，因此需要制定統一的政策來約束組織的知識管理活動，使組織的知識流有序地流動。微軟公司在這方面進行了一系列實踐，例如，每開發一件產品，產品組的人員都要及時總結經驗和教訓，並通過研討會、傳播共享、交流等形式把一些潛在的知識挖掘出來。這些工作就是由知識主管來組織的。 　　一般組織人員的職責始終應是向上的，而知識主管不是組織的直線人員，其職責是雙方、乃至多向的。知識主管的工作主要是支持性的工作。根據瞬息萬變的信息和自己的經驗為決策者提出決策建議，並確定員工必要的知識基礎，便是知識主管的責任。 知識主管的主要任務有：了解公司的環境和公司本身，理解公司內的知識需求；建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境；監督保證知識庫內容的質量、深度、風格並使之與公司的發展一致，包括信息的及時更新等；保證知識庫設施的正常運行；促進知識集成、知識生產和知識共享的過程等。 知識主管需要做那些決策？這些決策會產生什麼影響？從上面的分析可以看出，知識主管不同於信息主管，其地位應居於首席執行官和信息主管之間。知識主管對於商業運作過程的作用就如同信息主管對於技術開發的作用。知識管理由信息管理髮展而來，某些企業把知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管。這將在不知不覺中把知識管理工作的重點放在技術和信息開發，而不是放在創新和集體的創造力上。倫敦商學院信息管理教授尼爾指出："公司中知識主管們的作用已經超出了信息技術的範圍，進而包括諸如培訓、技能、獎勵、戰略等。公司需要一位善於思考的人把人力資源同信息技術和營銷戰略等有機結合起來，發揮特殊作用"。 　　知識主管的工作具有探索性和挑戰性，這不僅體現為工作的創造性，而且由於這個職位無先例可循，幾乎沒有歷史經驗可以繼承。有一位管理學者說過，"僱員之所以重要，並不是因為他們已經掌握了某些秘密和知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的知識的能力。造就傑出知識主管的，是靈活性和對智力的戰略性運用意識。那種認為人在沒有先例可循的情況下能夠訓練有素地豐富、支配和管理不斷發展的知識中心的觀點未免要求太高?quot;目前來說，知識主管在組織的作用到底有多大，我們還難下定論。但可以肯定的是，在方興未艾的知識經濟時代，知識主管的作用必將是無可替代的。

知識管理——論證篇　　"知識管理讓你能夠發現和使用在你組織中已有的知識，而不用重新安裝輪子。" 　　一個製造型企業中的一大部分員工將在五年以後退休，除非企業迅速採取行動，否則企業將失去這些員工的寶貴經驗。管理者能否開展一項活動來把這些即將退休員工的個人知識轉移給年青職員呢？　　一個律師事務所來了一位剛畢業的大學生，能否建立一個傳授辦案經驗的機制，讓他很快地熟悉工作方法，提高在辯護中成功的能力？　　一個分公司的人員怎樣學習到另一個分公司解決問題得到的經驗和教訓呢？　　這些問題讓我們從感性上理解到知識的確是企業的一種重要資源。沒有很好的知識管理，這種資源就會在企業內浪費掉或流失了。　　哈佛商學院的教授巴頓說："知識管理讓你能夠發現和使用在你組織中已有的知識，而不用重新安裝輪子。"　　保持競爭優勢　　隨著知識經濟時代的到來，企業的外部環境變化越來越快。外部環境中的知識一部分雖具有社會公共產品的性質，但並不會因為它的存在而自然地增加企業的能力。企業的員工也忙於企業具體的經營過程，沒有時間與精力來關注外部環境中的新知識。　　知識管理部門可以把真正和本企業未來發展相關的知識放到企業的知識庫中。企業通過內部的組織學習，讓企業真正懂得並去應用這些知識。這些知識的學習是企業生存並跟上社會進步所必須的，否則企業就會落後於社會的發展而被淘汰。勞倫斯 普魯薩柯(LaurencePrusak)指出：唯一能給一個組織帶來競爭優勢的就是知道如何利用所擁有的知識和快速獲取新知識。企業知識管理就是一個企業集體對知識與技能的捕獲，而不論這些知識和技能是存在於資料庫中、被印刷於紙上亦或是存在於人們腦海里，然後將這些知識與技能分送到能夠幫助企業實現最大利潤和效益的任何地方的過程。　　實施知識管理的5大要素　　雖然知識管理還是一個不明確的概念，每個組織對知識管理有不同的解釋。然而，一些重要的因素能夠決定一項知識管理創新的成敗。要使知識管理成為成功地改造企業行為的有效理論，企業必須具備下列條件以保證知識管理的實施。領導參與。知識管理的開展是從管理人員認識到知識資源使用的低效率，並尋求改變這種狀況開始的。讓高層管理人員理解知識管理的意義，並且支持讓它成為現實而開展的各項活動是十分必要的。知識管理會涉及到組織中的每一個人，並影響到一些特殊的程序與政策。知識管理內的很多過程包括人與人之間的相互影響，所以高層管理人員的支持是十分重要的。安德森公司內部知識管理的領導者邁克說："成功地開展了知識管理的組織通常都有高層領導的支持。"制定知識管理髮展戰略。分析知識管理的技術發展趨勢，在企業內部哪幾個環節開展知識管理能最快地取得明顯的成效；決定是在企業內的某一個經營過程首先開展知識管理，然後在企業層次上全面地開展，還是從企業層次上直接全面鋪開。從總體上為企業知識管理的開展制定一個合適的戰略。　　建立一個來自不同職能部門的人員組成的知識管理部門。知識管理部門的工作人員來自不同的職能部門，他們就能夠從企業全局知識流動的角度來考慮企業的知識管理系統。他們能考慮到各自職能部門的經營過程和知識需求，這對捕獲所需要的知識也有重要的意義。由這樣的知識管理部門建立起來的知識管理系統是真正企業層次上的，而不是某個部門或過程的。在企業內知識共享的範圍越廣，知識創造的價值也就越大。為知識管理的開展提供資金支持，建立一套能夠支持知識管理過程的基礎設施。已經表明企業內部網(Intranet)是在知識管理領域獲得結果的最有力工具之一，它能讓點對點的交流在實時的基礎上進行，並提供了同步更新知識的方法。　　培養知識共享與使用的文化。我們中的很多人是在不共享的文化中成長的，德爾菲集團的柯爾說："組織沒有開展一個巨大的文化轉變而要讓知識管理系統能夠起作用是不可能的。"員工必須能夠看到共享的知識是怎樣讓他們的工作更簡單或者更好。開展能夠讓大多數員工受益的、能夠滿足整個組織需要的知識管理，會讓組織有一種向上的趨勢。員工只有理解了組織進行知識管理的價值，才會在價值觀上，進而在行動上進行轉變。由於隱性知識是最接近經營活動過程的員工的私人信息，很多員工會認為他擁有的這部分私人信息是他的個人價值所在。如果把這部分隱性知識拿出來與大家共享，他可能會因為沒有價值而失去工作。因此，培養共享隱性知識的文化，對隱性知識進行管理，這恰恰是知識管理的重要目的之一，隱性知識的異時、異地、異人的使用能給企業帶來巨大的價值增值。因此要鼓勵員工把隱性知識貢獻出來與大家共享。另一方面是培養員工積極使用知識的文化。知識的價值增值要通過員工對知識的學習，把它運用於實際的經營過程，並提高了工作效率來完成。因此在組織內要形成一種組織學習的文化。為了培養這種文化提供各種激勵是必須的，用各種補償或獎勵的形式來增加知識的共享與使用。知識管理中的障礙　　在經濟轉型期，面臨巨大外界變化的企業和企業家，其呼喚與盼望產生新的管理理論是必然的。但是，明智的企業和企業家還必須有成熟的心理準備，明白一個簡單的道理：當我們使用競爭這一辭彙時，出現在我們頭腦中的形象，不再是拳擊，而是短跑衝刺。企業家所面臨的挑戰，不是找機會給對方致命一擊，而是通過不斷創新，在永無休止的短跑賽中一次又一次的衝刺。知識管理擱淺的深層原因，是由於不同利益集團在研製、開發、實施知識管理理論的過程中為各自的利益打小算盤，都想搭知識管理這一新思潮的便車，肆意擴張本部門在企業中的地位。　　工厂部門想要藉此獲得更多的經費，人事部門想要藉機改善自己在企業中的微弱地位，連圖書資料室也想趁此摘掉服務性質的帽子。結果，一個原本想要打破人與人、部門與部門之間隔裂狀況的美好理想在一片擁護聲中變得面目不清、無法行動；甚至一些軟體公司現在也打著知識管理的旗號促銷產品，這樣一來，幾乎使知識管理成為一種無聊的口號。 說到底，知識管理的實施要求企業改變它們的行為而不僅是思想。

陳勁 朱小棣