任務導向和關係導向下的五種領導者

任務導向（工作成效）和關係導向（人員滿意），是領導力的兩個重要坐標。

　　 Blake和Mouton的管理方格（Managerial Grid），在每個坐標上畫了九個刻度。

　　 於是產生了五個角度，每個角度都代表一種類型的領導者。

　　 1/9型：十分關注人員滿意，基本不關注工作成效的管理者，典型的代表是工會主席。我們在工作中也會遇到工會主席型的管理者。心理學家Mayor在霍桑工廠的著名研究，引發了管理理念的變革。自此，重視人際關係的管理學思想形成了一個流派——人際關係學派。對員工好，讓員工之間關係融洽，任務自然就會完成得好。

　　 9/1型：十分關注工作成效，基本不關注人員滿意的管理者，典型的代表是戰俘施工隊的長官。戰俘們只是勞動工具，他們曾經是敵人，所以，只要給他們基本的人的待遇就可以了，絕對不能對他們太好。我們在工作中也會遇到戰俘施工隊的長官這樣的管理者。麥克里蘭的成就動機理論認為，親和動機太強，會破壞一個領導人的管理效果。他太想讓所有人都高興了，結果，不但不能讓所有人都高興，而且為了取悅下屬，而捨棄了業務目標。

　　 1/1型：人員滿意和工作成效都不關心的管理者，這也許就是老子所謂的「無為而治」吧。然而，無為難治。這類領導人價值不大，但是也不是毫無價值。我們相信，不管理有時比亂管理效果要好。老子說，「不尚賢，使民不爭。」則說明了領導藝術的另一個方面。

　　 9/9型：人員滿意和工作成效都十分關注的管理者，我們稱之為足球隊教練。如果工作中遇到這樣的老闆，你會感覺一直被鞭策著並且激勵著，你會很累，但沒有或者不好意思有怨言。9/9型領導人獻身事業，容易忽視自己和員工的生活質量。9/9型領導人具有強大的感召力，手下員工會心甘情願地為工作犧牲很多生活，儘管他們時常會抱怨老闆是工作狂。

　　 9/9型的領導風格，產生強有力的企業文化。美國西南航空公司在整個行業走下坡路的情況下，除了第一年外已連續獲利三十幾年。這家公司是典型的兩手抓，兩手都硬：它選擇了強悍的競爭戰略，同時，它高度重視團隊士氣。西南航空頻頻被評為最佳僱主的前幾名，被一致評為延誤最少、旅客投訴最少、行李丟失率最少。西南航空為提高士氣做了不少卓有成效的努力。他們寧可招聘能力平平但擅長團隊合作的員工，也不選擇能力突出，個人主義的人。對於新員工，公司提供人際關係能力的培訓。西南航空不怎麼提「明星員工」的概念，而重視「明星團體」。

　　 比爾·蓋茨認為：「團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。」微軟中國研發中心總經理說：「如果一個人是天才，但其團隊精神比較差，這樣的人我們不要。中國IT業有很多年輕聰明的人才，但團隊精神不夠，所以每個簡單的程序都能編得很好，但編大型程序就不行了。美國微軟開發Windows XP時有500名工程師奮鬥了2年，有5000萬行編碼。軟體開發需要協調不同類型、不同性格的人員共同奮鬥，缺乏領軍型的人才、缺乏合作精神是難以成功的。」

　　 5/5型：適度關注人員滿意同時適度關注工作成效的管理者，是典型的職業經理人。他們知道工作只是生活的一部分，而不是全部。他們關心員工，但是不做家長。管理學研究告訴我們一個曲線關係：團隊凝聚力低，生產力肯定低。團隊凝聚力太高，生產力也會下降。所以，單純強調任務和關係，恐怕都不是明智的做法。新一代員工越來越強調個體獨立人格，拒絕被洗腦，追求工作與生活的平衡，在這種情況下，5/5型的領導風格，最有可能做到中庸之道。

　　 你，會更重視人員滿意，還是工作成效？

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