談判成功的關鍵字：「不」

談判時的決策都是百分之百的感情用事。沒錯，是百分之百，心理學家已毫無疑問證明此點。有時候人們使用「談判學」的字眼，但「科學」的部分就是，「決策的背後是感情用事」。在坎普系統中，隨時都是腸胃檢查時間，因為談判確實是由這兒開始。曾提出你認為合理的事實、數據，但對手卻不同意的狀況嗎？他甚至不曉得你在說些什麼？我確信發生過這種事，因為靠「事實」無法贏得談判。因為事實和腸胃毫無關聯，所以事實是其次。想像一下吸煙的習慣。每個人可能都聽過癮君子大發高論，說只要他下決心，隨時都能戒得掉。那他什麼時候要戒呢？很遺憾的，大部分都要等到心臟繞道手術之後——更難以置信的是做完手術以後，還不是每個人都會戒煙。如果事實不能脫服煙槍改掉不要命的壞習慣，也難怪不能靠事實贏得談判。腦袋或者太迷糊，或者太僵化，但最主要的還是，真正的決策是在別處做成的。所謂「理性」，是在決策以後為了給決策找正當理由才出現的說詞。小心觀察自己及別人時，可以看到情緒層次（胃腸）到理智層次（頭腦）的轉換。每天，每個小時，甚至每分鐘，在某種情況下，我們在情緒和所謂的理智之間來回反覆。在做成決策之前，我們情緒翻騰，然後努力將之合理化。成功的談判必須完全理解情緒，並且善用這股決策力量。談判，甚至決策，的確都以情緒開始。情緒澎湃、多變、有毀滅性，雖促成初期決策，但未必是最後裁奪者。坎普系統把情緒視為正常，不抹殺情緒，教大家如何從情緒（形成的協議不能持久），前進到決策（協議可持久）。談判的確紮根在情緒之中，而且總難以擺脫情緒糾纏。談判者的工作是認清自己的情緒，以精準的決策過程克服感情用事。你的工作什至是要善用情緒，以做出精準決策。千萬別說「是」或「也許」無論是新客戶或參與研討會的朋友，我都跟他們說，談判中最好的「是」，就是「不」，以此激發他們思考。本書強調的「從不說起」也是激發讀者的方式，但意義不僅於此，這同時也是事實。談判的確是從「不」談起，不是「也許」，也絕不是「是」，而是斬釘截鐵的「不」。不管哪種談判，「不」就是我要聽的關鍵字，「不」之前的話都是打官腔。怎麼可能會這樣？因為「不」是一種決策，能讓談判桌彼端的對手，用心思考為什麼會得到「不」的答案，而力求能做出明確決策的責任感，才能幫助對手專註在真正的談判議題。對手必須為「不」負起責任，所以現在大家有共同的議題。事實上，我們很快會發現，光是邀請對方說「不」，就能改變談判的動能，對己方有利。但其他的答案：「是」和「也許」，並非真正決策，除了阻礙情緒的起伏之外，一無是處。這兩個答案只是浪費時間而已。「也許」讓兩方都摸不清頭緒。回答「也許」，並不能從對方那裡獲得有用的資訊或反應，因為這等於什麼也沒有說，攪亂一池春水而已。同樣的，聽到對手說「也許」時，你的情緒更是左右搖擺，對手是在說「是」嗎？我們幾乎達成協議了嗎？或者他只是為了教我退讓，在做最後一分鐘的部署？或者他其實是想說「不」，這個提案完全沒有機會？或者他真的是說「也許」，因為他也不知道自己要什麼？誰知道是怎麼回事啊！我什至可以說，「也許」代表的情緒成分勝過所有其他的東西。這絕不是一個決策，沒有理智成分，沒有給任何一方努力的方向。我要不厭其煩的強調，「也許」有如宣告談判破裂，假如不能快速超越這種階段，就馬上離開，因為再談下去也是浪費時間（尤其在碰到會使人抓狂的日本對手時，更要如此）。有些談判者不想傷害對手的感情，或危及談判，嫌「也許」聽起來都太強烈。有時候，對手經「讓對手說是」的洗禮後，連開頭都從「是」說起。但剛開始的「是」並不比「也許」好。因為這不真的是個決策，你的對手不可能真的同意你的說法。如果他同意，大家就不需要在這裡談判了。更重要的是，當對手說「是」，我們會很興奮，開始釋放大量腎上腺素、計算傭金、決定到底要買賓士還是BMW——在了解狀況之前，我們……怎麼樣呢？有了「需要」。一旦我們有需要，便開始失控。理智告訴我們「是」不會是真實的最終答案，但惹得情緒波濤洶湧。幾個小時或幾天或幾個星期之後，對方加入「如果」、「但是」、「然而」、「要是」等敏感字彙，我們便很快失焦，變得脆弱而易妥協。對方已然掌控大局。一開始就給「是」的答案，是欲擒故縱的伎倆，把我們陷在猛虎的柵欄里。大企業精明的談判者常常用這一招。「也許」毫無價值，而「是」又充滿陷阱，所以剩下的是「不」，一個真正的決策。我說過，「不」讓對手進入思考模式，而且會要求解釋，所以便有一個真正的議題可以討論。說「不」才能拿回主導權讓我們考慮一個幾乎任何企業談判時都碰過的典型情境。跨國企業同時和三家規模小很多的公司，針對特別企畫案進行談判，利用競爭對手的敵對關係，一家一家的要求降價再降價。最後，原先是跨國企業心目中第一選擇的公司「邦南沙」，厭惡跨國企業坐收漁利的做法，決定改變態勢，退出這場談判。他們的談判者告訴跨國企業，邦南沙不能也不願意再降價，也許邦南沙不是最適合這個企畫案的公司。簡言之，邦南沙說了「不」，也邀請跨國企業以「不」回應。現在大企業面對兩個難題。他們也許留不住最好的選擇，而其他兩家公司也可能和邦南沙採取同樣的立場，他們不再能在三家公司之間漁翁得利。因為其中一家寧可放棄成交，也不願意再退讓，跨國企業將發現態勢逆轉。接下來可想而知，當初拒人於千里的跨國企業開始釋放消息給邦南沙，使邦南沙公司得以掌握優勢，最後脫穎而出。這就是說「不」的威力。換過來，如果跨國企業的談判代表接受過坎普系統的訓練，並在一開始就知會對手：「歡迎隨時說『不』」呢？那麼整個談判過程會快得多，大家可以早點進入實質議題，不必停留在情緒性的猜疑中。雙方可以針對重點協商省下可觀的時間、金錢、資源。這是關鍵：說「不」可以跨越情緒或無關緊要的問題，直達要害。追求決策型的談判，而非浪費時間在情緒性的雙贏。前面提過一無是處的「也許」，正是日本人談判的藝術。現在講的是跟日本人說「不」的故事。我的客戶是美國公司，他們和日本大企業簽了所謂的「雙贏」契約，為此每年付出虧損數百萬美元的代價。即使合約期限要再五年才到期，董事會很清楚不重新議約，公司的麻煩就大了。一如預期，當初負責談判的幾位主管齊聲反對，認為公司重新議約的要求，勢將危及日本市場的布局，重新議約絕對行不通。但總裁下定決心，宣告履行合約才是不可能的任務。開始重新議約的十八個月後，案子終於送到日本大企業最高層。而美國這邊的談判代表一再表明，「如果無法同意，就說『不』。合約一定得改，但如果新約有不妥之處，就跟我們說『不』。」那些日本人真的倒抽了一口氣，彼此交談二十多分鐘，還休會商議。我的客戶平心靜氣的等候，最後日本企業終於回覆，可以接受我們的條件。邀請對方說不，可以使他們的思維更透徹，引起他們的注意。如果回應是「不」，就可以深入細節，從問題點開始推敲。結果，邀請對方說「不」卻直接達成協議。當初說會摧毀和日本經銷商關係的預言呢？胡說八道而已。兩家公司現在擁有高度互利的合作關係。長期來看，「不」的確是最安全的答案，不僅不會破壞商業關係，反而能與對方建立關係。你想要雙贏嗎？說「不」、誘導對方說「不」、聽到「不」才是真正的雙贏。
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