海爾張瑞敏：CEO成為組織設計師，讓「用戶付薪」

虎嗅註：與任正非、柳傳志等老一輩企業家一樣，張瑞敏也在思考著自己企業在互聯網時代中的轉型，如今，他把海爾的目標設定成為一家互聯網公司，同時清晰認識到企業做「互聯網+」轉型，必然會遭遇很多的失敗。張瑞敏近日接受《金融時報》英文版安德魯·希爾（Andrew Hill）的在採訪中，回答了對方關於企業管理、變革，以及互聯網時代CEO角色如何轉換的問題，他表示，自己現在是海爾的組織設計師。而海爾正從一個大組織向微型企業結構組織轉變，其實踐經驗是將集團與個體進行同一個目標、同一個薪酬的考核，通過「用戶付薪」，整體上類似「全體共治」。本文轉自FT中文網，原標題《張瑞敏接受FT採訪實錄》，虎嗅進行了摘編。

安德魯·希爾：看了海爾的發展歷程，我們感覺，您所做的，比德魯克所創造的更進一步。為什麼您認為這樣的變革是必要的？

張瑞敏：主要的原因就是我們感受到了互聯網時代的壓力。互聯網時代的用戶需求是個性化的，如果讓用戶的要求經企業組織里的所有程序走完，可能什麼機會也沒有了，必須變成讓員工和用戶結合到一起。因此，我們現在就分成很多很多小微，有上千個小微，目的就是叫每一個員工對著用戶。

安德魯·希爾：這些小微企業的工作是如何協調的？

張瑞敏：這是個很好的問題。在海爾，叫做「兩個同」：同一個目標、同一個薪酬。在小微企業，大家變成一個共同體，目標是一致的，同時薪酬也是一致的。舉個例子，原來他是設計，我是銷售，你是製造，各自是一步一步傳遞的，但現在我們成了一個共同的整體，要創造共同的需求；如果別人的產品利潤率是10，而我們創造的利潤率是12，那這個2就是大家應該得到的報酬。我們把這種機制稱為「用戶付薪」。

通過「用戶付薪」，大家一下子就聚集到一起去了；如果有些人不行，那他就要退出去。這像一個生態圈，表面看很鬆散，但是通過用戶付薪架構，一下子把大家推到一起去了。

安德魯·希爾：在這樣的小微企業中，每個人都是創客。您剛才說，他們的薪酬是一樣的。那麼，對於具體每個人而言，激勵機制在哪裡呢？創造出更多的銷量，或者更大的利潤空間，可以跟薪酬直接掛鉤嗎？

張瑞敏：薪酬都是一樣的，但我剛才說的是初期階段。小微必須在市場上得到認可，比如說有風投投它，他們也要跟投，從A輪一直到最後，這個過程可能有很多人會被淘汰，而一直堅持到最後的，跟投部分的增值可能會很多。當然，風險和將來的收益是成正比的。現在有一些人，為了跟投把房子都抵押了。

安德魯·希爾：如何讓大家看見小微也是海爾的一部分，而不是互相獨立的公司？是通過「海爾」統一的品牌，還是由海爾為他們提供利益？從傳統來說，企業可能會有公司品牌，下邊的業務會發展出各種網路，但公司還是會給這些團隊提供核心的支持，比如財力、人力之類的。各種小微團隊是否會從海爾獲得支持？

張瑞敏：主要是兩條。第一，就是戰略方向，這點非常明確。公司要求，某個業務你應該做到最後，而且應該和別人不一樣，有差異化。比方說，你做一個平台，但這個平台應和別人的平台不一樣。這是受公司控制的一點。第二，公司是一個平台，小微要在這個平台上發展，財務、人力等等很多要給你一定的支持。如果風投投你，公司也會投一塊，你本人也要跟投一塊，到最後你就成為小微的一個股東，不一定是控股，也可能是佔小股。當然，別人會知道，海爾是你的一個股東。至於「海爾」這個品牌，小微也可以用，打造另外的品牌也可以。

安德魯·希爾：在現在的形勢下，許多組織的領導人都在放權，把控制權放給下面的員工。您是放權的代表，給員工很大的權力。而且，還有種聲音認為，海爾可能最終就沒有傳統意義上的員工了。那麼，小微最終可以完全獨立於海爾自主發展，還是說仍然對它有一定的控制和管理呢？

張瑞敏：首先，我不是像傳統企業那樣管理和控制它。海爾和小微的關係，就是它的股東；但是，這個股東和社會上的股東也不一樣，後者是看好就買你的股票，看不好就不買，而我這個股東佔有一定的股份同時要求小微向我們要的戰略方向演進。另外，小微要在海爾這個平台上運行。所以，我個人認為，將來企業可能會消亡，但組織還會存在。這些組織，就像我們的小微，可能會發展得越來越大。現在有的小微公司已經獨立了，可能會上市，將來可能會有很多小微公司成為上市公司。但上市公司，我也還是它的股東。

安德魯·希爾：您覺得，這種新型的組織型式是一種全新的、前所未有的組織型式嗎？您在思考的時候，有借鑒到其他國家的管理實踐和元素嗎？在我看來，小微企業有一點點像日本一些公司里的自我管理團隊，而網路化組織，又有點像私募股權集團。

張瑞敏：簡單地說，海爾這種組織型式，是根據互聯網帶來的挑戰和機會所進行的變革的結果。實際上，我們也一直想找一個可以學習和效仿的樣板，我到很多國家尋找，但沒有找到。

日本企業的阿米巴和我們完全不一樣。它是在傳統的科層制組織里給一點空間。我親自到阿米巴現場去看了。它是由上級給下屬定一個課題，比如把某項技術改進一下，然後阿米巴成員就去研究如何改進。其實，這和原來的傳統組織沒有多大的區別，只不過是你可以自願組織，但是由上級定題目。最大的不同在什麼地方？阿米巴不面對用戶，而是面對上級，而我們要員工面對用戶。這是完全不一樣的。我和稻盛和夫先生交談過兩次，他也認為是不一樣的。

另外，與我們有一點相象的，就是美國人提出來的新觀念、新模式——「全體共治」。它從2007年開始得到美國管理學界的肯定，到今天一共進行了8年試驗，最大的試驗企業叫美捷步，只有1500人。而且，我看到美國的一些文章說，現在也遇到了很多問題。之所以遇到問題，是因為它不像我們完全拆散了，讓小微直接面對市場，自己去獨立經營。

我們倒是想找一個學習的樣板。我到美國見了在管理界非常有名的學者加里·哈默爾，希望他能推薦一些樣板。他說自己走訪了全世界很多公司，還沒有看到有大公司這樣做的，只有海爾。所以，我們現在做起來非常困難，就是因為沒有什麼可以效仿的標杆，完全是自己在探索。

安德魯·希爾：現在海外有沒有分公司設立小微？比如，我在奧地利能不能成為海爾平台上的小微呢？

張瑞敏：現在還沒有。俄羅斯有。

安德魯·希爾：可能您了解過亨利·明茨伯格是如何跟蹤一個管理者的日常工作的。相比於10年前，您現在的角色乃至日常安排有什麼不一樣？

張瑞敏：太不一樣了。在10年前，我會不停地研究市場上的一些變化，定出一些戰略或目標，然後召開各種會議，把要求分解到各個部門，然後每天都要盯著，保證一定要做到位。基本上是這麼一個情況。

但是，現在完全不一樣了，我只要盯住那些創業團隊有什麼問題，能不能在這條道路上真正成功？或者換句話說，我現在盯住的，就是開放性。舉個例子，我們要求實現「資本和人力的社會化」，資本這塊不是像原來那樣要求公司撥款，而是能不能吸引風投；人力，要盯是不是有全球最好的資源願意到你這個地方來？

簡言之，過去是在封閉的系統里，把決策灌輸下去，然後他們給我結果，我再來檢查問題，現在是開放，看能不能把全球最好的資源引進來；過去，他們遇到問題一定來找我，由我來決定你做得對不對，怎麼去解決，現在不允許來找我，一定要找市場，一定要找全球的資源，反過來變成我問他們，「你開放了什麼？」

安德魯·希爾：如果您的理想完全實現，那CEO還有沒有存在的必要？

張瑞敏：你提了一個很好的問題。組織怎麼樣才能更好地發展？可能總需要有人來研究和設計，我可以做他們的「組織設計師」。

安德魯·希爾：非常非常好的一個想法。

我總結一下，海爾正處於一個不斷演進的過程當中，在中國部分正在推進小微化。您的角色已經轉變到要求小微企業變得更加開放，讓他們能夠自己決定，利用外部資源和資本。但對於中國以外的公司而言，您的角色可能還是一個傳統CEO。