大客戶銷售：如何判斷項目階段？

銷售人員接受培訓，大多是從銷售漏斗開始的。

在銷售漏斗中我們把銷售劃分成幾個階段，比如從定位和發掘「目標客戶」開始，通過收集客戶信息加以分析、拜訪並贏得好感而發現銷售機會，從而進入引導並確認客戶「意向」的階段。在此階段我們要積極發現客戶的問題及影響，並不斷地探索客戶的需求，引導客戶認識問題並鼓勵採取行動，讓客戶對我們的產品和服務感興趣，這樣就進入了「立項」階段。在立項階段我們要確認需求，面向客戶的關鍵角色制定銷售競爭策略及關係策略，拜訪高層贏得信任之後，進入提供客戶個性化解決方案的「方案」階段，方案贏得認可之後會進入「商務階段」，排除客戶疑慮、報價並商務談判，直至「成交」，實現收入完成銷售。

銷售漏斗中「目標」、「意向」、「立項」、「方案」、「商務」、「成交」這些階段的定義和劃分，讓銷售的過程更加清晰、進程更加明確，所以銷售漏斗一直指導著我們。銷售漏斗的階段劃分，對項目判斷和把控、銷售管理、銷售預測等工作起了關鍵的作用，對將銷售運作的標準化有極大的價值，是銷售人員的必修課。

但是，在判斷項目所處的階段時，我們很多銷售是將「我是否完成了這個階段應該做的動作」來作為判斷的標準，結果有時候我們發現該做的工作都做了，客戶就是不簽單，甚至這個項目莫名其妙地消失了，客戶不做了！

我們分享一個「掩耳盜鈴」的故事：

有家中型的流程製造企業是我的客戶，他們使用了我們很多的管理軟體，包括全公司的供應鏈、財務、辦公自動化等很多管理系統。這家客戶和我們合作多年，總經理幾次出席我們重要的活動並現身說法，和他們企業分享他們的經驗和感受，主要的副總、部長也都是我的老朋友，彼此經常走動並小聚。

那次聽說他們企業希望將生產管理起來，也就是說要選購一套生產管理系統，我得到這個消息後很高興，因為幾年來我持續賣給他們很多東西，買生產系統，當然要和供應鏈系統整合，這樣才能管理他們的生產投料產品入庫，還要和財務系統整合才能管理他們的生產成本，再說我們服務又這麼好，大家對我們的產品和服務如此滿意，這次的生產系統肯定是買我們的。

我們向來非常重視客戶，客戶有需求要儘快行動，迅速組織了公司的優秀顧問幫客戶做調研、設計方案。方案設計出來之後，又給對客戶的管理層做了方案彙報，客戶並沒提出什麼異議。緊接著就是報價，我的目標叫作一舉拿下，沒什麼可猶豫的！

因為我們有生產管理系統，方案客戶也同意，價格也不貴，特別是又有這麼長時間的合作歷史，就等著客戶和我進行商務談判了。這時我已經把這個項目錄入了銷售漏斗的「商務階段」。

報價是要有技巧的，即要照顧市場價格，又要照顧自己的公司和產品的價值，還要照顧客戶的「面子」，所以我在報價時用了心思。聽說客戶的預算在70萬左右，我報了78萬，那8萬就是留給客戶的「面子」。我接下來的任務，就是在商務談判過程中，把這個面子順利地給客戶，然後把錢拿回來。

我們進行完商務談判，成功地把面子給了客戶的主管副總，因為他被總經理授權負責此項目，我只要把這個副總「搞定」問題就不大了。當我把報價連同方案交給負責的副總經理時，副總覺得沒什麼問題，方案大家沒什麼意見，價格方面又有了優惠，又是老客戶彼此這麼信任，「我們買管理軟體還能買別人的嗎？我們走個合同審批流程。」

幾天後我給這管副總打電話「合同處理的怎麼樣了？」副總告訴我「差不多了，就等總經理簽字。」我問「總經理在嗎？」副總說「應該在，我一會兒去看看，有消息我通知你。」

兩天過去了，副總沒有通知我。這家客戶很忙，我是知道的，因為是民營企業，總經理事無巨細，桌子總是摞著厚厚的合同和文件需要他簽字，晚一兩天是很正常的事情。

可我心裡也著急，馬上就要季度末了，這筆款這季度收回來，我還可以拿季度超額獎，所以我給副總打電話「總經理在家嗎？」副總說「不巧，昨天總經理出差了。」我問「那合同怎麼樣了？」副總說「總經理回來我馬上找他簽字，完了我們就抓緊實施！」我又追問了句「那總經理什麼時候回來啊？」他說「三天後吧。」

又過了三天，我知道總經理應該回公司了，又給副總打電話「老兄，怎麼樣啊，總經理簽字了嗎？」他說「我馬上去，我馬上去！」當這位副總拿著合同找總經理時，總經理問了一句話「我們這次買的生產系統能和底層的自動控制系統作介面、實現生產數據的自動採集嗎？」副總聽了猶豫一下說「這個事情我得問一下。」

就當我正在給老闆拍胸脯，月底之前再回款40萬，保證超額完成任務的時候，副總的電話打來了，他問「你們這個系統能和控制系統做介面、自動取數嗎？」我說「能啊，肯定沒問題，這點你放心好啦！」作為銷售要象狼一樣，咬住就不要放鬆，此時此刻我當然要追殺一下，緊接著問「合同什麼時候能簽？」副總說「我馬上和老闆說一聲。」

副總回去和老闆彙報「他們可以做」之後，老闆又問了一句「你確定？真的可以嗎？關於這個他們做過哪家啊？」這時候的副總雖然和我關係很好，但他對我們是不是能做、或做過哪家成功客戶沒有考察，心裡沒底。如果這時候他說「可以」，那麼他將承擔說「可以」的風險，如果後期做不好就全是他的責任。當然他不能說「不可以」，更不能說「老闆你等一下，我再去問問」，那樣都會顯得他很無能。

見副總猶豫不言，總經理遞過來一本印刷精美的宣傳冊和一張名片，說「我去上海出差三天，參加的就是自動化控制大會，有個專門做生產控制的公司不錯，他們講的就是我們想要的，這是他們資料，你聯繫聯繫！」

一周以後，合同簽了。

我心中的她結婚了，她的老公不是我。

副總不知道這家公司的背景，也不知道這家公司和老闆是什麼關係，也沒法和我說什麼，所以在經過一次方案溝通後，快刀亂麻直接和那家公司簽單了。而我給老闆的月底回款40萬的承諾，化為了泡影。不僅我的老闆被我忽悠，我老闆的老闆，也被我的老闆忽悠了！

雖然我在後期努力，簽回了20萬的系統介面開發費，但是對於那個70萬的「單一銷售目標」來講，我已經丟掉了。

有沒有發現，當我接到那個副總「你們這個系統能和控制系統做介面、自動取數嗎」的電話時，我認為這是顧問的疑慮，我必須排除這個疑慮並給客戶樹立信心。但事實上，客戶的需求發生了變化，特別是客戶關鍵人的需求發生了變化，我已經不是在「商務階段」，而是回到了「方案階段」，甚至「意向階段」了。也就是說，有時候我們的項目是在漏斗中上下跳動的！小的變化都可能改變項目的階段。

從銷售漏斗來講，我的銷售過程和動作是沒有問題的！但我們在應用銷售漏斗的過程中，很少向上逆向移動，除非是項目丟了，又重新成為下個目標客戶。這個問題的原因，在於我們忽悠了一個極其重要的問題，那就是客戶的角色！

項目階段的劃分，是根據「客戶」這個總體和組織結構劃分的，而對客戶決策角色、決策流程，甚至客戶的內部政治關係，都被忽略了。有時候企業內有兩個觀點，一個「主張購買」，一個「不主張購買」，如果我們和「主張購買」的角色關係好一些，那麼我們的項目階段就處在「立項」階段，如果我們和「不主張購買」的角色關係好一些，我們的項目階段可能處在「意向」階段，而這兩上不同的階段，竟然是發生在同一家客戶、同一個時間、同一個項目上！

正如我在上面的案例中，給客戶講完方案並報價之後，項目處於「商務階段」，而總經理的意識中可能項目還處於「方案」階段，這就導致了「掩耳盜鈴」。

老子在《道德經》中講「為之於未有，治之於未亂」，就是告訴銷售要想盡各種可能的發生。項目階段的判斷，不僅要考慮我們當下所做工作的內容和重點，還要考慮我們是在向誰做，還會有誰處於「不同」的階段需要我們去「補課」。我們發現，同個時間的同個項目，我們可能要面向不同的角色，做不同的工作！

在複雜銷售中可以基於通用的漏斗管理模式，把管理複雜銷售的項目階段簡化成「意向」、「方案」、「商務」、「成交」四個階段，來標識這個項目的總體階段。而對複雜項目中的客戶關鍵角色，則需要設置多個「階段」，去觀察不同角色的不同形態，從而制定策略。項目的總體階段受客戶每個關鍵角色所處階段而綜合決定。

對銷售來講，銷售漏斗和項目階段那些有形的行動和流程，正如手中的劍。

對於高級銷售來講，可能手中已無劍，而劍在心中！