見證了1000家新創公司的生死後 她總結出6條創業者忠告

編輯導讀：本文摘自Y Combinator（以下簡稱YC）創始合夥人 Jessica Livingston在女性創始人年度會議上的分享。Jessica 見證了 YC 1000多家公司的起起伏伏，從中她總結出創業者要想成功的六條法則。這也是她對 YC 創業者反覆強調的忠告。

這是 YC 一直信奉的一句話，歷經 11 年時間，見過 1000 多家公司，我知道我們選擇了正確的信條。

事實上，作為公司的創始人，你所做的任何事都沒有「做出人們真正想要的東西」這件事更重要。你可能是公司極好的代言人，你可能具備極強的融資能力，你甚至對技術方面也頗為精通，但如果你沒有打造出一款滿足真實需求的好產品，你就算不上成功。

如果你還在找尋一個 idea，那麼我的建議是，去解決一個你親自碰到的問題。這樣的話，至少這個產品有一個人真的需要（雖然這個人就是你自己）。這樣做的另一個好處是，當你也成了目標市場的一部分，你就能自然地獲取一些市場洞察。

不過，需要注意的一點是，你要儘快從「只為你自己服務」轉變到「滿足他人的需求」。而要知道他們想要什麼，你就得先去瞭解這部分人。他們對你目前做出來的東西滿意嗎？如果不是，為什麼？儘量多跟你的使用者交流，即使這會影響到生意一開始的規模。事實上，我所瞭解的公司中，沒有一家認為自己跟用戶溝通「太多了」。

另一方面，你要對自己的想法保持一個開放的態度，因為好的想法總是在不斷疊代、進化的。

在所有 YC 的公司裡面，這種類型的公司最著名的例子就是 Airbnb 。

他們最初提供的是一些供會議使用的氣墊床，後來從會議室變成臥室，再到整個房屋。關於最後一步的進化還有一個小故事。

話說 Barry Manilow 要出去旅遊，他的鼓手是早期的Airbnb 房主，於是他跟 Airbnb 說，Barry 要出去旅遊了，他是否能在這個期間將屋子出租。Airbnb 那時還有一點遲疑，因為他們那時候還叫做 AirBed and Breakfast，還不是 Airbnb 。不過最後，他們還是說了 Yes，後來這種模式就成了 Airbnb 的主要業務。

所以有時候，使用者就是你的路標。當新創公司處在非常早期的階段，要保證公司在一條正確的道路上的方法就是打造產品，不斷跟用戶交流，別無他法。

YC的 1000 多家公司中，最顯著的一個特點就是，最成功的那些創始人都是始終專注於他們的產品和用戶，幾乎到了狂熱的地步。頂尖創業者不會將時間花費在其他事情上。

下面我列了幾個點，這些是創始人的注意力容易被分散的地方。

-跟投資人喝杯咖啡-與潛在的收購者攀談-社交-招募顧問-建立合作關係，希望帶來更多用戶-在做出真正的事之前，就花大量時間在PR上-在社交媒體上撕扯-各種參會

如果你做到了我說的前面兩件事，那麼增長是一個自然的結果，同時也是一條衡量你是否真正做到的標準。如果你的增長率不錯，比如每月保持 10 %的增長，那麼公司是處於一條正確的軌道上。如果不是，要麼你不夠專注，要麼公司沒有在做正確的事。

在 YC，我們經常說的一句話是，You make what you measure（度量使你更進一步）。你需要確定一個增長的目標數字，然後專注朝著那個方向不斷努力。而最好的度量指標就是收入。

專注於增長還可以讓你免於陷入「否認現實」的狀況，這是創業者的嚴重危機之一。由於某些原因，創業者總會在公司碰到問題時做出「否認現實」的判斷。

比如，創業者經常會否認自己所犯下的錯誤。他們還會否認自己把時間花在了不那麼重要的事情上。「否認現實」幾乎是新創公司的隱形殺手。但是如果能專注在「增長」這件事上，那麼你就不會一味否認，因為數字本身的漲落就說明了一切。

當然，如果你連「需要專注於增長目標」本身也予以否認的話，那我就無話可說了。我們經常會聽到創始人說：「我們目前不會專注於[增長]這個目標。」有些時候，這麼做沒錯。但往往當我們聽到創始人這麼說的時候，你都可以想像這樣做的結果會是什麼。

光是保持增長還不夠。公司可能有不錯的增長率，然而還是會死。比如你把錢燒完了，再也融不到資。

關鍵問題在於，你是否處於所謂的「默認生存」或者「默認死亡」的狀態中（Paul Graham 在 2015 年 10 月曾撰文探討過這個問題）。

「默認生存」（Default alive）指的是，如果公司支出保持當下水平不變，收入穩定在某個增長水平，那麼你會在燒完錢之前達到盈虧平衡點。反之，「默認死亡」（Default dead）則代表你做不到。

我們現在會向所有的 YC 創業者提出這個問題，要求他們明確答案。問這個的好處在於，你除了能知道某個公司的運營狀況外，你還能將創始人們拉出「否認現實」的慣性中。因為「錢快要燒完了」是他們經常否認的另一個事實。

為什麼新創業公司會把錢都花完呢？因為花的太多。

現在創業公司主要的開支就是薪資，所以開支太多實際上就等於你「招太多人」。

如果說創業公司在第一階段會犯的大錯是「做一個沒人要的產品」，那麼在第二階段的錯誤就是「招過多的員工」。

我清楚地瞭解「過度招聘」有多麼危險，因為 YC 的公司經常會犯這個錯誤，不管我們如何提醒他們。

過度招聘帶來的後果就是你犯錯的空間也被擠壓了。公司燒錢的速度越快，留給扭虧為盈的時間越少。對新創公司來說，因為通常是由缺乏經驗的創始人管理公司，同時又在做創新性的事，所以公司步入正軌的時間往往比你預期的要更長。

這其實是一個致命的組合——你想，如果你在把事情做出來之前就花光了錢，你就不得不在公司看起來還是一隻「醜小鴨」的時候，就去募更多的錢。這樣一來，即使你走在正確的路上，現階段看起來也會顯得「不靠譜」。投資者一般不喜歡這樣的公司。

因此，如果你募到了錢，必須對「燒錢」這件事持以相當謹慎的態度。在招聘時，要考慮到未來可能出現的不樂觀狀況。比如把事情做成所花費的時間，比你預期的要久得多。如果在創業公司裡有一件事是可以預見的，那就是「不可預見的麻煩」。

我總是見到一些新創公司在正確的軌道上死掉，就是因為他們的團隊擴張過快了。

當新創公司要以「醜小鴨」的面貌去融資時，它會變得飽受爭議。而之後的輪次更為艱難。那些種子 / 天使融得非常順利的創業者總以為 A 輪也是如此，但現實往往事與願違。

我們經常聽到創始人說，「我們已經花光了所有的錢，現在打算出去融個 A 輪。」 說得就好像他們要再去趟 ATM 機領錢那般輕巧。而當我們問及公司現在的狀況時，得到的回答往往是：發展比較慢，燒錢比較多。結果就是，我們不得不告訴他們，你們融到 A 輪的希望極其渺茫，為了活下去，公司必須大轉型。

很多新創者不知道的是， A 輪投資者與種子輪投資者的視角是有區別的。種子投資人看的是「希望」，A輪投資者看的是公司的業務表現。

他們清楚地知道，VC 的回報大多集中在大贏家。因此，只有當公司清晰地展現出贏家路徑時，他們才會想投你，並且還可能付一個高價。而即便公司是在一條正確的路上，但仍處於從「希望」向「業績」的轉變過程中，他們不會投資。對他們來說，一個創業公司是處於正確道路的半道中，還是走在一條錯誤的道上，並沒有太大的區別。

以上就是我對創業者的六條忠告。你可能覺得我所描述的創業公司處境非常可怕，但沒辦法，我看到的現實就是如此。不過有個好消息是，這是一張相對完整的 list 。如果你避開了我所提到的這幾個雷區，那麼恭喜你，公司的狀況應該不錯。

最後總結一下，如果你在做一個用戶真正想要的產品，專注於讓用戶更加滿意，並且確保業務有不錯的增長率，沒有過度招聘，那麼，你將成為命運的主宰者。要知道，這一點，極少數人能夠做到。

本文授權載自：網易科技