星巴克的最後十英尺

作者: 章勱聞 時間: 2012年11月06日 來源: 財富中文網

在中國市場，與其說這家咖啡連鎖公司三年內要複製1,500家新店，不如說他們要把一家個性化的門店按照不同地域的需求重新開張1,500次。

星巴克中國總裁王靜瑛圖片提供：Qilaii Shen王靜瑛的名片上除了印著「星巴克中國總裁」，還有一個綠色的咖啡豆標誌，邊上註明了「咖啡大師」的稱號。談起咖啡，她可以在你還沒有坐穩的時候就立刻掌控話語權，從美式咖啡的醇度、酸度到不同年份咖啡的口感不同，一口氣講出很多你不曾想的細節。星巴克中國區總部，也被稱為支持中心，離上海虹橋機場很近。這位來自香港的女性職業經理人去年下半年開始在這裡工作。此前，王靜瑛已經為星巴克效力12年以上，曾掌管香港和澳門超過110家門店的營運。

在星巴克的版圖中，中國已經不屬於亞太區，而是一個足夠大的獨立區域市場，並且將在兩年後成為這家跨國公司的第二大的本土市場。而未來的三年中，星巴克在這裡平均不到一天半的時間就將開出一家新店，2015年門店數量將達到1,500家。我們知道在某些美國城市的每一個紅綠燈附近都能看到至少兩家星巴克，但是在中國這個距離總部遙遠的市場要以這個速度發展對於年輕的王靜瑛來說仍然是個不小的挑戰。

雖然近年來經歷了逆境，這家來自美國的明星公司現在重新回到了初創文化的有效激勵之下。創始人兼CEO霍華德·舒爾茨去年出版了新書《一路向前》。書中詳細地記錄了他作為前任CEO率領一些相同價值觀的優秀領導者在四年前重新接管這家公司並努力復興的心路歷程。「他是一個非常會激勵人心的領導者。」王靜瑛對舒爾茨的評價讓人回想起了很多書中的場景。畢竟對於舒爾茨來說，要讓一條偏離航向的大船回到航線上，比最初懷揣夢想駕駛一艘小艇出海要難得多；而很多優秀領導者的共同特質就是可以感染身邊同樣優秀的人，將公司的價值觀統一起來，最終產生教科書上無法解釋的效率和戰鬥力。

在與《財富》（中文版）的對話中，王靜瑛幫助我們解讀了很多公司戰略，並且讓我們了解到它們是如何被有效地運用到新市場中。我們懷揣的問題大多源於這家公司身上的一些神秘特徵：比如公司的對象人群很難界定，因為忠誠的顧客中既有街頭巷尾的退休老人，代表城市中等收入的警察，也有高高在上的第一夫人。要解開這些困惑，得從一個共同的問題開始：舒爾茨和王靜瑛等人反覆提到的連鎖門店社區化的能力來自哪裡？

無論在奢侈品商家聚集的北京華貿還是古都西安，每家星巴克門店第一眼看上去都有自己的特色；但是事實上他們每個季節的音樂由美國總部選擇提供，咖啡豆都由支持中心統一派送，門店的色彩由上海總部的設計團隊定奪，甚至連菜單看上去也許都和你公司樓下的那家門店差不多。那麼吸引當地人的特色究竟來自哪裡呢？如果仔細閱讀舒爾茨的書，會發現其中給出了明確的答案，那就是人。

就像中國年輕的IT公司員工習慣互稱同學一樣，星巴克的員工也有個稱號——「夥伴」。而這些夥伴中最重要的、也是數量最大的一群人就是遍布全球各家門店的咖啡師。要讓一杯意式濃縮咖啡在地球的另一頭被精確地在兩分鐘內複製出來，帶上同樣的香味和口味，用當地人感到親切的微笑和眼神送到顧客手中，其中的管理難度常人無法想像。這就是一個龐大生意中「最後十英尺」的挑戰。

王靜瑛在中國已經有上萬位「夥伴」，他們在這最後十英尺服務著最近十多年來才開始普遍接受咖啡的本地顧客。她透露了幾項人才獲取上必須恪守的原則：首先在快速的擴張過程中，寧可虛位以待，星巴克中國也從來不會降低候選人的標準。至於標準，「我們不需要和我們有不同價值觀的人。」她強調。放在別的公司價值觀很難界定。但是在星巴克，這已經是靈魂般的存在。這種價值觀來自1982年舒爾茨在米蘭無意中感受到的咖啡文化——一位技藝嫻熟的咖啡師一邊「壓緊咖啡豆、蒸牛奶、製作濃縮咖啡、調製卡布奇諾，同時還與站在吧台旁的顧客們閑聊，他好似在跳舞，一系列動作優美極了。」（摘自《一路向前》——編注）這種義大利人的富有魅力的日常生活，人與人之間的溫暖，加上美味的咖啡甚至可以減慢生命的步伐。這也就是舒爾茨創辦星巴克的源動力。所以從價值觀的角度看，他與第二任接班人之間產生的巨大衝突也在於此。後者為了保證華爾街要求的增長目標，開始改變星巴克核心價值。比如當發現早晨可以大量銷售三明治，三明治就成為了門店夥伴們的主營業務之一。以至於星巴克店內烤焦的乳酪味一度蓋過了咖啡的香味。在取得財務業績的同時，這家公司的核心價值開始喪失。而當時的舒爾茨已經退出日常管理，只能作為一個旁觀者目睹著一切的發生。

今天，我們看到中國的星巴克門店的櫃檯對面往往有一個木柜子，其中放滿了星巴克和咖啡相關的各種紀念品，包括杯子和咖啡豆等。而在創始文化回歸之前，同樣的地方甚至已經開始銷售DVD機和長毛絨玩具。為了滿足華爾街和股東的短期目標，而謀殺一家優秀公司長期發展目標的情況並不罕見。這就是逼迫舒爾茨等人重新掌權的起因。

回歸之後，舒爾茨的管理層培養了大量具有最初創業家精神的夥伴，他們自信而果斷，對於咖啡和服務的品質有著很高的追求。王靜瑛也是其中一員，她中英文語速都很快，用詞和她的衣著一樣簡潔而職業；尤其是談到原則問題，她的回復往往簡短並且帶著一種不容置疑的氣度。「我們從來不會在培訓方面打折扣，如果夥伴的能力不到位，我們會一直訓練下去。」這是她強調的第二點人事原則。「我們不會讓任何夥伴在沒有準備的情況下就開工。」她指出雖然單純從財務數字來說，她的位置上會有很多誘惑，而對於以上原則的堅持會增加培訓成本，但是這就是星巴克在中國成功的原因。總部對此更是毫無保留地支持。「相反，如果在這方面我們抄了捷徑，反而有可能迷失方向。」她再次強調。

據了解，支持中心夥伴的考核範圍已經超出和咖啡相關的常識，比如有關蒸汽機等和工業革命相關的問題。此外，據說每次考試只允許錯一題。面對面的能力傳授加上一部語言文學化、信息量很大的《星巴克咖啡大師》手冊，培養出來的高素質的夥伴不僅具備流暢製作咖啡的能力，還有著敏銳的觀察力，甚至是一種讓顧客回頭的親和力。在星巴克中國發生過很多有趣的故事：比如一位夥伴不僅發現了顧客丟失的物品，還回憶起了顧客所用的百合味香水並記錄了下來；當這位顧客一周後回到店裡，門店夥伴將失物歸還給了這位目瞪口呆的主人。另一家門店的年輕的夥伴默默地收集咖啡渣，以此幫助一位社區里腿部殘疾的小女孩，用這些咖啡渣按摩腿部血管幫助她恢復。

當然，為了讓這最後十英尺的能力得到施展，公司背後需要保證來自數千英尺海拔的咖啡豆供應和橫跨數千公里的物流支持。星巴克只採用世界最頂級的3%的優質阿拉比卡咖啡豆。這些優質的原料生長在咖啡樹能生長的最高海拔，也就是從900到1,800米的任何地方。在這些高海拔地區，特殊的小氣候以完美的溫度、陽光和雨水培養出了咖啡豆。而夜晚較冷的溫度也延緩了咖啡漿果的成熟時間，讓咖啡的風味得以發展得更為飽滿。

在供應鏈方面，公司每個星期會把4個倉庫的咖啡豆從5個區域的咖啡烘培廠運出，通過50個配送中心、多個供應商那裡運往世界各地，需要運送85,000次。大多數門店每天至少有一次供貨，而獨特的難度在於天氣條件的變化會導致供貨的要求發生變化。比如潮濕的天氣意味著某一門店可能在中午前用完脫脂牛奶，一周的陰雨天氣，就意味著庫存會產生積壓。這些問題的應對和經驗積累已經成為星巴克的行業競爭力之一。王靜瑛認為公司在中國擁有一條健壯的供應鏈。今年，星巴克再次入選由Gartner評選的全球企業供應鏈25強名單。

此外，值得注意的是公司直接控制了咖啡產地和烘培工廠的品質，而星巴克的新興競爭對手，比如麥當勞和唐恩都樂卻把這些業務流程外包了出去。雖然這其中沒有絕對的正確與錯誤，星巴克也會重視這些來自本土的對手，但是他們相信保護顧客體驗的付出是值得的，而最後要讓咖啡的品質說話。

如果說這些是創業家的態度在推動公司向一個方向努力，以保證最後十英尺的成功；那麼在互聯網和社交網路上的探索則體現另一個很重要的素質，那就是冒險家精神。面對形同惡水缸的社交網路，有很多面對終端消費者的公司會選擇迴避。但是星巴克的管理層決定不僅要建立自己的社區，建一支幾十人的管理隊伍，還要在各大社交網路上建立自己的官方賬號，以充分和顧客互動。目前，在Facebook上公司已經收到了三千多萬條好評，而如果算上各城市的官網賬號，星巴克中國社交媒體的粉絲也已經超過130萬。

在另一個專業問答網站Quora上，星巴克則在向用戶通過問答的形式透露門店的「隱藏」菜單，以試圖激起用戶的好奇心從而形成口口相傳的效應。事實上，這些互動「幫助我們作出很多在推廣和產品創新方面的決策。」王靜瑛解釋道。

所以現在公司的管理層認同只有真正了解客戶並支持夥伴才能夠最終實現對股東的長期回報。記得曾經讀到過一則故事，當星巴克在日本向公司夥伴宣布其股權激勵計劃時，竟然有人激動得當場哭了。在中國，星巴克的一個反向創新就是召開了公司歷史上第一個夥伴及家屬論壇，讓管理層接受夥伴和家人的提問。王靜瑛回憶了當時舒爾茨在活動之後的興奮之情，並表示要在全球其他門店推廣。這裡我們觀察到的不僅僅是一家咖啡零售店的成功故事，星巴克對於中國企業而言的案例價值在於它和大多數中國公司一樣仍處於創始人階段，但是他們的成功是一個關於回歸核心業務的故事，是一個往基業長青的理想努力的故事。這一點，是渴望上市和短期回報的中國公司可以借鑒並深入思考的。不要忘記，雖然金融危機還在繼續，這家公司已經提前走在了復甦的道路上。

我是怎麼工作的？

我們的總部在西雅圖，所以有一個時差的麻煩。我和上司約翰·卡爾弗（John Culver）以及其他西雅圖的同事溝通的最好時間通常是在早上。我會把網真視頻會議（編者註：網真技術可以將視頻通信與溝通體驗融為一體，具有真人大小和超高清晰的特點）放在早上7點左右，在西雅圖則是下午4點多。有時候是一個團隊會議，其餘的時候也可能只有我一個人，早上9點多視頻會議結束。雖然我必須很早開始工作，但是這樣可以保證及時作出決策，並且把西雅圖的信息分享到中國。

接下來是夥伴溝通時間。我需要會見不同部門的夥伴，包括各個職能的同事以及從外地飛來支持中心的同事等。我們會評估項目，做出及時決策，並保證我們在各進度上都是行動一致。如此一個會議接著一個會議，一個決定跟著一個決定，直到下午5點半時。那時，我基本上就要到「熄火」休息了。事實上，我幾乎沒有午餐時間，會不時地喝點咖啡，餓了就在會議中吃點。只要開始工作，我可以把這種狀態保持到一天結束。

外出參加會議，我們往往會採用公開論壇（編者註：公開論壇在星巴克是一種特殊的全體會議形式。此前，舒爾茨重新擔任CEO的關鍵性演講就是在總部八、九兩層的公共空間內面對1,000多位剛剛得知消息的夥伴用公開論壇的形式完成的）、圓桌會議或是一對一的會面等形式。到各個不同城市的商旅則基本上是針對各家門店和夥伴，聽取他們的想法。這些工作會讓我感受到公司的脈搏，並確定決策和方向的正確性。比如有時見了他們，我會意識到自己在兩周之前的某一個具體項目上做了一個錯誤的決定，一回到上海我就會在接下來的會議中針對性地提出相關計劃的升級版。

星巴克公司（Starbucks）

總部：美國華盛頓州西雅圖市

銷售收入：117億美元（2011年）

《財富》美國500強排名：第227位

公司簡介：星巴克咖啡公司成立於1971年，是世界領先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。1987年，現任董事長霍華德·舒爾茨收購星巴克。目前公司已在58個國家擁有超過17,000多家咖啡店，擁有員工超過200,000人。公司連續多年被《財富》雜誌評為「最受尊敬的企業」。1999年1月星巴克在北京開出中國第一家門店，現已在中國大陸開設了超過700家門店。

公司網址：www.starbucks.com相關稿件 從星巴克走出的「商界超女」 星巴克掌門人：美國夢到了最危險的時候 《星巴克，或許你也學不會》讀後感 讓星巴克重回正軌的人
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