為什麼每個老師都討厭績效管理？

為什麼每個老師都討厭績效管理沒有人會享受嚴苛的考核制度，然而考評制度對學校管理卻是不可少的。如何既保持嚴肅的考評制度，又保證激活教師的升職或加薪動力，還激發教師的學習意願和學習能力？

首先，我們需要搞清楚的是何為績效考核？

績效考核又稱為績效考評，是針對學校每位成員所承擔的工作，通過各種方法和手段，對個人或組織的行為、工作效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，並將評價結果反饋給員工或組織的過程。

其次，我們還需要明白的是績效管理。

績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基於學校發展戰略的一種管理活動。績效管理是通過對學校發展戰略的建立、目標的分解、業績的評價，並將績效成績應用於學校日常管理活動中，以激勵個人持續改進業績，從而最終實現學校的發展戰略的一種管理方法。

績效考評是一個關乎公平的工具，是一種簡化了的管理手段，可以在管理者或校長做出有關教師薪酬和升職決定的時候提供幫助。而績效管理的目的在於提高員工的能力和素質，從而改進並提高學校的績效水平。

很多學校都在搞績效考評，也有很多學校搞了績效考核後又摒棄了考核制度。作為一名教師，當然也會希望學校能夠公平對待自己，如果某個教師在團隊中的貢獻比我多，拿比我高的工資，我沒有什麼意見；若是干著和我一樣的工作，甚至還沒我乾的好，也拿和我一樣的工資或超過我工資水平的工資，我會非常不開心，覺得管理者失職，對我有意見或偏袒那個教師。出現這種問題，就會在教師間樹立一個壞榜樣，原來薪資水平不是靠能力，而是其他的什麼原因。

考核制度的有效實施也意味著校長不用擔心這些問題，同時還意味著每一位教師不用擔心這些問題。如果某位教師做出了超凡的工作，不僅僅他身邊的其他教師看得到，他的直屬領導看得到，考核評定小組的其他成員也看得到。考核評定小組的人員看到了，就可以共同打造出學校範圍內的一致標準並進行推廣。

考評還有利於學校內部教師的轉崗或晉陞，從教師崗位走到學校管理者、合伙人一路走來，我可以負責任的告訴各位校長，一位超過崗位要求預期的教師可以做出了不起的工作，不管他以前是帶那個班級的課程，還是在教研團隊，還是在課程諮詢顧問小組。而作為一名教師，他們希望的是每一位教師的升職或加薪是依靠工作表現而不是耍手腕，搞搞小動作，組織個小團體捆綁要挾而來的。

隨著學校的規模擴大，教師更願意相信一個可靠的體系，而不是選擇相信某個管理者或校長的大餅。這並不是教師對管理者或校長存在偏見，而是因為一個良好的考評制度能夠有效的消除團隊當中的壞行為或偏見。

有了公平的考核制度，也只能幫助校長走這麼遠了。學校的內在成長動力才是學校良性發展的關鍵。傳統的績效管理體系毀掉了這種動力，每當面對不足或缺點時總是那麼的難以令人接受。但是幾乎每個教師都會渴望自己能夠比以前進步，想要進步可謂是永恆的主題。

以往，我們有傳統的學徒制，一個新老師進入到學校，先讓一名老教師結伴，讓經驗豐富的人教新教師是最好的學習方式。以往，我們有傳統的學徒制，一個新老師進入到學校，先讓一名老教師結伴，讓經驗豐富的人教新教師是最好的學習方式。

現在，績效考核其實也是為了提升員工能力和素質，但是畢竟考評結果會應用於薪酬和升職，當你去和員工談工作時他很可能會擔心績效而為自己辯護，找借口。而事實上你不過是想就事論事幫他找到解決問題的辦法而已。

作為管理者或校長，在和教師談話時你不僅僅要告訴教師的是他們的表現，還應該告訴他們如何做才能做得更好，此處的關鍵在於如何將這兩種信息有效地傳遞至教師？

答案是通過兩次獨立的談話，即教師績效談話和教師發展談話。

傳統的績效考核體系所犯下的錯誤就是將兩件事情結合到了一起，而我們現在要做的是分清楚績效考評和教師發展。考評非常有必要，這是確定高階崗位空缺由誰擔當，確定給誰加薪，獎金如何公平的發放，其他有限資源的合理分配等問題的解決路徑。

同時教師個人的發展也很重要，除了績效談話，還必須要做教師的發展談話，才可以促進教師的成長和提升。但是需要注意兩次談話必須分開，以確保發展成為你與教師之間不斷溝通的一個過程，而不是年底的一次老帳新賬一起算，亦不是年底的一次驚喜，因為那樣做或許在你要算賬或給驚喜前，教師已經將辭職信擺在了你面前。

開展教師發展談話的時候，永遠要保持一個溫和的態度，要確保談話時平穩進行，詢問教師如何做才能幫助你取得更好的工作績效，否則教師的抵觸心理會非常強，個人成長也停滯，工作關係會陷入冰窖。

其次，還要注意，無論教師在考核期內的工作目標有沒有達成，發展和績效的兩種談話都應該在時間和空間上分開，處理好這個問題，你的各方面工作就可以避免許許多多的突發問題，因為在整個過程中，管理者都是在和教師溝通，教師也能感受到管理者在每一步工作中對他們的支持和關懷。