腦洞開門 | 麥肯錫告訴我們的高效思考方式

一、80/20規則

80/20規則是管理諮詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪裡看一看，你都會見到這一規律：你80%的銷售額是來自20%的銷售隊伍;秘書20%的工作要佔用她80%的時間;20%的人D控制了80%的財富。這一規律不見得總起作用(有時候麵包正好翻了個面)，但只要你睜大眼睛剖析你這一行的80/20的例子，你就會拿出改善這一規則的辦法。

80%的銷售額來自20%的經紀人。80%的委託來自20%的顧容。80%的交易利潤來自20%的的交易員。

這些結果表明了這個客戶在分配其人事資源的方式上存在的一些嚴重問題，於是我們像激光一樣聚焦在這些問題上。一旦我們開始深人挖掘的時候，我們才發現情況要比簡單地歸結?quot;80%的銷售人員都是懶惰的或不稱職的」(在這個案例中，這並非我們所認為的出發點)複雜得多。舉一個例子，我們發現，客戶的3個最高級別的經紀人負責處理10個最大的賬戶。通過讓更多的經紀人共同負責這些大的賬戶，通過給這3個最大的顧客每一個都配備一個資深經紀人和一個初級經紀人，我們實際上提高了這些賬戶的總銷售額。不是把餅更平均地分給大家，我們是把整個餅給做大了。因此，80/20給了我們一個解決客戶問題的啟動點。

80/20全部是關於數據的。根據生產情況看，你的銷售額的數字是多少?你的邊際生產率是多少?按照銷售額計算，你的銷售隊伍的每一位成員的表現如何?你的研究隊伍的成功率是多少?如果你十分了解自己的企業(如果想生存下去，你最好還是了解自己的企業)，那麼你就會知道該問什麼問題。當你有了自己的數據之後，應該把它們製成電子表格或資料庫。然後按照各種方法進行分類。與數字打交道吧。你會開始注意到特徵突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映你也可能還沒有意識到的企業的方方面面。它們也許意味著問題(如果你的利潤的80%都來自20%的生產線，那就是個大問題)也可能意味著機會。去發現機會，並且最大限度地利用它們。

二、甭想把整個海洋煮沸

要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關的數據太多了，你也可以做出很多分析。但對於其中的大多數數據和分析要忽略。

麥肯錫會收集足夠的事實來證明或反駁一項假設，會收集足夠的事實來支持或否決一項分析，但事實夠用就行了。這只是以事實為基礎的分析在商界運用的另一面。再多一點就是浪費時間和精力了，而時間和精力都是寶貴的商品。

「甭想把整個海洋煮沸」 的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優先順序。一旦知道你所做的已經足夠時就停下來。否則的話，你會花費許多的時間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。

三、發現關鍵驅動因素

有許多因素影晌你的企業。把精力放在最重要的因素–也就是關鍵驅動因素上。

問題的解決是在麥肯錫的團隊會議上確定日程，有人會用一個不那麼確切的詞語」關鍵驅動因素」，就像這樣：」維克，我想這些方面是這個問題的關鍵驅動因素。」換句話說，也許會有100種不同的一因素影響我們的飾品的銷售–氣候、顧客的信心、原材料的價格–但最重要的三個方面是X、Y、Z。我們將忽略其餘的因素。

工程師都清楚所謂的「計算平方率」的內容。它說的是，對於系統的每一個組成成分(也就是問題中的每一個增加的方程)，所要求解決的系統的計算量的增加至少要快於方程數的平方。換句話說，如果你的問題的複雜性增加了一番，要解決這個問題所耗費的時間會達到4倍，除非你進行了某種簡化。舉例來說，我們的太陽系由幾百萬個物體組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運動時，天文學家是從忽略這其中的絕大多數物體開始的。

聚焦於關鍵驅動因素的意思是直接鑽向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來。接下來，你就可以運用徹底的、以事實為基礎的分析，到了這一步，它才可以發揮最大作用，避免走人死胡同。

不考慮句法上的缺點，「關鍵驅動因素」是一個非常頂用的概念。它可以節省你的時間。它可以節省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。

四、電梯測驗

要對你的解決方案域是產品或是企業)完全了解到一定程度，那就是能在30秒之內清晰而準確地向你的客戶域是顧客或是投資者懈釋清楚。如果你做不到這一點，那麼把你正在做的工作理解清楚以後再去推銷你的解決方案。

許多公司都採用電梯測驗(或類似的東西)，因為它是確信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的製片人在談到一個新劇本時會告訴一位劇作者」給我子彈」。如果30秒鐘以後這位製片人喜歡自己聽到的內容，那麼劇作者就會得到一個進一步詳談的機會，也許就能做成生意。

五、先摘好摘的果子

有時候，在解決問題的過程中產生的機會會讓你輕易獲勝，會立刻有所改善，甚至會在整個問題解決之前就出現這種情況。抓住這些機會2它們為你和你的團隊創造了小的勝利。這會鼓舞士氣，通過向任何有可能正在關注這件事的人展示你的見識和認真，可以給你帶來額外的信譽。

只要有可能，麥肯錫顧問就會把這項教條付諸實施。在6個月(或更長的時間)里，客戶可以非常耐心地等待結果，這也是麥肯錫的一個大項目所能夠持續的時間。在結束之前給客戶一些具有實踐意義的內容，會有助於減少團隊的壓力。

這項規則實際上涉及的是關於在長期關係中如何使你的顧客滿意的問題。你的客戶有可能是你的產品的購買者，有可能是你的服務的客戶，也可能是你的老闆。無論他是誰，都值得讓他保持快樂，讓他知道他是你的最優先對象。比如說，在處理一個3個月交貨的軟體設計項目時，你在兩個星期之內已經把部分解決問題的一個非同一般的程序集成工作完成了，拿去給你的老闆看。千萬不要遲疑!僅僅部分解決問題仍然可能意味著利潤的提高。只是別讓人以為你已經放棄了對完善的解決方法的追求。這些小的勝利會有助於你和你的顧客。

六、每天制一個圖表

在解決問題的過程中，每天你都會了解到一些新東西。把它記下來。這會有助於你深化自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到，無論如何，一旦你把它凝結在紙上，你就不會忘記了。

把每天制一個表當成自己必做的事情。這樣，在你試著把事實加工成解決辦法時，情況就不會太差。

在麥肯錫工作，典型的一天可能會有這樣一些內容：早晨9點，你以快速的頭腦風暴開始一天的工作，10點鐘跑去訪問客戶，11點去工廠，然後是和你的上司一起吃一頓快餐。接下來也許是訪問更多的客戶，團隊一天的小結會，然後又急急忙忙趕到沃頓商學院參加一個招聘會。在所有這一切進行的過程中，事實很容易會彼此交織在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問時你做了很好的記錄，在團隊會上也有筆記，要點還是有可能漏掉。

要避免如此，可以在一天結束時靜坐半個小時，問問自己：」今天我學到的3件最重要的事情是什麼?」把它們記在一兩個表格里–沒有什麼奇特的，整不整齊也不重要。如果事實不易製成表格(雖然麥肯錫人試圖把一切製成表格)，把要點記下來就行了。把結果放在不易丟失的地方–不要僅僅把它們塞進文件格了事。隨後，在你進人分析模式的時候，你就可以回過頭來，看看你的表格和筆記，想一想它們有沒有意義，可以用在你的解決方案的什麼地方。

七、一個壘一個壘地打

你不可能把一切事情都於了，所以也不要去試。只做你應該做的事，而且盡量把它做好。連續地打一壘打要比試著打本壘打強得多，否則十有八九要出界。

在股票市場上可以看到這樣的事情。一家每年利潤增長都達20%的的高成長企業可以看到自己的股票的颶升。但如果它在一個季度有所失誤，哪怕小到 1個百分點，其動力也會逆轉。華爾街拋棄一隻股票如同蔽履，其股價會直線下降。此後，即便是公司回到了增長的軌道，但在投資者具備了足夠的信心捲土重來之時，幾年的時間已經過去了。

八、要關注大畫面

你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題你正在做的事情對解決問題究竟如何?它是如何推進你的思路的?這是不是你現在正在進行的最重要的事情?如果它沒有多大的幫助，你為什麼還要做呢？

當你正在想方設法為客戶或自己的公司解決一個困難的問題時，如果你同時盯著許多要求，很容易就會失去目標。這就像你深陷泥沼時要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析B接著分析A，似乎接下來分析C又會緊接其後。新的資料來了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天(每一夜)。

當你覺得完全被它包圍時，就應該後退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的內容。通過關注」大的畫面」–組成你的工作假設的一系列事物–來做到這一點。你正在乾的事情與大畫面吻合得如何?一項特殊的分析也許在認識上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠，那就是在浪費時間。要找出你的優先順序，你一天能幹的事情就那麼多。幹了一天或一個禮拜後回過頭去看，讓人最為沮喪的並非是自己還沒有達到最終的結果，而是意識到就手頭的問題來說，自己所乾的一點意義都沒有。

正如一位前麥肯錫項目經理說的：「也許在公司期間我學到的最有價值的東西是從大的畫面去思考問題：退後一步，琢磨琢磨自己要想達到的目標，然後看一看正在乾的事情，再問問自己』這真得很要緊嗎?」