櫃檯上的時代：管窺商業銀行服務變遷史(12.8.29)

作為銀行服務的「窗口」，櫃檯服務最能體現銀行整體形象。在相當長一段時間中，相對封閉的中國銀行業對於這個「窗口」並不重視，導致銀行櫃檯服務存在諸多問題。

不過，2001年中國加入世界貿易組織，外資金融機構紛紛進軍國內市場帶來鯰魚效應，與此同時，國有大行以及大多數中小股份制銀行先後完成股改上市工作，公司治理架構逐步健全，銀行競爭日趨激烈，服務大戰序幕也悄然拉開，銀行櫃檯服務隨之出現較大改觀，如銀行信息系統和結算系統提升，在櫃檯業務更加多元化的同時效率也大大提高。

「銀行櫃檯服務原來是臉難看、事難辦，現在是笑臉相迎、高效辦事。要讓顧客滿意，首先要做好最基本的櫃檯服務。」一位股份行個金部人士稱。

而對於客戶來說，從最初的存摺本，到現在的各種銀行卡；從最早的窗口辦理，到如今的網上服務；從以往的排長隊，到如今的叫號機「先到先得」——這30多年間客戶亦能感受到銀行服務變遷的種種細微末節，滿意度大幅提升。

商業銀行服務方式的轉變，簡而言之就是從傳統的、單一的，以有形網點、人工操作、櫃面服務為主的服務模式向主要以電子化為載體的無形網點服務、自助服務以及多元化交易渠道的轉變、延伸。據銀行業協會不完全統計，2011年全行業離櫃交易達629.22億筆，交易金額達719.76萬億元，行業平均離櫃業務率為50.54%，比上一年增加了5.52個百分點。

此外，從中國銀行業協會最新評選的「2011年度百佳示範單位」可看到，2005年以來，無論是建行這樣的大行，還是中信這樣的中型銀行，商業銀行積極推進「網點轉型」已蔚然成風，中信銀行最新的口號便是「積極推進『網點轉型』工作」，進一步實現了網點從交易核算主導型向服務和營銷主導性的轉變。

更重要的是，利率市場化已經勢不可擋，這給銀行依賴利差收入的經營模式帶來根本性挑戰，銀行必須探索經營模式轉型。「櫃檯服務只是最基本的，銀行要轉變經營模式，還必須提供更多特色化服務，實現真正的差異化經營，全方位提高客戶滿意度。」該人士認為。

服務硬軟體革新

據史料記載，古希臘、古巴比倫、古羅馬以及春秋戰國時期的中國都出現過大量經營貨幣業務的機構和個人，這些便是早期銀行的雛形。近代銀行起源於中世紀的歐洲，主要出現在義大利的威尼斯、熱那亞等當時的世界商業中心。

1580年成立的威尼斯銀行通常被認為是最早使用「銀行」名稱經營業務的。英語中銀行一詞「Bank」就是由義大利語的「BanCa」演變而來的，原意是交易時用的長凳、椅子，這可謂是銀行櫃檯服務的早期形態。

櫃檯服務自銀行誕生以來就存在，目前更是銀行的一個重要窗口。

這個「窗口」是面對廣大客戶的最前沿，關係著客戶與銀行打交道的第一印象。但曾幾何時，「門難進，臉難看，事難辦」成為包括銀行在內的所有機關單位的「通病」。這極大地影響了銀行在客戶心中的服務形象和誠信形象，長此以往，必然導致客戶流失和市場萎縮。

「但是當時由於銀行計劃體制色彩濃厚，也缺乏相應的激勵機制，銀行並沒有很好的服務意識，所以這種狀況長期沒有改觀。」一位國有大行東部地區分行人士稱。

時過境遷，隨著2001年加入世界貿易組織後，我國逐漸放開金融業，外資金融機構紛紛進軍國內市場，與此同時，國有大行也先後改製成股份制商業銀行，市場競爭日趨激烈，服務大戰序幕悄然拉開，「顧客就是上帝」的意識也逐漸深入人心。

櫃檯服務主要面向儲戶，處理基本的存貸匯兌業務。「儲戶沒有高低貴賤之分，在服務面前一律平等。應該尊重和善待所有儲戶。當今社會，客戶就是上帝，甚至對不存款但希望得到某些幫助的儲戶，我們也都應該平等對待、尊重對方、善待他們。」該人士稱。

實際上，這些理念已經逐漸滲透到商業銀行的日常服務中。在一家股份行的營業廳內，櫃檯服務工作人員在整個業務過程中始終保持微笑，業務熟練，並且主動提示客戶一些業務可能會產生的相關費用；大堂則總有三四名員工巡視，隨時幫助客戶解答疑難問題，而理財方面則有專門的理財經理為客戶提供服務。

「行里在舉行優質服務節活動，目的就是為了提高員工整體素質，加強業務水平，提升銀行整體形象和服務質量。這樣的活動是非常及時和必要的，優質服務是商業銀行的一個永恆話題。」上述股份行人士稱。

這只是銀行櫃檯服務變遷的一個縮影。實際上，近10年來的網點轉型過程中，中國銀行業最前沿的網點服務硬體環境和軟體環境都有革命性的變化。

目前各家銀行都已引入的排隊叫號機就是典型一例。由於銀行業務煩雜，從存取款、放貸、代收水電氣費，到銷售基金、保險等不一而足，辦理不同業務，所需時間也有差別，因此客戶選擇隊列時面臨不確定性，看似最短的隊列可能因為此前業務繁瑣而等待最長。客戶因此怨聲載道，也給銀行工作人員帶來不必要的困擾。

而叫號機現已幾乎在所有股份行和大部分國有銀行網點運用，客戶到達後，觸摸屏幕獲得列印有號數和等待人數等信息的小票，就可得知自己排在多少位。銀行通過窗口顯示牌依次呼叫編號辦理，真正做到了先來先服務，保證每一位客戶受到公平禮遇。

隨著移動互聯的發展，手機銀行逐漸走進人們視野。近期有商業銀行推出手機銀行客戶端，通過客戶端可以查詢最近網點地址以及排隊情況，自由選擇網點辦理，可使銀行營業網點有效分流客戶、合理配置資源。中信銀行更是以「提供客戶手邊的銀行」為思路，首家推出iPhone、iPad版手機銀行，可以提供查詢、轉賬、匯款、繳費、還款等基本金融服務，極大地提高了客戶移動金融服務體驗。

一些股份行在提高服務質量方面更是先行一步。值得一提的是，早在1996年，中信銀行廣州分行在開業之初，即在全國首家推出全櫃員制，為客戶提供面對面的金融服務，並率先開辦私人理財等商業銀行新業務，專門為大額存款戶提供全方位金融服務。

在中國銀行業協會最新評選的「2011年度百佳示範單位」中，中信銀行廣州分行營業部亦榜上有名。硬體方面，為更深入服務客戶，該分行營業部推出大廳制勝戰略——對一樓貴賓理財室進行規劃改造，設置低櫃銷售區，配置低櫃人員，專門用於大眾體系的理財服務，優化了業務流程，實施了簡單業務和複雜業務、高櫃業務和低櫃業務的分離。

在軟體方面，一是，將晨會制全面化、常態化；二是，櫃員服務考評制度化。分行營業部堅持每月對櫃檯人員進行服務考評，通過服務評價器、主管評價、櫃員互評、客戶投訴、業務量、業務差錯等內容對櫃員月度服務質量進行綜合評價，選出服務明星，並按照服務考評結果次序安排服務窗口。

此外，強化員工服務質量監控力度。「分行營業部指定合規員每月抽看櫃員錄像。對照總行限時服務標準和服務用語要求進行相應扣罰，對監控錄像中發現存在問題的櫃員進行輔導，有效地提高了櫃檯的工作效率和服務規範。」該行相關負責人表示。

「全天候」銀行服務

事實上，銀行櫃檯服務嬗變的背後，正是中國銀行業在過去十數年中所經歷的「蝶變」，尤其是四大國有銀行歷時近十年的股份制改革。

通過股份制改革，工行、中行、建行、農行的資本充足率、資產質量等指標明顯改進，財務可持續能力得到極大增強。更重要的是，四大行的股改成效不僅僅是財務數據的變化，還是公司治理架構、市場約束機制、經營管理能力和市場競爭力的明顯改變。

與此同時，外資行進入國內後，藉助於成熟的經營模式，針對中高端客戶「精耕細作」，也給國內銀行業帶來一定的競爭壓力。

所有這些都對銀行服務提出更高的要求，「顧客即上帝」不再是一句空話，而是關係到銀行的生存和發展。

與此同時，隨著利率市場化的逐步推進，銀行利差空間縮小，轉變經營模式的壓力也越來越大。中信銀行副行長曹彤認為，目前我國已經形成了較為明確的利率市場化原則，即「先放開外幣，後放開本幣，先放開貸款利率，後放開存款利率，先放開長期存款利率，後放開短期存款利率」，但應認真研究利率市場化的合理時機，並給出明確的中期時間表。唯有如此，才能既保證利率市場化戰略目標的最終實現，又保證實施過程的穩定可控，實體經濟不會受到大的影響。

或許央行已經有了這樣一個時間表。今年6月和7月央行相繼宣布降息並調整人民幣存貸款利率浮動空間，之後大部分股份制商業銀行都執行存款基準利率1.1倍的上限標準。

分析人士認為，調整存貸款利率的浮動範圍是一把「雙刃劍」。一方面將有效提升商業銀行資金的分配效率，但另一方面降低了銀行業的利差收益。而利差收益多年來是我國銀行業的重要利潤來源。有分析顯示，凈利息收益占我國銀行業整體利潤的平均比重達70%左右，在一些中小商業銀行，息差收益甚至超過80%。

不過，利率浮動區間放寬也賦予了銀行更多的定價自主權，各銀行競爭也將日趨激烈，有利於激發市場活力，鼓勵銀行進行金融創新，做大做強中間業務。目前，歐美商業銀行的中間業務收入一般佔總收入的40%-50%，而國內銀行平均不到30%，還有很大的潛力可挖。

隨著利率市場化繼續推進，差異化經營未來必會成為銀行特色化的突破口，這將對銀行服務提出更高要求。時任中信銀行行長的陳小憲曾撰文稱，商業銀行要面向市場，服務大眾，始終把客戶的需求擺在銀行經營管理活動的首位，提高消費者保護意識，以優質的產品、高效的服務，最大限度地滿足客戶個性化、知識化和綜合化的金融需求。

商業銀行服務的內涵，具體而言是以創新金融工具、結算手段等為代表的，涵蓋多個領域和行業的新興金融產品和服務，如近年來興起的電話銀行、手機銀行、自助銀行、網上銀行以及各家銀行紛紛推出的「一卡通」、「一線通」、「一網通」、「一櫃通」、「金賬戶」理財等等，人們的支付、消費以及理財方式也逐步由以現金為主向使用銀行卡、電話銀行、網上銀行轉變。過去人們辦理銀行的大小業務都要親自上門，路途加排隊，既辛苦又耗時，而今不少人可以足不出樓，身不離桌即可辦妥，甚至在異國他鄉也可通過上網或電話輕鬆搞定。

商業銀行這種服務方式的轉變完全打破了以往銀行固定場所、固定營業時間的被動式服務的局限，一舉變成24小時全天候、跨區域、開放式的靈活、自主、多樣化服務；亦使銀行更加貼近市場、貼近客戶，貼近人們的工作和生活，進一步密切和擴大了銀行與客戶間的業務合作；從銀行內部管理和營銷模式的角度講，這也是由簡單到複雜，由粗放經營向集約化經營，從單一銷售渠道和方式向全方位、多渠道、多層次銷售轉變。

「總體而言這種新型的銀行服務方式代表和體現了現代銀行的發展方向，其基本特徵是：效率更高、管理更嚴、資源更省、效益更好、服務更優。」上述股份行人士稱。

效率提升成本下降

與股改前相比，銀行服務已經有了脫胎換骨的變化，最典型的如銀行信息系統和結算系統提升，令銀行工作人員的壓力減輕，服務效率也大為提升。

以中信銀行為例，2002年11月28日，IBM總包中信控股公司、中信銀行統一信息平台項目簽約儀式在京舉行，標誌著中信銀行成為中國首家整體引進國際先進核心業務系統，實現軟硬兼備的完整數據大集中的銀行，同時該項目也是IBM在中國最大的服務項目之一。信息系統的升級提高了中信銀行的整體金融服務水平，2006年6月，中信銀行獲得ASIANBANKER主辦的「2006年度亞洲零售金融服務卓越獎」、「戰略及執行卓越獎」。

由於後台支持系統的提升，目前櫃面組織比以往更顯效率化，比如，早前銀行關門後，工作人員要很晚才能下班，但現在能做到半小時就下班。

此外，針對客戶理財需求日益旺盛的現象，銀行在客戶比較集中的營業網點配備大堂經理，零距離提供諮詢和導儲服務。同時「彈性人員、彈性窗口、彈性時間」的彈性工作制也越來越多地得到推行，靈活有效地緩解櫃面壓力。很多銀行還建立業務分區服務制度，分設現金區、非現金區、自助服務區、理財服務區等，分流客戶和業務，減少和避免客戶排隊。

與此同時，銀行還不斷建立健全個人客戶理財服務體系，成立個人理財中心，選調一批能為客戶提供全面個人理財策劃服務的高素質專家型隊伍，針對不同收入的客戶提供不同的全方位理財服務，「量身定做」理財產品與方案，來滿足客戶長期的生活目標和財務目標。

「再造和優化業務流程，把那些重複的、不必要的操作環節刪除，化繁為簡，可以優化勞動組合，減輕櫃面勞動強度，同時引導客戶分流，提高服務效率。」上述股份行人士稱。

另一方面，「開源節流」是銀行經營管理多年來一直堅持的基本原則。就「節流」而言，一個重要的方面就是必須加快推進電子化及其各類分銷渠道建設的步伐。

一般來說，電子交易成本及其收費大大低於正常的人工服務，國內外銀行大都如此。例如國內銀行客戶使用網上銀行或ATM機卡卡轉賬，其收費標準明顯低於同檔次的櫃面匯款，而且效率更高。

目前國內各商業銀行電子化發展勢頭迅猛，服務方式和業務品種呈現多元化並不斷升級，從跨區域服務、同城服務、社區服務到銀企相聯、點對點、桌對桌式的服務，從同城通存通取到異地通存通取，最大化的方便客戶。

隨著越來越多的客戶選擇通過電子渠道辦理銀行業務，銀行電子渠道對櫃面業務的替代率已經逐年上升，從2011年年報披露的數據看，上市銀行的電子銀行交易替代率已經普遍超過60%。這大大地減少了客戶排隊的人數，減輕了銀行櫃檯負擔，提高了服務效率。

實際上，不斷提高銀行電子渠道交易的替代率，逐步降低人工操作在銀行業務量中的佔比，這也就是直接降低銀行的人工成本、營運成本，以及客戶的交易成本等。據測算，一筆業務通過電子渠道辦理的成本，不到通過銀行網點的櫃檯辦理交易成本成的六分之一。

銀行服務效率提高、成本降低的同時，客戶滿意度也有較大提升。據數字100公司調查數據顯示，2011年度各銀行服務效率均有較大幅度提升。