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80後員工管理的策略與技巧

「80後」員工，將是中國人才庫的核心力量，當代職場的主力軍；將是未來最有創造力，最有生產力的人才。管理好「80後」員工，已經成為絕大多數公司最為核心的工作之一。　　　　人才管理對企業發展的重要性毋庸置疑。我們看到，近年來企業對人才的需求持續增長，一方面，全球競爭正迫使中國本地公司運營更加需要有效率，中國企業走出去，需要掌握多種語言、具備多種文化工作能力的人才；另一方面，由於外籍員工成本高昂，且缺乏對中國當地的文化和語言的了解，成熟的跨國公司也在尋找更多的中國本地人才。儘管面臨金融危機的影響，人才整體需求下降，但對於高潛力、高績效人才的爭奪熱度並未明顯下降，有些公司正在逆勢逢低吸納人才在人才供應上，數年來快速的經濟成長已經使具有國際視野、管理能力的中高階人才相對缺乏，供需之間存在一定的差距，人才爭奪競賽正在中國激烈上演。　　　　「80後」人才，將是中國人才庫的核心力量，當代職場的主力軍；將是未來最有創造力，最有生產力的人才。但同時，他們也給企業的人才管理帶來了新的挑戰。且看當今企業里，與員工流動相關的成本在不斷增加，「80後」人群將其職業生涯視作由一系列2到3年的小篇章組成，隨時準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業就會面臨人員流失率高的風險。很多企業都在做員工流失率調查，但其實關鍵人才流失率的統計才更加重要。只有保住關鍵人才，公司的持續正常運作才不致受到影響。「中國的很多公司低估了真正的員工替換成本，特別是更高級別的崗位」。公司報告顯示，各層級員工的平均替換成本為其年薪的25％至50％；而考慮到產生員工流動成本的各方面因素，如招聘服務費、面試時間成本以及由於人才空缺造成的業務流失，對於高級職員的離職，公司將面臨相當於其年薪200％的損失。為了更好地保留「80後」人才，我們很有必要了解「80後」人才的特質，並進一步探討如何管理好這一支職場生力軍。　　　　「80後」人才特質與保留關鍵驅動因素　　　　每一代都有自己的標籤，在中國，「80後」也被稱為「自我一代」(美國稱Gen Y)，他們通常是：　　　　家庭中唯一子女（中國獨生子女政策）　　　　主張消費，具有品牌意識　　　　熟練運用科技產品，如行動電話和個人電腦　　　　與前輩相較更頻繁變換工作，因為：對公司忠誠度有限；更崇尚自我價值和自我意識；主張在挑戰性環境下工作　　　　「80後」在中國之所以成為一個特殊群體，一是因為這一代人在「6＋1」的家庭成長環境中，養成了較為自我的個性特徵；二是因為這一代人都成長於改革開放的新時代，比他們的長輩，以及「60、70」年代人，接受了較為多元的價值觀和人生觀教育。將「80後」與他們的父輩進行對比，他們所處的社會背景、文化、教育都存在巨大差異。父輩經歷了文化大革命、政治不穩定性、三年自然災害，缺乏正規教育，涉外交往有限；而「80後」成長於經濟繁榮、政局穩定的時代，受過高等教育，有海外留學旅遊的機會，比父輩擁有更大的野心和抱負等等。這些都造就了「80後」身上鮮明的時代個性：　　　　·崇尚新潮、消費、個性、品味、享受、自我肯定　　　　·經由互聯網等信息科技，接觸大量資訊、交友，並願意自我表現　　　　·體驗、視野的拓展，運用互聯網衝浪，喜歡自助旅行，週遊世界　　　　·騰飛的機會：在金融市場發達、民營企業家崛起的環境中成長，「我也有這個能力」　　　　所有這些意味著：中國的「80後」在職場上表現出強烈的學習慾望、自我期望高、充分自信，期待被認可、期望迅速崛起，有時為此感到焦慮；在面臨職場時，展現出具備廣泛知識、對工作環境期望高、但缺少人際理解、妥協的特徵；面對職場上的各種規範、潛規則，管理者的指導與要求等容易感到壓抑、困惑，或不滿；勇於追求表現、提升、職業進階的機會。德勤發現，不少企業管理者抱怨「80後」帶來了創新思維、滿腔激情的同時，也給企業帶來諸多管理的挑戰，集中表現在對企業的「忠誠度」普遍不高，集體意識較弱，以及承受挫折能力不足（見圖表1）。　　　　那麼，在「80後」心目中，他們最願意留在怎樣的公司里工作呢？「80後」希望有一位好經理或好老闆，希望個人貢獻得到認可，希望感受得到公司強大的領導力，希望被提供良好的公司文化以及工作特性和成長機會。進一步挖掘，怎樣才算是「80後」心目中的好經理或者好老闆？他們欣賞的領導風格又是怎樣的呢？圖表2給出了一些參考性的建議。　　　　「80後」人才管理的策略與技巧　　　　隨著越來越多的「80後」員工步入職場，逐漸形成企業內的主要群體時，在今天發揮作用的人才激勵和保留措施將會落伍。基於上述有關「80後」的人才特性，企業該如何調整人才管理策略，發揮「80後」的特長又能留住他們呢？　　　　從轉變思維開始　　　　對價值觀更加多元化、更多自我認知和判斷的「80後」員工，企業經營者必須正視現實，轉變思維習慣，不僅從「公司對員工的要求」這一角度來制定規矩、發布政策，還應從「員工如何對公司認可」的角度考慮，將「忠誠度」代之以「粘合度」，將「保留」代之以「凝聚」，從而實現公司與員工之間的雙贏。　　　　建立「發展－配置－鏈接」的人才管理策略　　　　德勤認為，一個善於人才管理的企業組織更專註在：讓「80後」人才在組織里樂於他們的工作，協助「80後」人才把事情做得更好，讓他們獲得有挑戰性的機會，並且協助他們建立與組織內的人群更正向積極的互動關係。因此，我們建議企業建立「發展—配置—鏈接」的人才管理策略（見圖表3）。　　　　為了達到「人才發展」，公司需要為「80後」員工提供一套他們掌握工作所必需的實際指導。這不僅指傳統的課堂教育和電子化學習，更重要的是提供「真刀實槍」的在職訓練，幫助員工拓展其能力並鼓勵他們積極地從主管和同事那裡學習經驗。研究表明，67％的人認為與同事合作進行一項任務時學到最多；22％認為做個人研究時；10％認為當同事給予答疑和解釋時；2％認為通過手冊或教科書，這些都啟示企業去選擇合適的員工培養方式。　　　　企業還可以藉助職業個性化（MCC)設計規劃員工個性化的職業發展（見圖表4）。職業個性化從四個維度(步調與速度、工作量與強度、工作地點與時間靈活度、職務角色) 為員工提供了職業選擇的途徑，使員工職業規劃與人生目標保持一致，建立職業發展良性波動。如學校剛畢業者，幹勁和體力十足，可承受較快工作節奏、較大工作強度、時間相對固定、對職務的要求不是很高的工作；工作8到14年的人，有了家庭，可能將中心轉移到家庭，照顧好家人；而工作15年以上的人，各方面分心較少，則重心又回到工作。　　　　「人才配置」是指識別關鍵員工的固有的技能、興趣和知識，發現他們在組織里最適合的職位，構思最佳的工作設計和條件安排。通過「人才配置」，將合適的人選與關鍵的職位或項目匹配，並幫助那些與工作不匹配的員工進行調整，從而達到興趣與工作/職位的一致、人才興趣/能力與戰略的一致、人才與職位/項目的有效匹配，也換取了員工忠誠度。UPS和sas為企業提供了很好的人才配置示範（見圖表5）。　　　　「人才鏈接」指的是各級主管向其員工提供他們所需的方法、指導和資源，以便他們打造能夠提高其個人績效和組織績效的鏈結網路（見圖表6）。企業應結合「80後」員工的特性，幫助其建立起人與人之間、人與公司資源之間、人與公司使命感之間的有效鏈接。　　　　積極與「80後」員工進行溝通　　　　與「80後」員工溝通，應充分考慮到他們的個性。「80後」更願意表達觀點；給「80後」布置任務需要及時給予反饋；同時，學會管理他們的期望。與「80後」員工溝通要採用他們所熟悉的手段，比如網路、維基百科和博客，管理人員、HR和員工的溝通會，員工與第三方進行離職調查等，企業將會發現意想不到的溝通效果。　　　　配以適當、靈活的人力資源管理政策　　　　視具體情況，企業可以給「80後」人才提供整體個性化的人力資源政策，如實行彈性工時制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式，結合高科技手段的電視會議/遠程辦公、請假時間賬戶管理，鼓勵員工獲得個性發展空間的休假管理、社團活動、運動與健康指導，引導員工成長的職業生涯諮詢、員工協助計劃、企業社會責任教育等，這些都將會是受到「80後」員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策。　　　　綜上所述，「80後」作為新時代下成長起來的職場生力軍，具備鮮明的個性特質和觀念。作為企業經營管理者，不要試圖去改變或轉移，應當去理解、肯定，並支持他們在工作中去嘗試，去發現自己的長處。企業要了解對「80後」來說什麼最重要，他們在企業里想找到什麼東西。調查顯示，「80後」在選擇公司時，把強大的領導力、繼任計劃和職業發展規劃、僱主品牌、企業文化作為比薪酬更重要的考慮因素。當然，薪酬、福利和其他有形和無形的工具是最基本人才保留驅動因素，也不容忽視。　　　　有先見之明的企業應當先行一步，開始轉變思維，針對「80後」員工建立「發展－配置－鏈接」的人才管理策略，積極與「80後」員工進行溝通，並配以適當、靈活的人力資源管理政策組合。隨著市場的不斷變化，企業也應當持續回顧自己的人才保留策略。同時，企業不要害怕去求助，必要時可向專業機構進行諮詢，共同探討解決企業中的人才管理問題。有了對「80後」特質的充分理解、與時俱進的思維轉換、對症下藥的政策施行，配以專業的研究意見參考，相信企業一定能夠有效管理好這支職場生力軍，在人才爭奪競賽中脫穎而出。