小米、華為、聯想的三國之戰，為何輸的是聯想？

責任編輯 | 蘇皓

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馬雲曾說，「世界上唯一不變的就是變化本身」。聯想的國際化戰略是在擁抱多元化，然而在移動業務上確實有點「反應遲鈍」了。

日前，聯想集團發布第二季度財報，報告顯示聯想集團收入為 122 億美元，凈虧損7.14億美元。這是聯想6年來單季度首次出現虧損。

2年前，聯想在國內手機市場的份額排名第二，僅次於三星，時至今日，小米、華為強勢崛起，聯想已被遠遠甩在後面。以下為今年2月份全球手機銷量排行榜：

來自南方財富網

論技術實力以及管理經驗，聯想都遠勝於小米、華為，但其手機銷量卻不及小米、華為。有人把原因歸咎於聯想併購重組後內耗過大，其實並不這麼簡單，從體量和銷售渠道上看，聯想收購摩托羅拉之後理應愈加強大，然而在收購了摩托羅拉手機業務之後，卻不進反退，其全球出貨量相比去年下降了三成。

那麼，聯想這個巨頭又為何在移動端輸了呢？

商業模式之敗

先來看下聯想、華為、小米的商業模式。

聯想是經典的經驗管理派。通過管理優化，比競爭對手做得更快、更好、成本做得更低。通過這種模式，聯想在PC中最終成為市場的老大。

華為則是技術派。憑藉技術上的領先、通過產品上的差異，拉開與競爭對手的距離，比如華為擁有自己的麒麟晶元，國內其他廠商都沒有這個能力。當然，這種模式的風險也很高，一旦在研發上受阻，華為也將面臨很大的資金危機。

小米則是平台派。小米做手機，又遠不局限於手機，我們知道，去年是小米手機銷量的巔峰時期，但是雷軍並沒有把小米定位局限於小米手機本身，小米從去年就開始布局智能手環、智能電視、小米路由器等，雷軍很早就看到了國內手機市場的瓶頸，旨在打造一套以手機為中心的智能生態鏈。

對比聯想、華為和小米的運營模式，我們可以看出，聯想的商業模式比較傳統，它需要依賴於硬體來賺錢，在營銷推廣上，聯想的仍然堅持「運營商合作+線下實體店」的營銷模式。但是，互聯網風潮侵襲下，線下渠道的市場份額逐漸被侵蝕，線上渠道成為主流。一位傳統電子企業的老闆告訴筆者，「這幾年的互聯網發展的非常快，傳統企業不轉型一定會死，轉型還有可能會活」。回顧聯想的這幾年的戰略，行動遲緩，堅持封閉，故步自封。

與聯想的戰略完全不同，小米迎合互聯網創造了一個全新的模式，短短5年時間內，小米的估值高達450億美元。小米的「飢餓營銷+爆品+口碑」戰略擊中用戶需求痛點。雷軍做手機的戰略勢在爭奪流量入口，入口可以不賺錢，如果生態起來了，入口也就是手機甚至還可以免費。手機也只是小米的一把利劍，而手機的後續服務以及變現能力才是其重心，以手機為中心，建立小米的智能生態鏈。

其實，小米模式成功之後，模仿跟隨小米的企業此起彼伏，互聯網營銷已經成為不可抵擋的趨勢。前幾日，筆者參加了京東舉辦的智能硬體營銷交流會，貓王收音機的市場負責人分享了他們的成功之道，貓王收音機是一件極具工匠精神的產品，但是其成功更得力於其在互聯網形勢下的營銷戰略。首先，貓王選擇上京東眾籌，獲得了大量粉絲的支持，間接擴大影響力，其次貓王在廣告投放上選擇了在一些業內比較知名的微信公眾號、微博大V，最後，其廣告投放A站、B站等亞文化領域也獲得非常不錯的效果。

小米、貓王錄音機都是線上營銷的成功例子。聯想堅持線下，流失了線上營銷的大好機遇。

再來看下華為的模式，華為絕對是一位技術大咖，華為專利的技術高達2000多項，比國內其他手機廠商的專利總和還要多。如果僅僅走技術這條路，相當於是在爬珠穆朗瑪峰的北坡，咬牙爬上去那就一覽眾山小，但爬的過程中摔死的可能性很大。但是，華為並未像聯想那樣固守傳統模式，而是以小米的模式打擊小米：華為的技術+小米的營銷模式。

2013年，小米的手機出貨量首次超越華為，小米手機只以電商作為銷售渠道取得了巨大的成功，這讓華為之震驚。華為開始研究小米的營銷模式，那時候華為手機的銷量，主要還是依靠運營商定製，運營商渠道鋪貨速度太慢，一款手機從談判、合作到公開發售，需要消耗大量時間，這使得華為一些性價比極高的新品錯失了最佳的市場銷售時機。因此余承東表示，電商運營商、線下渠道將一起成為未來華為手機的三大銷售方式。在模仿小米的道路上，華為憑藉P6、榮耀系列的產品開啟絕地反擊。

今年以來，華為的手機手機銷量已經反超了小米。根據國外市場研究機構 TrendForce 公布的2015年第三季度中國智能手機各品牌所佔市場份額及排名情況統計，華為以 18.7%的市場份額奪得第一，不僅將會完成出貨量1億大關的目標，最終出貨量可能觸及 1.1 億台，而小米和聯想，市場份額都是 12.7%，分別居於第二、第三名。

小米的平台戰略能夠獨樹一幟，那是因為互聯網正在深層次的介入我們的生活，小米踩對了風口浪尖，所以能夠迎風而上。而華為利用了小米的營銷模式，再加上其多年積累的核心技術最終一騎絕塵，而且還能走得更遠、更持久。聯想完全走了一條不同的路，想通過收購摩托羅拉穩固市場吧主的地位，這條看似「捷徑」之路，反而走的愈加艱難和曲折，重組之後的聯想面臨更加複雜的企業文化、企業管理以及產品戰略定位等挑戰。

產品戰略之敗

2010年，在聯想控股的年終大會上，柳總宣布聯想正式成立手機部門MIDH (Mobile Internet and Digital Home)。柳總問劉軍：「你打算怎麼跟蘋果競爭?」劉軍的回答是：「蘋果的產品是很好，但是用戶的需求是多方面的，不一定是一款蘋果手機就能滿足所有用戶的需求。我想我們該從需求出發，多給用戶選擇，一定會有我們的機會。」

劉軍所說的按用戶需求，就是我們常說的聯想「機海」戰略，不得不說，聯想通過「機海」戰略取得了不錯的戰績，並屢次通過價格卡位來爭得市場份額，比如率先推出千元機A60。在2010年到2013年，這些中低端的智能手機通過親民的價格為許多當時的功能機用戶提供了人生的第一台智能手機。

但是，「機海」戰術同時也導致聯想的內部品牌混亂，從黃金鬥士，到樂檬，到神奇工場，從配置到外觀，自成系列。聯想可用的資源很多，但是沒有形成合力。後來併入摩托羅拉移動業務，讓聯想的產品更加混亂。而且，摩托羅拉移動端品牌口碑是依然不錯的，當聯想併購摩托羅拉時，很多國外用戶對聯想並不了解，對摩托羅拉也產生排斥。另外，在對外營銷上到底是打著聯想的牌子還是摩托羅拉的牌子，聯想曾經很長一段時間都徘徊未定，用戶對聯想的品牌更加混亂。總之，聯想併入摩托羅拉1+1<2。

而且，聯想一直在用PC的錯誤打法在打造移動業務。在PC上，人們已經習慣千篇一律的微軟操作系統，而聯想人的慣性思維到了手機的戰場，眾多的手機產品里都是毫無特色的UI設計。隨著智能手機用戶的快速增長，用戶們對於手機界面變得越來越挑剔，而此時聯想的手機產品在UI體驗上越來越無法滿足用戶的需求。

與此同時，小米選擇了一條截然不同的路，和蘋果一樣，小米把資源都放在一到兩款產品上。一方面可以集中研發和製造資源，另一方面可以用降低的運營成本和售後成本。其實，小米的長處不在於硬體設計和製造，而在於MIUI。通過學習蘋果並不斷的優化MIUI的用戶體驗，可以說MIUI很快成為在中國接受程度最高的定製系統。

2014年，華為放棄機海戰術，宣布第二年砍掉70%的產品；同一年底，三星放棄機海戰術，宣布第二年砍掉30%的產品。此時的聯想，卻沒有採取措施。

近日，聯想宣布取消聯想手機品牌，徹底併入摩托羅拉，楊元慶甚至裁掉了劉軍，換任陳旭東為聯想移動總裁。但是，時至今日，手機紅海愈加深入，此時扭轉方向的聯想能否還有機會，還有待考驗。

驕兵必敗

毛主席曾說，「虛心使人進步，驕傲使人落後。」

穩重、不斷進取是聯想給一直以來給我們的深刻印象，但是，隨著聯想併購IBM、摩托羅拉之後，其心態變得愈加膨脹。

曾有一位新員工給楊元慶發了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如「走入聯想，我們每個人就開始有IT精英的感覺，滿口的專業術語，動輒就言『我們要給中國人提供……生活』，促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發個言，就拍板OK了，這是建立在真正科學的調查基礎上的嗎？我們是否真正了解客戶？」他還指出，聯想在一直引以為榮的服務上有嚴重的「自戀情結」，因為聯想所津津樂道的很多東西其實是用戶一點都不關心的。

據說後來楊元慶特地將此郵件推薦給全體員工，並做了如下的評語：「它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式並不少見；往往我們自以為是為客戶考慮，實際上卻是南轅北轍。」

贏得PC市場的世界第一激發了聯想的膨脹心理，聯想在手機業務的也一直堅信自己能做到世界第一，但並未有大刀闊斧的行動。在手機市場的激烈競爭下，高傲的聯想未免過於樂觀，想複製PC的成功過於想當然了。

不忘初心是雷軍一直在強調的，小米這幾年發展迅猛，而雷軍始終在以此警告自己的團隊。聯想併入摩托羅拉之後，極大增強了其銷售渠道優勢，然而，想必聯想也未料及一個中國公司的國際化、重組之難。而且，移動端的核心地位愈加凸顯，而留給聯想的時間並不多，聯想更需要回歸初心，腳踏實地。

2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業績發布會時，楊元慶對過去三年的「檢討」有三點：一是「對市場預期偏於樂觀，致使目標定的太高」，二是「對中國加入WTO後中國市場競爭局面變化的估計不足」，三是「自己對多元化業務的拓展和管理能力還很稚嫩」，「對複雜性估計不足」。

結語

馬雲曾說，「世界上唯一不變的就是變化本身」。聯想的國際化戰略是在擁抱多元化，然而在移動業務上確實有點「反應遲鈍」了。