張鎮中談麥道與中國合作生產大飛機經驗

上世紀70年代末中國與原麥道公司合作在上海

總裝MD-82飛機計劃，是我國大飛機發展歷程中一個很重要的事件。然而20年過去了，在媒體上對這個項目的起因、進展和對中國航空製造工業的影響出現了不同的版本。前不久我們專門採訪了已經回到中國的親自發起和領導這個合作計劃的張鎮中先生，他向我們清晰地回憶了這個項目前前後後的來龍去脈，同時對我國大飛機的發展提出了自己的一些看法。

記者：你是怎麼到麥道公司的？

張先生：1965年我進入了加州理工學院研究院在導航系讀研究生。1966年，我們還剛念完研究生課程時，各大企業就紛紛到研究院來爭槍研究生，幾乎所有的研究生都被這些企業拉去為他們打工。我當時到北美公司航空電子部。

1973年，曾經在北美航空公司的一位副總成立了ACTRON公司，因為他對我的印象很好，就力邀我到他的公司出任高級副總裁和總工程師，當時我剛好30歲。由於ACTRON公司的一部分資金是由麥道公司支持的，所以到第二年公司就合併到麥道公司了，我就這樣在麥道公司整整工作了20年，一直到1993年，接受了休斯電子公司CEO阿姆斯特朗的邀請，到休斯集團出任第二把手，負責整個集團的企業管理。

1996年，麥道公司就被波音公司合併了。

記者：你認為是什麼原因導致了有75年歷史的麥道公司的沉末？

張先生：麥克唐納?道格拉斯公司，是麥克唐納公司在1967年買下了道格拉斯公司以後成立的，導致道格拉斯公司破產的根本問題，是疏忽了現金流的控制。

我在各種場合一直在強調，一個企業，特別是一個民用飛機製造企業生存的關鍵不是技術或者說訂單，而是對現金流的控制。一架民用飛機到訂購到交付需要幾年的時間，訂單多並不表示現金多，因為它們不能馬上換來錢，而一旦缺少現金流，要維持企業的運轉，就必需靠借債渡日，很可能會造成惡性循環，一發不可收拾。

道格拉斯公司正是又沒有採取嚴格的現金流緊縮措施，沒能預計到飛機的成本的快速增長到無法控制的地步，背上了沉重的債務而瀕臨破產，而公司一旦真要破產了，就會給已經訂購了道格拉斯公司飛機的航空公司帶來巨大損失，所以必須由其他企出來收拾殘局。

麥克唐納公司的規模雖然比道格拉斯公司小很多，但因為當時公司的軍用飛機項目得到政府和軍方的支持，現金流充裕，最後化了6800萬美元買下了道格拉斯公司，但是麥克唐納公司提出了一個條件是，小道格拉斯只能擔任一屆的總裁，然後走人，這就給兩家公司合併以後的運作埋下了禍根。

在20世紀60到70年代，道格拉斯公司在美國和全球民用飛機市場一直居於老大的位置，對麥克唐納公司一直很不服氣，所以麥道公司成立後兩家公司也一直沒有真正融合在一起，不僅公司分為兩地，麥道公司總部在聖路易斯，道格拉斯公司則在加州長灘，而且公司一直也是兩套領導班子兩條腿，可以說這是導致麥道公司很快下滑的主要原因。

兩套班子的矛盾也直接影響到民用飛機的銷售。因為商用飛機的營銷和軍用飛機絕然不同。軍用飛機主要面對軍方合同，只要得到合同資金就有了保障，其他競爭者也很難再插手。而民用飛機的銷售面對的是一個不斷變動的市場，隨時都會有幾個製造商同時圍繞著一項交易進行激烈的競爭。這兩種不同的理念導致麥道公司的高層領導之間矛盾一直很大。很早就有人看到，公司上層領導的矛盾遲早會將公司拖垮，只是誰都不敢說。

到接20世紀80年代初，麥道公司出現了更大的危機。

20世紀80年代初，美國工業界發動了一場「全面質量管理」 (TQM，Total Quality Management)精益管理體系改造，這場運動的聲勢之大、影響之深遠，在當時被稱為美國的一場「文化大革命」。其中一個核心思想就是強調「協同工作」。當時麥道公司的總裁小麥克唐納要求所有在道格拉斯公司的對每一位領導人，包括副總裁，都要重新申請職位，並且要在各層次領導的範圍內進行全方位評審，這樣不僅把公司的管理搞亂了，人心也不穩定，業績就開始不斷下滑。

我在1984年的一次董事會上曾經提出來，是否可以考慮一下和波音公司合併的可能，當時就遭到了群起而攻之。

12年以後，被我不幸言中，麥道公司被波音合併，直接原因還是現金流困境。麥道公司垮台之前在全世界的訂單還佔到了70%，但是因為還不了巨大的債務銀行就不給貸款而陷於破產邊緣。

記者：你是什麼時候參與民用飛機項目工作的？

張先生：我是在1978年從麥道總部去道格拉斯公司的，由於道格拉斯一直採取和總部對抗的態度，麥克唐納就派我去參與道格拉斯公司的高層管理。

我到道格拉斯公司以後，道格拉斯要我做的第一件事就是到航空公司培訓三個星期。在航空公司我就模擬自己是計劃司長，了解我的機隊在哪裡，我的航線在哪裡，我的跑道在哪裡，飛機的載重量多大，怎麼分配機隊的航線，飛行班次應當怎麼安排……。

在實習中，我看到每個航空公司每天的一項主要工作就是在計算機上評估航空公司的運營形勢，看看怎麼調整航線以及在那條航線上作些價格變動等會帶來什麼樣的後果，因為這樣做很可能不僅會影響到美國乃至全球整個航空運輸市場，也關係到航空公司的生存，充分體現了航空公司之間競爭的激烈性。

這次實習對於我以後參與民用飛機的管理十分重要，使我對航空公司根據自己的航線結構挑選最合適的飛機留下了深刻的印象。很可惜，我們國家的航空企業好像從來沒有這種培訓。

培訓結束後，我就組織一些人，從DC-3，DC-8/DC-9/DC-10，以及還在計劃中的DC-11//DC-12/13/14每一個項目，仔細分析道格拉斯公司民用飛機發展歷程的經驗和教訓。

記者：和中國合作生產的項目是什麼時候啟動的？

張先生：1975年，因為我當時是麥道公司的總工程師，老扳就要我探討與中國的合作，並成立了中國問題研究小組，但是僅僅是一個月開一次會，並沒有具體的合作方案。由於當時中美正在醞釀建交，而當時道格拉斯的總裁是中美友好協會貿促會主席，所以到中國的三機部進行一次訪問，在訪問中三機部提出來要合作的意向，麥道公司很快也給中國一份合作建議書，但一直沒有得到中方的回應。一直到1978年，中方突然來了一個電報，說中國一個代表團要在1979年年初到美國訪問，希望能探討大飛機合作項目。

聽到這個消息，整個董事會都嚇了一跳，因為麥道公司作為國防部的一個軍用公司是不容許和中國接觸的，此外也不知道中國的代表團的規模有多大。但是公司也知道中美很快會建交，合作的可能性很大，董事長就責成由我來負責這個事情，並由我來安排接待中國代表團。當時交給我的任務是為期6個月，誰知道一干就是20年。

1979年3月，中國的一個30多人的代表團到美國進行了訪問，當年5月我也帶領了代表團到上海進行了訪問，雙方還是進行合作談判，但後來因中國國民經濟調整，談判一度中斷，一直到1985年我代表美國麥道公司和上航工業公司，中國航空器材公司３方共同在北京

正式簽訂了合作生產ＭＤ－８２及其補償貿易協議。這個項目開始正式啟動。

記者：有一種說法，麥道和中國合作就是為了壓制中國的運十飛機，你是怎麼看的？

張先生：我也看到了，但是這實在是有些莫名其妙。麥道公司對運十的工作可以說一無所知，在麥道公司代表團到上海訪問之前，沒有人，包括我在內都不知道中國在搞運十，所以說麥道公司與中國合作就是沖著運十去的，沒有任何根據。

在我們去上海訪問之前，公司董事會反對與中國合作的大有人在，他們認為中國既沒有搞大飛機的基礎和經驗，設計力量也是從各地湊和起來的。

我到上海以後也直接向中方提出了這個疑慮，當時的上海市航辦副主任蔣祖同告訴我，「我們正在搞運十」。在這時我才知道中國有一個運十項目。

接著，我和公司的代表團到工廠進行了考察，看到了「鐵鳥」試驗台，也看到了一架飛機正在搞地面靜力破壞試驗，一架飛機正在總裝，還有一架停在倉庫的備用飛機。我還到設計所和總設計以及設計人員見了面。

通過這次考察，給了我說服董事會的信心。我回去後，立即向董事會進行了彙報，告訴他們，中國已經設計了一種民用飛機，不僅有各種地面設備，還有鐵鳥試驗台，所以可以在中國總裝飛機。

當時有一個董事問我，但是要把飛機製造出還，公司要花很多的精力和投入，而且能不能賺錢還很難說，我們的利益在哪裡？

我說，很簡單我們要考慮未來，將飛機總裝線移到中國以後，僅通過降低加工成本就可以使飛機成本降低10%-20%，這顯然是非常大收益，一般來說能降低5%就非常可觀了，更主要的是通過合作就等於先于波音和空客在中國找到了一個長期的合作夥伴。董事會聽到有10%-20%的收益都很興奮，認為就是只有5%也一定要做。這個事情就這麼定下來的。

還有人說，是我壓制了運十，而事實是，正是我力排眾議，彙報了對運十考察的事實，才使董事會最後下了決心，促成了公司與中國的合作。

記者：項目開始後是否遇到很多問題？

張先生：確實，問題比我設想的要多的多。我到上海的主要的目標就是儘快把飛機生產出來。當時根據技術轉讓協議，我們把和飛機有關的一百多萬份設計報告、科研報告、生產報告都帶到了上海。當時的問題是，消化這些資料的都是工廠的生產人員，幾乎沒有飛機設計所人員的參與。工廠人員只能消化生產製造數據，但卻把飛機設計和製造最有用的資料和數據放到了一邊。

這些原創的資料其實非常珍貴，可以從中獲得許多非常有價值的信息，例如有關試飛情況、試飛結果、試飛的改進，設計的改進等，但所有這些資料沒有人關心，幾乎沒有人去翻看，更沒有人去消化它，反映了當時中國航空工業工廠體制的弊端。

後來我聽說，上海的設計所的隊伍隨著運十的下馬也都去干別的事情了，我第三次到上海市時，原來設計所的一些骨幹也都不見了，不知道他們去了哪裡。

此外，當時中國的體制也很不健全，項目開始以後，到底是由三機部負責還是上海市負責一直糾纏不清，人事也經常變動，也不會做成本核算。最差的是市場營銷，幾乎沒有一支正規營銷隊伍，廠長几乎不去接觸客戶？

1985年8月生產正式開鉚，目標是要在22個月生產出第一架飛機，當時誰也不相信，可以說全世界都不相信。

在整個生產過程確實碰到了大量的問題。為了保證按時交貨，我先後從美國調來了1000多名技術人員，到現場跟著作，一直到教會了再回美國。每一個崗位都是中美兩個人，中方為正，美方為副。唯一一個以美國為正的崗位是FAA質量保證師喬治﹒保爾，因為當時中國幾乎沒有這方面的人。

喬治﹒保爾在美國是專門起草FAA文件的資深官員，對於飛機最後取得美國適航證起到了極其關鍵的作用，可以說沒有他中國生產的MD-82就根本不可能獲得美國FAA的適航證。為了請他到中國來，我使盡了連哄帶騙的各種手段，先是承諾他只要待3個月就可以放他回去，到了3個月以後再哄他延長3個月，一次又一次，一直騙了他兩年。

1986年6月，當第一架飛機完全按照預定進度，幾乎一天不差地生產出來以後，可以說全世界幾乎還是都不相信，波音還放出消息說，張先生的報告掩蓋了這樣一個事實，在中國製造飛機中將中國自己生產的起落架艙門和起落架都棄之不用。

正好在那一年美國國際航空航天協會給我頒發國際航天獎，我在會議上發言時對與會的波音同行自豪地說，中國製造的所有的部件都已經站在TWA航空公司MD-82飛機上使用，希望你們以後不要再信口開河製造沒有根據的輿論。

這一天也是我22年來最開心的一天。

到上海生產第5架飛機時，我就被調回美國了。

記者：當時在中國生產的MD-82飛機要比在美國生產的飛機的價格高，是嗎？

張先生：這很正常。因為在麥道生產線生產的飛機是批生產的成本，我們運到上海飛機總裝的零件和部件，除了運輸成本還要加上為了保證製造，中美雙方投入的生產設備、技術和人員成本，而第一批生產的飛機只有25架，所以飛機的成本肯定要比在美國生產的高。根據我們的估算，如果按照當時的從25架以後的延伸生產計劃，只要能到40架，不僅中方的投資完全可以拿回來，而且中國生產的部件還可以通過出口賺取外匯。再往下走，中國完全可以自己生產改進型的飛機，前景就更好了。很可惜計劃後來就停止了

記者：你認為這次合作給中國民用航空工業帶來哪些好處？

張先生：首先，通過麥道項目為中國航空工業了解了世界先進航空的技術和管理，打開了第一道大門。

第二，通過麥道項目為中國航空工業培養了第一批了解西方質量保障系統的工程人員，當時有一個參加麥道項目的一個工程師，因為摸透了這套體系，後來開了自己的ISO認證公司，生意非常好。

第三，麥道項目是對中國適航工作的啟蒙。當時中國對適航性的理解十分粗淺，適航司的工作根本不知道要幹什麼。可以說當時的中國航空界幾乎沒有人認識到，要造出一架飛機並不是很難，但要按照適航標準保證飛機的安全飛行非常難。就拿運十來說，雖然它在技術上並不落後，但它不是按照適航要求設計和製造的，即使造出來了也拿不到FAA這樣的國際適航證，飛機在國際市場上就不認可。

一種民用飛機要拿到一張適航證要花很大的精力和時間，我們對此付出了很大的心血，應當說，中國MD-82能獲得美國FAA的適航證還有一個功勞最大的就是當時的里根總統。因為當時我去找FAA局長時，他覺得這在中國根本不可能，一口拒絕不幹，後來又提出如果要干就要向中國收取天文數字的諮詢費。我沒有辦法說服他，最後我給里根總統寫了一封信。

在一次聚會上，我正好遇見了里根總統，他一見到我就開玩笑的問我，你是從加利福尼亞來的嗎，你是否投了我一票？我馬上說，我是投了你一票，他就笑了，轉身對旁邊的顧問休斯說，你也是加利福尼亞來的，你就幫幫這位張先生吧，然後對我說了聲，「Nice again！」就走了，前後不到一分鐘。

很快，休斯就帶我到FAA的一位4星上將的官員哪兒，向他轉達了總統的意見，上將最後對我說，如果要做，中方必須絕對配合，不然我們再努力也沒有用。我回到中國以後，中國民航的一些領導覺得事情太複雜還不相干，後來還是當時民航總局局長鬍逸州認識到了適航證的直觀重要性，成立了適航司，中美雙方開始不斷的用電報來往，為了加速適航程序審定過程，我也不斷的穿梭於兩國之間，有時一星期要跑兩趟。

所以中國生產的MD-82飛機能獲得了美國FAA的適航證書，後來又轉證到上海，無論從哪個方面來說，都是一個了不起的成就，只是在很長時間在中國很少人認識到這一點。

第四，麥道與中國的合同包括了全部技術專利，這是很大的優惠，對於中國以後獨立開發民用飛機是很珍貴的財富。

第四，麥道項目刺激了波音和歐美其他製造商對中國航空工業的重視，促使他們先後紛紛與中國開展轉包生產業務。因為所有轉包生產的部件都必須要符合國際適航證的要求，所以加快了中國航空工業生產的現代化改造，提高了與國際接軌能力。

記者：最後，你能否對中國大飛機項目的發展提一些建議？

張先生：首先，大飛機項目必須要由一個獨立的自主經營和自負盈虧的上市公司體制的企業來領導和管理，才具有國際競爭力，不能是一個政府控制的企業，可以從政府得到資金的支持，但不能僅僅靠國家投資，一味的向政府伸手要錢，要用一企業的規則參與競爭，重要的決策必須由企業的董事會來決定。

第二，必須要得到航空公司的支持，否則你的產品很難有勝出的機會。我在前面說了，航空公司都有自己的航線結構，一個飛機製造商在飛機設計前就必須要十分了解各個航空公司的航線結構，從而才能確定你的潛在客戶。

對於航空公司來說，因為現代飛機的技術都差不多，價格也相差有限，所以在選擇飛機時主要就是看飛機是否適合它的航線結構，能否滿足公司今後5-10年的需求和未來潛在的航線結構，能否有助於它們擴展市場，能否賺到錢，所以一個飛機製造企業要想成功，除了採用先進的企業管理理念以外，還有就是對客戶的理解。可以這麼說，要了解哪些航空公司是你的潛在客戶，比設計更難，所以企業的主要領導應當把主要精力花費在和客戶接觸上，最好像我剛到道格拉斯公司那樣，能到航空公司踏踏實實地實習一段時間。

第三，一個航空企業的領導必須要通觀全局，民用飛機的競爭是一種全面性的競爭，應當跳出企業，跳出國家，要站在高層次的眼光，掌管全局。現在中國航空業的一些領導，對民用飛機的發展理念已經有了很大的改變，但是還是很不夠，視野還不夠寬闊。

第四，我一直認為，搞出一架飛機並不難，最難的是企業的管理，中國有一大批科技人才，而搞企業管理的人才卻很少，而且國內還沒有一個集團或一個企業對民用飛機的發展從頭到尾走過一遍。如果沒有從頭到底走過一遍的經歷和環境，怎麼能和走過好幾遍的波音和空客公司對抗？？

第五，前面我已經多次強調，搞飛機的最大問題不是技術，而是現金流管理，不是盯住有多少盈利，而是怎麼來處理航空這個行業的周期高低和現金的使用，許多公司就是沒有重視現金流管理而被拖垮的。

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