海爾集團：「市場鏈」業務流程再造

企業名稱：海爾集團

管理創新主要成果：「市場鏈」業務流程再造

創新成果是否經過專業機構評審鑒定

海爾集團的「以『市場鏈』為紐帶的業務流程再造」一項成果被第七屆國家級企業管理現代化創新成果審定為特等獎（第一名）。

管理創新成果形成的背景或者管理創新的背後驅動因素

海爾集團是在原青島電冰箱總廠基礎上，於1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立並發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業。從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括42門類8600多個品種，冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場佔有率均居全國首位。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界500強。

海爾集團自84年創業開始在相繼成功地實現了名牌戰略（1984—1991）、多元化戰略（1992—1998）之後，在1999年適時地提出了國際化經營戰略，其目標是海爾成為一個國際化企業。1999年初海爾集團CEO張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經濟年會，這次會上中外企業家在國際化企業標準方面達成一致共識，提出了國際化企業的三條標準，即企業內部組織結構必須適應外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基於網路系統的營銷戰略。這三條標準為海爾實現國際化戰略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業必須完成三種轉變，一是從職能型結構向流程網路型結構轉變、由主要經營國內市場向國外市場轉變（提出了3個1/3戰略，即1/3國內生產國內銷售，1/3國內生產國外銷售，1/3國外生產國外銷售）以及從製造業向服務業轉變。

海爾不斷推進管理創新，其管理成熟度和規範化已達國內一流水平，不亞於大型跨國公司。海爾集團17年的戰略創新三階段：

● 1984年—1991年： 名牌戰略發展階段。

● 1992年—1998年： 多元化戰略發展階段。

● 1999年—迄今： 再造「市場鏈」業務流程發展階段。

海爾集團17年的管理創新步步高

◆ 1984年—1991年技術管理階段： 運用從TQM到OEC技術手段進行企業管理。

◆ 1992年—1998年模式管理階段：推行「吃休克魚」模式進行企業重組。

◆ 1999年—迄今的再造流程管理階段：實施以「市場鏈」為紐帶的集團業務流程再造。

海爾流程再造始於1998年。

張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專家們認為，企業再造，一般適用於三類企業：

第一類是問題叢生的企業。這類企業除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇；

第二類是目前業績不壞，但卻潛伏著危機的企業，企業再造是其未雨綢繆的良方；

第三類是正處於事業發展高峰的企業。這類企業將再造企業看成是大幅度超越競爭對手、構建競爭優勢的重要途徑。

海爾的流程再造，無疑屬於第三類。

1998年，是海爾從多元化戰略（從經營冰箱、洗衣機等白色家電進入同時經營彩電等黑色家電）轉向國際化戰略的第一年。此前，多元化戰略的實施，使海爾在1997年亞洲出現金融風暴的背景下仍取得了實現銷售收入首次超過百億元的好成績；1998年隨著國際化戰略的實施，全年銷售收入進一步躍升到了162億元。

此外，在海爾產品贏得世界聲譽的同時，海爾建立的中央研究院研究開發水平也達到了與國際水平同步。一次，一位外國經銷商向海爾提出設計5個樣品，兩個月後，再來看樣，海爾卻從5個擴展到了56個，並且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經銷商在吃驚的同時說，我在這裡看到了25年前在飛利浦看到的幹勁。

這種超強的發展勢頭，使人看著海爾與競爭對手逐漸拉開了距離。

就在人們對海爾健壯的體魄和超常的發展能力讚美中，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。在德國寶馬公司考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性製造模式深深震撼，同時也被每12秒鐘下線一輛汽車的速度深深打動。張瑞敏一直在思考著一個現實而又非常嚴峻的問題此刻再次強烈地撞擊著他的頭腦：已經走向世界的海爾，下一步，靠什麼優勢與國際化大公司競爭？

當時，世界上風起雲湧的是：隨著網路時代的到來，為增強企業的競爭力，國際大型跨國企業紛紛開始由純粹的製造業向服務業轉型。首當其衝的便是世界500強中的老大通用電氣。透過這股激蕩在企業經營最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業的發展方向：網路時代，客戶滿意度是企業經營的第一要素，而服務型企業則是贏得客戶滿意度的最佳模式。於是，如何改造企業，使海爾迅速地向服務業轉型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。

站在這一高度，再來審視企業。

張瑞敏發現，海爾與未來企業發展方向要求相比仍存在著諸多不相適應的問題。按照客戶經濟的原則，擺在企業經營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。而海爾儘管已經走向世界，但與中國傳統企業一樣的組織結構卻使海爾仍很難達到這三項指標的優秀指數。傳統企業金字塔式的組織結構，使企業和市場形成了兩座金字塔，企業基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數組織結構造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導致庫存和不良資產增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。

張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個趨勢。但在當時，大概沒有多少人認識到這個中國企業普遍存在著的關係到企業核心競爭力的問題。更重要的是，企業流程再造意味著要將舊的結構徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握（國際上業務流程再造成功率僅有20％）。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時，可能大多數人寧肯冒著摔下山谷的危險，也要試一試，否則就會被狼群吃掉。在沒有狼群追來時，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風景，但是，因為有摔下山谷的風險，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數人不會去主動走鋼絲。這時，只有能透視到潛在威脅並且志存高遠、不畏艱險的人，才知道應該而且敢於走過去，在避開潛在危險的同時開拓更加廣闊的天地。

管理創新的形成過程

海爾管理從質量管理為科學管理的開始。1985年，76台冰箱被檢驗為不合格產品，很多員工主張繼續向市場銷售這批產品時，張瑞敏卻「一意孤行」，當場砸毀這批不合格品。正是這一錘，砸醒了全體員工的質量意識。80年代中後期海爾雖然只做冰箱一個產品，但始終堅持高標準的質量之道，得到了廣大消費者的高度評價，為海爾品牌打下了堅實的質量基礎。為實現名品牌策略，海爾於1991創建了OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的縮寫，意思是全方位地對每天每個人所做的每一件事進行控制和清理，每天工作、每天完成情況，每天出現的問題要查明原因和責任後立即處理和改善。這是海爾在學習泰勒科學管理理論及日本TQC管理等基礎上獨創的管理模式。

1998年海爾進行流程再造，推進市場鏈管理，SBU管理階段。SBU是一種由企業提供資源平台（現狀水平、先進信息、問題解決渠道、支持流程），員工根據下道工序用戶需求，提出創新性的解決問題方案，創造市場業績，並從中獲取報酬的一種激勵制度。其目的是讓員工成為創新主體，經營自我，體現自己價值。把企業3張表（資產負債表、損益表、現金流量表）變成每個人的SBU「經營效果兌現表」，並按照SBU的「經營收入=勞動力價格-損失+增值提成」的公式來核定員工報酬。

以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造的具體做法是把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、採購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新定單支持流程3R（R&Ｄ研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，註冊成立獨立經營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是「海爾文化」和「OEC」的管理法。

整合後集團同步的業務流程由商流本部和海外推進本部搭建全球的營銷網路，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施，在海爾流程再造下的製造從過去的大批量生產變為大批量定製，採用CIMS（計算機集成製造系統）輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源建全球採購配送網路，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流本部、海外推進本部從全球營銷網路獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排採購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配給競賽系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網路化的同步的業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網路相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。

在「市場鏈」業務流程的再造過程中，我們又提出了「外王內聖」的創新思路。「外王」就是目標，我們的目標就是創世界知名品牌。「內聖」就是對企業內部的要求，提高企業的整體水平，使企業成為一流水平的跨國公司，打造企業一流的競爭力。通過觀念的再造，組織機構的再造以及人的再造，形成了一個完全開放的環境，企業里每一個人都有一個市場、每一個人都面對一個市場，保證了每個人都成為一個創新的主體。同時通過推倒企業內部、外部兩堵牆，縮短了企業與市場，企業與用戶之間的距離；使企業有了持續創新的動力和持續的競爭力。企業內部各部門的關係也隨著流程再造的深入發生了變化，部門之間由原來的職能隸屬關係變成現在的真正的市場關係。海外市場的推進部門與各個產品本部之間也由原來的代理出口關係變為飛機場與航空公司的關係，海外推進部門對市場渠道負責，搭建起市場的銷售渠道就是搭建飛機場，而產品部則對產品的銷售負責，他們來經營航空公司，通過這種流程的改造和角色的轉變，使產品部真正成為市場經營的主體，也能更加貼近市場和用戶。

在流程再造的過程中，我們搭建了統一的物流平台，分供方由原來的2000多家降低到不到1000家，這不僅提高了零部件的質量、降低了採購的價格，更重要的是使我們有了整合前端資源的能力，使世界500強的分供方能夠進入我們的前端設計：如愛默生公司不僅僅是配電機，而是我們給他一個產品，愛默生通過配電機提高產品的性能，這樣在市場上產品就更有競爭力。同樣，統一的商流平台（國內商流、海外推）可以使我們直接從市場上獲得有價值的訂單，與市場時刻保持零距離。在資金流方面，通過財務的整合，實現了現金流的一體化，為集團實現零運營資金打下了基礎。特別是今年，1-6月份，雖然中央對經濟實施了宏觀調控，銀根緊縮，很多企業都喊流動資金缺乏，但我們通過98年以來的流程再造，充分發揮了集團整合前端資源的能力，同時又發揮國內商流和海外推的渠道能力作用，一方面我們賣出去的產品一定要現款現貨，另一方面我們給供應商的付款按慣例有一個帳期，到期就在網上支付，到現在我們集團已經實現了流動資金零貸款。這一些工作都為我們走出去創國際知名品牌提供了持續的動力。

在流程再造過程中，我們又適時地進行了市場與產品結構的調整，按照80/80（佔市場80%銷量的客戶和佔市場80%銷量的產品）的大客戶、大定單原則進行市場結構和產品結構的優化，這一戰略取得了很好的市場效果。客戶據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器領域，品牌影響力位居第二位。在海外市場佔有率方面，據美國Appliance雜誌2003年9月份的統計數據，在美國市場海爾品牌的小冰箱產品佔據市場的第一位，空調產品以12%的份額佔據第三位，冷櫃產品以9%的市場份額佔據第三位，而在包括對開門冰箱在內的所有冰箱產品中，海爾的銷量已經佔據第五位。

2005年，海爾提出「人單合一」的管理思想，實現了海爾管理的再次飛躍。所謂「人單合一」模式包括「人單合一」、「直銷直發」和「正現金流」。「人單合一」是人與市場合一，成為創造市場的SBU，每人面對市場進行經營。「直銷直發」是實現「人單合一」的基礎條件，它要求直接營銷到位，直接發運、服務到位；「正現金流」是凈現金流為正值的高增長。「人單合一」就是每個人都有自己的定單，要對定單負責。張瑞敏說，很多定單之所以變成「孤兒定單」，就是因為沒有人對它負責，庫存、應收也都是這樣造成的。所以「人單合一」就是把每一個人和市場掛在一起。人的素質高低和定單獲取應該成正比，人的素質越高，越能獲取更多有價值的定單。T模式集合了海爾各個管理模式的特點，將人單合一的管理思想與以往的管理經驗相結合，形成新型的競爭管理模式。

管理創新成果在企業實踐中的效用

中國企業通常的難題：高額應收賬款、高額存貨、高危資金鏈風險，在「三高」癥狀影響下，不少家電公司業績出現「坐滑梯」局面。海爾集團自1998年9月8日發起以定單信息流為核心的市場鏈業務流程再造，通過再造，海爾建立了以計算機信息系統為平台，以定單信息流為中心，扁平化、信息化、網路化的市場鏈結構，建立了對市場和用戶需求敏捷的反應機制，鍛造了每個員工直面市場的管理體系，更重要的是逐步鍛造出應對全球化和信息化條件下市場風險的三個能力：成長能力、盈利能力、運作零營運資本的能力。

如果把一個企業比作一個人的話，成長能力就是這個人能夠長多麼高；盈利能力，相當人的造血功能怎麼樣；運作資本，就是運作流動資金的能力，這個相當於一個人的呼吸的能力，造血功能和呼吸功能不強的話，在很長時間內難長大、長高的，而且會突然由於造血功能、呼吸功能不好而突然垮掉；盈利能力、成長能力不行的話，也能夠生活，就是永遠長不大。

海爾的成長能力體現在海爾的規模上。經濟全球化的實質是流通的全球化，全球化大流通對企業提出了世界級規模的要求，海爾提出「市場上徹底的第一」的目標，根據產品發展的不同階段，先後要在規模上做到中國第一、世界第一。

海爾的盈利能力體現在與用戶雙贏的能力。海爾認為在全球經濟一體化的微利時代，要解決好既要有規模又要有盈利的矛盾統一體。現代企業概念中，利潤只是一個結果，而盈利能力是一種雙贏的能力，是企業跟用戶之間能夠實現雙贏。倍受國內消費者喜愛的「不用洗衣粉的洗衣機」———海爾環保雙動力洗衣機就是既能為企業帶來利潤，又能滿足用戶環保節能享受的需求的「雙贏」產品。

海爾的運做零營運資本的能力體現在海爾的流動資金零貸款方面。一般企業是先生產後銷售，海爾是「先銷售後生產」，即在信息化時代，海爾利用信息化手段，變企業「生產、流通、消費的」流程為「消費、流通、生產」，流程以定單信息流為中心，帶動了物流和資金流的運動。因為是為定單生產，所以和商家的交易現款現貨，實現了流動資金零貸款，降低了企業的經營風險，加快了企業現金流的運轉。

海爾市場鏈再造不但增強了海爾自身的「體質」，還提高了海爾整合供應鏈資源的能力，內部資源的整合產生出的強大的規模優勢使海爾掌握與國際化供應商、經銷商戰略結盟的話語權，有效規避了因原材料漲價、資源緊缺帶來的市場風險，提升了海爾超常滿足客戶(用戶)需求的核心競爭力。

通過「市場鏈流程再造」工程打造整個集團的國際化一流競爭力是海爾集團進入企業第三個發展階段的重要戰略決策。它是對原有管理資源的一種創新，其實質是尋求企業流程和員工素質與國際化企業全面接軌，並突破「大企業病」的瓶頸，解決企業國際化經營過程中的倍速發展問題。「市場鏈業務流程再造」還解決了「大企業病」現象，即解決了企業規模發展中由於分工和專業化帶來的業務單位信息交流不完全、不流暢的遲緩問題，從而提高了企業經營的靈活性和相應市場需求的速度。

管理創新成果的社會影響力與推廣經驗

海爾以其成功的、富有創新性的管理變革，從戰略發展的視角，揭示出其價值創新的深刻內涵，為我們提供了一種新型的管理範式。面對21世紀經濟全球化和知識經濟帶來的各種機遇和挑戰，企業如何在激烈的國際競爭中贏得優勢，實現可持續發展，海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式為之提供了一種全新的戰略方向和經營觀念，也為企業界深入探討研究這一課題、樹立價值創造型企業的經營理念開拓了值得借鑒的嶄新思路。

海爾的「市場鏈」創新管理模式引起了國內外管理界的高度關注和評價。瑞士洛桑國際管理學院（ＩＭＤ）菲舍爾教授通過對海爾「市場鏈」的深入調研做出案例並將其選入歐盟案例庫；中國企業聯合會專門組織以「市場鏈」為主題的「海爾再造」研討會；張瑞敏應邀出席ＩＭＤ校友大會並作演講，引起歐洲工商管理人士的讚賞，張瑞敏因此成為首位登上ＩＭＤ講壇的亞洲企業家；2001年４月初，張瑞敏又接受美國哥倫比亞大學和沃頓商學院的講課邀請，其講課內容仍然是「市場鏈」，再次獲得強烈反響，被譽為「可與西方先進管理相媲美的管理思想」。國外媒體稱，歐美工商管理界之所以強烈關注海爾「市場鏈」，是因為雖然目前世界上有許多企業在進行業務流程再造，但由於許多矛盾無法克服，目前成功的企業也只有２０％，而海爾關於「市場鏈」的創新實踐，值得許多歐美企業借鑒。據悉，張瑞敏在美國講課時，沃頓商學院亮出了「東西對話：中國旗艦企業的ＣＥＯ與世界第一商學院」的巨幅海報，１００人的教室擠滿了２００多人，４０分鐘的演講中竟響起了３５次掌聲！

企業文化建設簡況

海爾集團是世界第四大白色家電製造商，也是中國電子信息百強企業之首。21年來，海爾之所以能夠保持高速穩定發展，成為在全球有影響的品牌，一個重要原因是圍繞企業的發展目標培育以創新為核心的企業文化，樹立社會主義榮辱觀，不斷激發廣大員工為創世界名牌而拼搏的活力。

在2005年12月，海爾創業21周年之際，為實現全球化品牌戰略目標，海爾新的企業精神－「創造資源、美譽全球」應運而生。「創造資源」本質上是創新。在創新的旗幟指引下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力；「美譽全球」就是海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽。在這一更高的目標下，「人單合一，速決速勝」，就成為海爾工作作風的最新表述。「人單合一」是手段，「速決速勝」是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，以速度和精準取勝。

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

目前，融合多元性的海爾文化正在被海外海爾員工認同。美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、日本海爾，乃至全球的海爾人，在海爾文化的氛圍中，激發出了無限的創新活力。正是因為創新的海爾文化已經成為全球海爾人認同的價值觀，所以，海爾創全球化品牌的道路越走越寬廣！