供應商管理

竅門一：建立共贏關係 確保這是一次雙贏的交易，否則你以後將會為任何咄咄逼人的短期利益付出代價。 將你的優先關注點告訴供應商。讓他們知道你會在必要的時候告知你的需求並給他們機會。 尋找可替代方案，製造競爭氣氛。如果供應商知道你只找了他們一家,他們會輕易取得談判的控制權。提防所謂的「合作夥伴關係」，這個說法通常是供應商為了確保你要使用他們慣用的方法。 利用供應商幫助你撰寫商業案例或說服團隊中意見不同的成員。供應商常常可以幫助你撰寫商業案例的白皮書和ROI（投資回報）分析，他們十分願意幫助說服你的團隊。利用他們達成自己的目標並使各方皆大歡喜。 不要將你的潛在合作夥伴或合作夥伴作為供應商來對待。與你的供應商建立牢固的、真正合作的夥伴關係將帶來長期回報。想一想,當市場狀況惡化時（它們肯定將會惡化），你願意與誰談判呢？是供應商，還是合作夥伴？ 尋找建立良好關係的途徑。價格不是合作的惟一條件，讓對方的關注點擴大到生意以外。 尋找長期的責任。除了生意上的來往以外,還要有日常的關係積累。如果供應商想不出你能在哪些方面幫助他們，他們在交易中得到的惟一價值就是金錢，這意味著你將花更多的錢去購買他們的產品或服務。 永遠爭取具有競爭力的報價。從一開始，就要讓他們明白必須開出最好的價格。沒有人有第二次重新報價的機會,也沒有人能得到重新開價的機會。 尊重你的供應商。如果你不打算將生意交給他們，就不要邀請他們參加。如果供應商的開價合理，就不要過於苛刻。確保這是一次雙贏的機會，否則你將會為任何咄咄逼人的短期利益付出代價。 留兩家而不是一家供應商進行最後談判。這樣的作法將強化競爭，而你會發現總有一家會率先提供更佳的選擇。深入了解對方。一定要了解每一個談判點對對方的價值。有時，某些對你價值很小的東西對於供應商卻具有重要的價值。 實現雙贏。當供應商對項目運行績效而不是銷售本身做出承諾時，他們就會把自己的成功與你的成功聯繫在一起。 提供幫助。幫助他們與你認識的、可能購買他們產品的人建立關係。當你以後與之談判時，他們將因為你過去提供的幫助而變得更容易讓步。 不要購買你不使用的特性。假如你今後的發展需要這些特性的話，再去購買它們。 將擔保與錢綁在一起。除非有金錢上的懲罰，否則擔保將一文不值。它們必須寫進合同中。 關注價值，而不是價格。先確定對於你的機構來說，價值意味著什麼，利用這種價值分析來驅動與供應商的談判。竅門二：尋根問底 與供應商建立健康的合作關係需要雙向的信息流。 今天，隨便抄起任何一份技術產品宣傳冊，供應商在上面不僅向你表明銷售「解決方案」的願望，還信誓旦旦地聲稱想成為你的「合作夥伴」。然而，對於任何一位資深的技術購買者來說，合作夥伴與供應商之間顯然存在著巨大的區別。 在決定是否能夠像合作夥伴那樣信任一家供應商之前，你應當回答10個問題。1、 誰是客戶？ 從側面了解誰是供應商的客戶，然後直接向這些客戶詢問他們合作經歷。試著讓供應商透露不成功的項目的細節。比如：「當客戶的系統宕機時你們做了什麼？」詢問問題是如何得到解決的，以及解決問題的速度，這比聽供應商介紹成功案例有用多了。2、是否有這一行業的經驗？ 以在行業中的經驗為標準選擇供應商並不總是必要的，但是，如果你想了解他們是否懂行業術語，是不是剛剛進入這個市場，是否可以有來自其他行業的經驗，以及他們是否正在與你的競爭對手合作，這個信息是非常有用的。3、 有數據證明嗎？ 當供應商承諾可以做某件工作時，必須有數據能證明這項工作需要多少人，多長時間，耗費多少費用，否則你就無法判斷供應商建議的合理性。4、財年起止是什麼時間？ 了解供應商的財年劃分可以幫助你知曉何時能夠壓價，但是這意味著你要提前考慮好，推遲購買讓你的業務付出的代價是多大。5、雙方的CFO能會面嗎？ 當涉及供應商的財務狀況時，請專家們來參與。要求得到他們所有的財務數據，並約定CFO之間的會面。6、 供應商的員工人數有多少？國內員工與海外員工的比例是多少？ 需要了解為你做工程的供應商的人員構成。如果人員大多在海外，可能意味著缺少本地經驗和知識的風險更高。7、供應商內部採用何種等級制度？ 當談判必須請出更高層人士的時候，了解供應商內部的人員結構，以及誰是誰的老闆會變得十分重要。8、 如果……將會怎麼樣？ 了解供應商的真實面目，也許沒有比詢問你已經知道答案的問題更好的辦法了。9、 誰擔任我們的客戶經理？ 為了防止一些客戶經理中途換人，要求供應商在談判開始時任命客戶經理，並保證這個人將一直擔任這個職務。10、供應商的戰略規劃是什麼？ 一個重要的步驟是簽訂不披露協議，然後審查供應商的未來5年技術路線圖和戰略計劃。這使你可以了解所購買的產品的生命周期是否與自己的業務需要和IT戰略相適應。

竅門三：應付銷售電話 看看其他IT經理是如何應付這些無休無止的銷售電話和電子郵件的。設立外圍防守讓你的下屬人員過濾電話。不接「推銷電話」，只接收電子郵件。永遠不要使用公司電子郵件登錄獲得Internet上的東西。在Internet上購買東西時，保留一個非公司的電子郵件賬戶專門用於此目的。這樣，進入到公司電子郵件中的郵件才都是自己真正想讀的信件。 考慮建立一張Web表格，然後設法讓所有打電話的供應商在表格上註冊，而不是把很多時間花在接電話上。那些認真填寫表格和註冊的承包商未來可能值得考慮。你可以在網頁上放上一些企業的基本信息，這樣就不用花時間去反覆解釋這些問題。要求書面材料 客氣地解釋你不可能在電話上或親自聽取每一家承包商的推銷宣傳。要求他們寄給你書面材料而不是電子郵件。這就使你有了隨時隨地審查這類材料的靈活性。 當銷售人員打來電話時，簡要說明你不接主動打來的電話，不會提供你的傳真或電子郵件地址。如果他們願意向你提供有關他們產品的證明材料，可以郵寄給你。95%的銷售人員永遠不會這樣做。過濾無用信息 接聽所有供應商打來的電話或閱讀電子郵件幾乎是不可能的，否則你就沒時間工作了。相反，你可以依靠行業出版物（印刷和在線出版物）和會議，進行「非正式的」信息收集，也可以利用個人網路、研究組織和其他來源。 建立每月一次，或每季度一次的「承包商介紹日」，告知承包商歡迎他們在這些定期安排的日子裡介紹他們的產品。 不要將一切交給採購辦公室去做。管理者需要獲得對市場和承包商的第一手感覺。在選擇承包商時，風格與實質都重要，太多的這類東西會被馬馬虎虎的採購部門所過濾掉。更多地依靠技術諮詢服務機構而不是承包商來獲得無偏見的信息。仔細地選擇高質量的出版物和Internet消息來源，可以進一步幫助你獲得無偏見的信息。 建立和定期更新自己的合格承包商的名單，名單上的承包商按定義的服務種類分類。 鼓勵新員工接聽和接收承包商電話和介紹材料，並且要求他們提交看到的信息的摘要。這對於新員工來說，是一種有益的發展訓練，同時也有助於過濾掉沒用的信息。有話直說 要對他們直截了當。大多數承包商認為除非你說「不」，否則答案就是「是」。 告知承包商，只有在確定業務需要後，你才會採用競爭性的推銷過程。他們將被邀請參加這一過程。 明確告知承包商你的高層人員有多少時間接待他們。讓承包商將重點放在最重要的信息上，談他們認為你的高層領導應當了解的東西。 先搞清楚自己遇到問題，再去讓承包商告訴你他擁有的解決方案。

竅門五：做最佳買主 如何做好談判的準備工作，到怎 樣談判，談判專家提供如何與技術供應商付價還價的最為行之有效的竅門。事先的準備 了解你的供應商。評估他們的優勢，找到他們的弱點。尤其要確切了解他們渴望得到你這筆生意的急迫程度。明確項目目標。將項目的有關各方召集在一起評估項目的動機。 與供應商換位思考。從供應商角度，了解自己以及你的機構提供給供應商的機會。你將從換位思考中得到更多的有用信息。 標準是供應商管理的基礎。選擇支持你的目標的標準，獎勵你希望鼓勵的行為。確定價格 制定目標。帶著目標價格去參加談判。如果你的競爭對手以低40%的費用得到同樣的產品，那麼不要滿足於讓供應商只降價10%。 永遠不要妥協。相反，設法讓對方妥協。危險之處：如果你首先妥協，他們可能讓你再次妥協。解決方法：讓對方提出妥協。你可能能夠讓他們再次妥協，即使沒成功，你仍讓他們感到他們贏了。 爭取物超所值。如果供應商拒絕降價的話，詢問他們是否願意為這種價格提供額外的服務或支持。尤其要考慮能為你節省時間和金錢的服務。 最低價格不總是買方的最佳價格。如果你的合同不能為他們帶來利潤，你將得不到良好的服務。 利用現金的力量。為了馬上得到你的錢，供應商常常非常願意降低價格。如果供應商現金流狀況不佳，這種戰術尤其奏效。談判桌上的技巧 首先開價。大多數人等待對方開價，然後再嘗試磋商條件。在絕大多數案例中，這是個巨大的錯誤（尤其當你是買方時）。通過首先開價，你為談判定下了「調子」，迫使對方對你所開出的條件做出任何修改都要提供理由。 永遠不要同意他們的第一次開價。當你同意他們的第一次開價時，你自然而然地觸發了對方大腦中的兩個反應，反應一：我們本可以要價更高。反應二：接受高價的背後肯定有什麼我們不知道的東西。 設計妙局。我們知道每個人在面對潛在的損失，比在面對潛在的收益時，更有可能做出決定和採取行動。一定要向供應商指出，如果他們不同你做生意，他們肯定會遭受損失；同時，指出同你的公司做生意的好處。 威脅時刻準備離開。談判中的頭號壓力點是你預言如果你不能得到希望的條件就準備離開。 別撒謊—永遠不要。撒謊使你的名譽受到嚴重的損害—給你人身和財務上造成的損失遠遠高於你最初撒謊帶來的好處。撒謊永遠是不值得的。 耐心是談判者的美德。你能夠將對手留在談判桌上的時間越長，你得到想要的東西的可能性就越大。 危險之處：你在談判桌前坐得越久，就越有可能做出讓步。因為你下意識對自己說：「我已經用了這麼多時間，我可不能空手而歸。」 解決辦法：當最後還面臨向對方讓步時，忘記走到這步你所投入的時間和精力。不管你做什麼都不能補償你所付出的一切。你的惟一考慮應當是：「繼續坐下去明智嗎？」 沉默是金。在談判中，常常出現的情況是: 你沒有說出口的東西產生最大的影響。

竅門五：高級談判技巧 當你坐上談判桌之前，不妨讀一讀供應商管理專家Roger Dawson的高級談判技巧。下面這些技巧摘自其《絕對成交》(Secrets of Power Negotiating)一書。 設定目標。比如假設能得到雙方開價的中間價格,儘管並不總能成功，但做出這樣假設非常有利於你達到目標。 多種選擇獲取主動。這項原則是成為談判中獲取主動權的基礎。擁有最多選擇的一方具有最大的主動權,所以要設法讓對方知道你擁有多種選擇。 危險之處：你看上了你正在為之談判的汽車、房子或工作機會。對方會感覺到你只有很少的選擇或根本沒有選擇。 解決辦法：談判前設法尋找多種選擇。 對對方的報價表現出退縮的樣子。不對對方的報價表現出退縮的樣子，是低劣的談判者犯下的頭號錯誤。永遠對他們竟敢讓你做出讓步的要求，做出震驚的反應。 危險之處：對方常常開出他們並不真正期待你接受的報價。當你不退縮時，他們會認為自己大功告成，這使他們成為更難對付的談判對手。解決辦法：參加談判前，練習如何表現出退縮的樣子。利用擠壓技巧。仔細傾聽賣方的建議，然後說：「對不起，你們應當做得比這更好。」然後，一言不發。誰先開口誰就輸。先開口的人將做出讓步。 主動權是主觀的。如果你認為自己有主動權，你就有，沒有也有。如果你認為自己沒有主動權，你就沒有，有也沒有。真實性在談判中並不重要。日本人1945年投降是因為他們認為美國擁有可以摧毀他們國家的原子彈。而美國當時並沒有—美國只製造了兩枚，並使用了它們。 漠視對方贏得主動。告訴他們你在選擇業務合作夥伴時非常謹慎，讓他們知道你願意與他們做生意是他們的幸運。 危險之處：他們可能會惱羞成怒。 解決辦法：提前找到備份的選擇。詢問那些通常被認為是忌諱的問題。收集信息對於談判的成功至關重要。不要怕問忌諱的問題。即使對方拒絕回答，你仍將通過評估他們對詢問的反應，收集到信息。提前做好準備。時間壓力是始終影響談判結果的因素之一。當人們面臨時間壓力時，會變得靈活，並會做出讓步。設法在最後期限之前，解決所有的問題。 危險之處：對方會對你說：「這不是個大問題。我們可以以後解決它。」 解決辦法：如果你現在解決了它，它可能不是個大問題。如果等到最後一刻，它可能變成一個非常大的問題，你會在最後一刻由於時間的壓力而變得十分脆弱。 給個台階。有時，談判會在最後一刻陷入僵局。這時可以做出非常小的讓步，給他們提供下台的台階。 危險之處：你沒有意識到這點，但對方的銷售代表可能曾向他們的老闆吹噓說他們將讓你做出重大讓步。而現在他們未能如願，因此他們不願向你認輸。解決辦法：將小的讓步保留到最後一刻。也許，你早已計劃做這件事，然而現在你很禮貌地讓他們感到他們得到了補償。 拿上級當擋箭牌。不要讓另一方的人員知道你可以在談判中做出決定。告訴他們批准最終交易的決定必須由上級做出,這樣一來你可以向對方施加很大的壓力，同時通過責怪自己的上司，不與供應商發生正面的衝突。 危險之處：不要讓你的上級變為具體個人，因為他們會繞過你，直接與決策者去談。解決辦法：讓你的上級成為一個模糊的實體，如委員會或董事會。這使你的上級顯得無法接近。在遇到麻煩時 擱置一旁，打破僵局。如果你們在一個問題上分歧很大，先將這個問題擱置一旁，通過在較小的問題上取得一致，創造打破僵局的動力。 請調停者或仲裁者打破僵局。僵局出現在當會談沒有改變雙方的立場，雙方都認為談下去有什麼意義時。只有調停者或仲裁者可以打破僵局。你必須引入第三方。為了有效，第三方必須被認為是中立的。 小讓步也要求回報。比如說：「如果我們能為你們做這個，你們能為我們做什麼？」他們常常會對你做出讓步，而你可能會對他們讓步的規模感到意外的驚喜。 當心紅/黑臉的把戲。當你與兩個人談判時，小心他們利用這種戰術對付你：一個人執拗堅決，而另一個人則溫和、友善而且非常贊成你的方案。 危險之處：你在心理上會為唱紅臉的人所吸引，希望做出讓步來取悅他。 解決辦法：讓他們知道你識破了他們玩的把戲，來對抗這種戰術。一種非常著名的戰術是：當你對他們說：「得啦！別跟我玩這種紅臉、黑臉的把戲了，好嗎？」他們會因被人識破而感到尷尬，並放棄原來的立場。 小心一點一點蠶食你的人。當你認為談判已經搞定的時候，最容易上當。你可能成為蠶食戰術的犧牲品。 危險之處：你可能因為兩個原因而上當。你剛剛做成一單買賣，因此，當你感覺良好時，一般會放棄通常情況下你不會放棄的東西。其次，你在想：「噢，不！我不想再回到談判桌上，我可能會失去這筆買賣。」 解決辦法：反蠶食戰術是小心地讓另一方感到佔了便宜。你處在談判的一個敏感點，因此要臉上堆滿笑容地去做這件事。「得啦。我們給了你最優惠的價格了，這夠公平了吧？」 逐步減小你讓步的規模。讓步的規模可以形成對方思想中的預期模式。如果每一個讓步都比你前面做出的讓步大的話，你是在鼓勵對方擴大談判範圍。 危險之處：時間壓力正在形成，你急切希望達成協議。你的讓步會越來越大。 解決辦法：從合理的讓步開始，然後逐漸減小讓步的規模。

敲門六：魔鬼存在於細節之中 一旦涉及供應商管理，魔鬼就會在細節中出現。為此，IT經理們提供了關於制訂計劃、確定價格和簽訂合同方面的一系列技巧，敬請牢記。談判及準備過程中需注意的細節 先從一小步交易開始，以便試探供應商具有多大的靈活性。 在做出任何長期決定之前，不管是有關硬體、軟體、系統維護還是諮詢服務的購買決策，先制訂戰略性IT計劃。 —諸如租借還是購買、自己集成還是外包、一年還是數年協議、升級還是更換之類的決定只能根據戰略性計劃來進行適當的評估。 在進行大規模的採購時，向數家供應商詢價，並使供應商意識到它們並不是唯一的投標商。 讓報價的供應商繼續參與競爭。確信他們知道強有力競爭的存在。 千萬別讓供應商管理項目。 —確信是你公司自己的人在負責組織項目，讓他們在規定時限、範圍和預算之內報告結果。 禁止你的技術人員與供應商進行談判。 —技術人員雖然在談判過程當中提供技術指導至關重要，但是，你的談判小組卻能夠更好地與供應商的銷售代表進行互動，因為技術人員通常關注的是財務之外的事情。 聘請一位好的項目經理。 —執有專業資格證書的經驗豐富的項目經理會洞悉成功的談判所需的工具和技巧。 初始時盡量擴大交易規模。 —交易越大，你就越能夠得到供應商方面決策層的更多關注。最終的交易額你可以根據所給的優惠條件進行調整，但這樣做可以使你從一開始就能爭取到大客戶才能得到的優惠。 做好準備是關鍵。 —做好現場準備和熟悉情況，並與你的工作人員一同鎖定供應商是非常必要的。讓供應商與你的負責項目的工作人員接近是非常有益的，這有助於確保雙方更快更好地熟悉情況並建立工作關係。這種情況下的非正式交流有時比正式的報告和簡報更重要。 把握分寸，平衡分配。—在大型綜合性項目當中，你必須確信，工作人員(供應商的人員以及我們的商務人員和技術人員)的工作分配(長期/短期、好的/不好的、艱苦的/輕鬆的)進行了平衡，如果其中的一個小組一直擔負的都是最艱巨的工作，那麼，很有可能把他們累垮，還增加了曠工和換人的風險，並且會在你和供應商的工作人員之間製造更緊張的氣氛。鑒定具體合同需注意的細節 確信參與人員不會中途更換或離開。 確信合同條款中規定服務開始實施並被你接受後才能付款。 把技術規範、採購過程與實施過程分隔開。 —理想情況是，另有單獨的供應商來協助制訂技術規範以及實施解決方案。 把使用率包括在內。合同續約技巧 確信在合同續約之前，你有至少90天時間可用，以便研究備份選擇、競爭對手以及報價。 —這使你能夠在了解所需信息的情況下進行談判。 所有的協議都採用書面形式。 —記住這條咒語：「如果沒寫在合同里，那麼，它就不是交易的一部分。」千萬不要相信口頭承諾。 儘早看合同條款。 —銷售人員可能向你承諾整個世界。在談判早期找一份合同，並確信合同上所說的與銷售人員向你承諾的一樣。 使用好律師。 —要包含如何讓項目或服務啟動，以及如何解除合同的條款。如果雙方關係惡化並要求任何一方退出交易的話，這些條款尤為重要。好的律師能在這方面幫你。

竅門七：選拔供應商管理人才技術和商務部門必須組建「聯合部隊」,IT部門負責技術，而商務部門則負責滿足其需求。如何管理供應商關係已不再象指派一名技術僱員作為公司的談判代表那麼容易了。海外採購、交易期限越來越長越來複雜的趨勢、以及各種規模供應商的數量的增加都促使公司重新考慮日常管理這些合同所需的技能和經驗。對於許多公司而言，技術和商務部門必須組建「聯合部隊」, IT部門負責技術，而商務部門則負責滿足其需求。 Gartner 的分析師Chris Ambrose表示，除技能之外，供應商經理還必須培養建立關係的熱情。他說：「這是技能、知識與學習能力的綜合素質的體現，供應商經理應該隨著時間的推移，逐漸培養這種熱情。」「懂得談判藝術的人很難找—尤其是在IT部門內部。」設在波士頓的State Street 公司高級副總裁RonStrout說，「IT人員考慮問題時多少都有點非黑即白的味道。此外，IT部門一般分兩部分。一部分不相信任何供應商，另一部分則與供應商打得火熱。而他們幾乎都非常認真。「你必須清楚什麼時候該對供應商強硬，什麼時候該給供應商一些優惠。」Strout說，「而當你管理的是戰略性供應商時，你不能只是一味地與它們談判。你還必須清楚什麼時候該與它們協作、成為合作夥伴以及給它們一些優惠。」從內部培養人才 —雖然沒有任何「一雙鞋適合所有人的腳」式的供應商管理解決方案，但是，卻還是有幾種方法可以填補技能差距。 Ambrose建議從內部培養技能，「他們不能把眼光只盯著IT組織—他們還應該把目光投向商業組織，抽調那些有商務背景的人員，讓他們獲得所需的技術理解力。」 Strout表示，供應商經理還必須通過參加各種相關會議，不斷提高技能。他說：「與其他一些與我們規模相當的進行著供應商管理的公司交流是非常重要的。」走出公司尋覓人才 ——有的時候，管理供應商所需的綜合技能需要走出公司去尋覓。 在短期內，如果希望從服務提供商那裡獲得供應商管理專業知識,「可以引進一些曾在『等式另一邊』工作過又頭腦清晰的人員。」Ambrose說，「他們可以幫助建立組織的關係管理、績效管理和合同管理的技能和能力。」一旦經驗不是很足的供應商管理人才到位之後，Strout建議公司為他們提供成長的空間。「給他們理解,讓他們得到應有的報酬。」他說，「供應商必須清楚，正在與他們打交道的這個人擁有一些權力或授權。否則，供應商將只是點點頭眨眨眼，然後去找他們的上級負責人。讓供應商經理們清楚，他們得到了你的管理層的支持。」

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