服裝行業全渠道的物流難題

06-07

這是最好的時代，這是最壞的時代，這是智慧的時代，這是愚蠢的時代；這是信仰的時期，這是懷疑的時期；這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望之春，這是失望之冬；人們面前有著各樣事物，人們面前一無所有；人們正在直登天堂；人們正在直下地獄。

——查爾斯·狄更斯《雙城記》

隨著工業4.0地臨近，中國中產階級消費升級，人們對於服裝的需求已經不是單一地去門店購買一件規模化生產的衣服或者鞋子，消費者的需求越來越個性化，有些是簡單的在服裝或者鞋子上面印上自己的名字或者符號，有些更是直接像紅領這樣去做定製化商務服裝。

門店除了銷售功能之外，更是第一線接觸終端消費者的場景，理應應該像線上銷售一樣記錄客戶的行走路徑，採購習慣和CRM進行互相交互營銷，從而來通過或者大數據分析來更好地提升門店的服務體驗。

什麼是好的服務體驗，舉個例子，比如一個消費者走到一家門店，服務員可以馬上報出這個消費者的名字，知道他的身形，尺寸，喜好，甚至還能清晰地說出上次什麼時間在門店購買什麼顏色什麼尺寸的服裝，這樣才能更好地體恤客戶真實的需求，讓消費者產生一種賓至如歸的感覺。反觀線上銷售，倒是相關的銷售數據，pageview，PV/UV，轉化率等一應俱全。

回到物流行業，什麼是一個好的物流服務和體驗？就得從物流戰略開始說起，以成本為導向的供應鏈戰略和以反應速度為導向的服務戰略。比如Zara追求的是極速的物流戰略，所有在國內門店上架的貨物，都是西班牙總倉空運至國內，即時清關，做完增值服務VAS後越庫操作，連夜發貨到各個門店的供應鏈策略。在這裡，筆者並不想在老生常談這個MBA經典課程案例，反過來和各位討論下O2O形勢下的全渠道的服裝物流策略。

從大體上說，由於傳統的服裝訂貨會模式，大部分的服裝供應鏈企業都是以推式供應鏈為主，從代工廠，到倉庫，再到經銷商、電商門戶或者流入自營門店銷售體系，再形成銷售，從比例上來說，電商作為一個新的渠道，份額正在不斷得上升。但是正因為是推式供應鏈，也導致了供應鏈毒瘤——庫存量地不斷被束之高閣，可能也是導致李寧等傳統服裝企業逐年關店的主要原因之一。從執行端去考慮，一旦庫存已經形成，如何迅速地、低成本地發到消費者手上，是本文要關注的重點。

從物流環節來看，由工廠大倉直接發送到品牌方的總倉，再由總倉發到各地區域分撥中心，再到渠道倉庫或者自營門店，庫存是再一級一級的分流。而傳統的電商模式是服裝企業在全國有一個或者多個電商倉庫，ERP或者OMS拿到訂單後，統一由電商倉庫進行下單。

但是隨著O2O的不斷深入，我們可以設想一個場景，每個服裝門店，既是它的銷售終端，同時又是一個最靠近客戶的雲倉，就可以實現在門店直接全渠道的電商發貨。這樣可以為品牌方和客戶方帶來以下優勢：

1）解決電商訂單的單一倉庫發貨問題——不會出現電商倉庫缺貨，無貨可發的情況。可以支持的邏輯如下，如果電商總倉沒貨，可以去門店雲倉調撥庫存發貨；如果電商倉/總倉/門店雲倉都沒有貨物的情況下，可以再調用經銷商倉庫的庫存或者門店雲倉庫存，進行發貨。從而最大程度的保證客戶的訂單不會產生缺貨的情況，而不讓庫存毒瘤長期存在直銷渠道之中。

2）解決不同客戶服務需求分級的問題——可以根據客戶的快遞需求，類似亞馬遜物流一樣進行快遞分類，對於時效要求比較低的客戶，由總倉進行發貨，通過規模效應來降低總的物流費用；反之，如果對於時效要求較高的客戶，直接從離終端客戶最近門店雲倉進行發貨，提高客戶滿意度。

3）解決電商大促的瓶頸——傳統的電商大促，總倉在短時間內拚命加人，加設備，加場地，從而來應對短時間內巨大訂單的波動，費時費力，也不經濟環保。但如果可以實現門店雲倉的發貨，電商大促的訂單相對可以分散成不同的渠道去發，就可以從某種程度上解決電商大促對於物流資源的浪費。

當然，以上的設想是一個非常理想化的場景，還有很多的不確定因素，比如這一模式適合在線下擁有大量門店基礎（沉默成本）的品牌方，因為有大量的閑置資源和庫存需要盤活。又比如品牌方能否強勢控制經銷商的庫存，傳統服裝總代或者區域代理公司的信息化程度能否達到庫存的實時EDI對接等諸如此類的軟硬體問題，都是困擾O2O全渠道營銷和全渠道發貨的瓶頸。希望可以在不就的將來，隨著科技的進步這些問題都可以一一解決。

雅各布專欄

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