案例--耐克：模仿與虛擬經營的典範

　　菲爾·奈特是一位技術平庸的參加1英里賽跑的運動員，他的最好成績是4分13秒，沒有進入世界級運動員（成績為4分鐘）的行列。但他50年代末在俄勒岡大學受到著名教練比爾·鮑爾曼的訓練。鮑爾曼在50年代，由於他年復一年地獲得破世界記錄的長跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚於世。他不斷地試穿各種運動鞋，他的觀點是，跑鞋重量輕一盎司，也會對贏得比賽產生極好的效果。

　　在斯坦福大學攻讀工商管理碩士期間，菲爾寫了一篇論文，指出日本人能夠以他們製造照相機的方式製造運動鞋。1960年獲學位後，奈特前往日本，到奧尼楚卡公司申請在美國銷售泰格爾跑鞋的資格。回到美國時，他把該公司製作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。

　　1964年，奈特和鮑爾曼開始合夥。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫製鞋公司，為泰格爾跑鞋生產鞋底。他們把成品放在奈特岳父家的地窖里，頭一年他們銷售了價值8000美元的進口鞋。白天，奈特在庫拍利布蘭德公司做會計，夜晚和周末，他沿街兜售運動鞋，大多數賣給了中學的體育隊。

　　最後，在1972年，奈特和鮑爾曼終於自己發明出一種鞋，並決定自己製造。他們把製作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠，並給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發明出一種獨特標誌Swoosh（意為「嗖的一聲」），它極為醒目、獨特，每件耐克公司製品上都有這種標記。在1972年俄勒岡州尤金市運動會預選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相。被說服穿用這種新鞋的馬拉松運動員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達斯鞋的運動員則在預選賽中獲前三名。1975年一個星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅乾的鐵模中擺弄出一種丙烷橡膠。製成一種新型鞋底，這種「華夫餅乾」式的鞋底上的小橡膠圓釘，使它比市場上流行的其他鞋底的彈性更強。這種產品革新——看上去很簡單一一最先成就了奈特和鮑爾曼的事業。然而推動耐克公司在美國市場上跨入最前列的真正動力主要的還不是產品革新而是仿造。耐克公司以阿迪達斯公司的製品為模型進行仿造，結果，仿造者戰勝了發明者。

二、耐克公司的進攻

　　實踐證明，鮑爾曼發明的「華夫餅乾」鞋底大受運動員歡迎。因而，隨市場行情轉好，這種鞋底在1976年的銷售額達到1400萬美元，而這前一年的銷售額為830萬美元，1972年僅為200萬美元。

　　耐克公司由於精心研究和開發新樣式鞋的工作而在製鞋業中處於領先地位。到70年代末，耐克公司的研究和開發部門僱用的研究人員將近100名。公司生產出140多種不同式樣的產品，其中某些產品是市場上最新穎和工藝最先進的，這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平而設計的。

　　到70年代末和80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，以至於它的8000個百貨商店、體育用品商店和鞋店經銷人中的60％都提前訂貨，並常常為貨物到手等待半年之久。這給耐克公司的生產計劃和存貨費用計劃的完成提供了極大的方便。耐克公司銷售額在1976年為1400萬美元，僅半年後便上升到6.4億美元。耐克公司的市場份額為33％，為市場佔有率之首。兩年之後，它更遙遙領先，其市場份額已達近50％。阿迪達斯公司的市場份額則減少了，不僅大大低於耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國公司也成為使它擔憂的對手。

　　在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，「美國產業年度報告」把耐克公司評為過去村年中贏利最多的公司，位居全行業之首。

三、耐克公司獲得成功的因素

　　毫無疑問，耐克公司在本世紀70年代面臨極為有利的初始需求。耐克公司利用了這種有利條件。其實，大多數跑鞋製造商在這些年間都獲得了可觀的收入。但耐克公司的成功遠非僅僅由於簡單地依賴有利的初始需求。耐克公司擊敗了所有對手，包括到那時為止占統治地位的阿迪達斯公司。耐克公司的成功，揭開了阿迪達斯公司、彪馬公司和泰格爾公司等這些外國製造商常勝不衰的神秘性。

　　通過充分發揮潛力，耐克公司生產出比阿迪達斯公司種類更多的產品，開創了鞋型千姿百態的先河。生產範圍太寬也許會出現許多麻煩，也可能由於生產範圍過大而損害生產效率，從而使成本大大增加。許多人善意地建議公司縮小生產範圍，砍掉那些不過硬的產品，集中人力物力和注意力，爭取在競爭中獲勝。在這裡我們可以看到耐克公司並未採取這種對策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經營策略與阿迪達斯不同。什麼是具有戰略意義的產品組合呢？

　　雖然耐克公司也許違背了某些產品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什麼為代價的。通過提供風格各異、價格不同和多種用途的產品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋製造商。數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個飛速發展的行業里，是一個很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場上，耐克公司發現它能以其種類繁多的產品開拓最寬廣的高層。它可以把鞋賣給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續與特種跑鞋店做生意。甚至由於公司能供應各種型號和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂融融，因此，該公司是惟一能適當關照銷售某些耐克鞋的廉價商店的公司。

　　型號繁多、每種產品生產最小，一般會使生產成本增加。但對耐克公司來說，這也許不是一個大問題。生產鞋的大部分任務承包出去了——約85%承包給國外的工廠，大多數是遠東地區的工廠。由於許多外國工廠按照合同生產部分產品，因而，各種產品生產量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經濟障礙。

　　很早以前，耐克公司就開始重視研究開發和技術革新工作，公司致力於尋求更輕、更軟的跑鞋，並使之既對穿用者有保持性，也給運動員——世界級運動員或業餘愛好者——提供跑鞋工藝所能製作的最先進產品。耐克公司重視研究和開發新產品，突出地表現在它僱用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的學位。公司還聘請了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設備經營人、足病醫生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設計方案、材料和改進運動鞋的設想。其具體活動有對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有計劃地讓300多運動員進行耐克實驗，以及試驗和開發新型跑鞋和改進原有跑鞋和材料。1980年用於產品研究、開發和試驗方面的費用約為250萬美元，1981年的預算將近400萬美元。對於鞋子這樣非常普通的物品，進行如此重大的研究和開發工作，可謂是空前絕後了。

　　在經營策略上，耐克公司沒有多少標新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年前樹立起來的製鞋業公認的成功市場策略。這些策略主要是：集中力量試驗和開發更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴大生產線；發明出印在全部產品上的、可被立刻辨認出來的明顯標誌；利用著名運動員和重大體育比賽展示產品的使用情況。甚至把大部分生產任務承包給成本低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經營技巧可謂得心應手，比它的任何對手，甚至阿迪達斯公司運用得更好和更有攻勢。

　　耐克公司獲得成功，主要不是由於它對銷售工作進行了革新研究，或由於它發現了任何人都沒看到的銷售機會，抑或比那些運氣不佳的對手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關鍵因素是卓有成效的仿效。

　　當然，仿效必須審慎而行。被仿效的市場戰略應當是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰略。就跑鞋市場來說，長期以來阿迪達斯公司所施行的市場戰略，是生產型號多樣的鞋、在重大體育競賽中讓運動員穿用帶有公司標誌的產品、不斷使產品更新換代——這幾乎是不能更改的市場戰略，所有跑鞋製造商都遵循這同一戰略——只是耐克公司做得更好一些罷了。

　　一個公司在仿效上所要下的功夫是發展自己的個性。信效並不意味著製造與別人完全相同的產品。只有那些成功的決策、標準和行為才是真正應該仿效的。此外，必須充分發展自己與眾不同的個性特徵和標記並建立善於抓住各種新機會的組織機構和管理部門。

　　最後，我們可以看到所謂市場優勢和在市場上占居第一位是多麼脆弱。任何公司，不論在市場是否佔據領先地位，都不能依賴它的名聲而無視發展變化著的外部環境和強大對手的攻勢。阿迪達斯公司曾在製鞋業居於領先地位，正像國際商用公司在計算機行業中的地位一樣。但阿迪達斯公司放鬆了警惕，從而在關鍵時刻攻勢變弱了。

　　競賽時跑在前面的人很容易自滿自大，在這裡我們所看到的情況就表明了這一點。在市場需求急劇增長時，公司卻刀槍入庫，馬放南山，放鬆了警惕。這期間，這位製鞋業領先者的銷售額迅速上升，這使自滿自足情緒油然而生。但這種迅速增長的銷售額可能掩蓋著營銷下降的趨勢，競爭者正在侵吞這個占統治地位公司的利益，獲取重大收益。最終，優勢轉到一個或更多的現時強大的競爭者手中。先前占統治地位的那家公司也許再不能東山再起、重新佔據領先地位了。一個公司的成功也許是另一個公司的錯誤造成的——與其說是被別人代替不如說是自己失職——沒有採取或至少直到很晚才採取必需的行動。

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