HR，路在何方？（值得每一位HR思考）

06-07

作者：炭哥
來源：HR360工坊（ID：hr360gf）一個關心HR職業生涯的公眾號。
原題：一個獵頭眼中的HR職業
原創授權轉載

作為一個獵頭每天都要和不同的HR打交道，既要和HR搞好關係，因為他們是我的客戶，同時HR也是我的候選人。

在我看來，負責招聘的HR很少有專業能力很好的，他們大部分的做法是按照老闆或業務部門的要求像二傳手一樣，把需求傳達給獵頭，但是對於公司的業務流程以及產品優勢等，HR並不能交代清楚，對於招聘的職位到底來解決什麼問題，以及職位的績效要求，特別是針對管理類的職位，十個負責招聘的起碼八個說不清楚，甚至有些HRD也說不清楚。但另一方面，HR不好做，HRD更不好做，民營企業的HRD特別不好做。招聘網站有些HRD的簡歷，從去年更新到今年，或是又聽說某個很牛的HR高管空降民企沒多久就離職了，也聽到很多知名的HR大佬都轉做乙方或創業，有些是謀求更大的發展，但更多的是不得已而為之，HR的職業生涯似乎大多並不如意。看總經理級別的簡歷，有營銷、運營、以及一樣喜歡講專業性的財務出身的，這些職業的人群創業成功的例子也有不少，但幾乎很少聽說HR做到公司一把手的，更是很少聽說HR創業成功的（不算HR相關產業）。就連很多HR工作相關的公司，就拿和招聘相關的產品說吧，如獵聘、領英、拉勾，這些HR天天在用的產品卻都不是HR從業者創建的。HR這個常常談戰略、文化、組織能力的職業，相比其他，似乎有些遜色。

一

為什麼HR職業生涯大多不如意

在這裡我不用成功這樣字眼，因為每個人對成功的定義不同，但這個工作你覺得快樂嗎？大部分HR都缺乏幸福感。在朋友圈做過一個調研，如果可以重來，你是否還願意選擇做HR，大概有二十多人回應，但幾乎所有的HR都不願意再選擇做HR這個職業。我不去展開其中緣由，但是每個人字裡行間流露出來的是一種深深的無奈。究其根源，HR從業者專業能力的缺失，狹隘的視野，保守的心態可能是導致目前HR職業狀態的根本原因。

1. 取捨與權衡

我們都希望工作穩定，收入豐厚，工作有成就感，但有時候我們並不知道我們自己要什麼，或者說在不能同時獲得的時候，我們到底該怎麼選擇。如果你沒那麼牛逼，我們可能需要有所取捨，如果只能選一樣，是穩定重要，還是收入重要，還是成就感重要，還是生活的平衡重要。如果你是剛入職場的HR，不知道自己要什麼，沒關係，你可以在工作和生活中邊體驗邊思考。如果你已經做了很久的HR，甚至已經做到了HRD/HRVP這樣的職位，你還是什麼都想要，但生活的現狀不能滿足你所有的需要，你必須思考一下，什麼才是你真正的需要，怎樣的工作會比較快樂。你需要在薪酬與穩定；薪酬與生活；薪酬與成就感、與尊嚴之間做一些取捨。不僅了解自己的需要，對自己清晰的定位，知道自己的優勢和短板，還要具備換位思考的能力，思考我們能做什麼，能給企業帶來怎樣的價值。只有懂得取捨，學會權衡，才能知道選擇怎樣的企業，未來的路走才會走得更長遠。

2. 千里馬難辨伯樂

HR常常不知道如何選擇僱主。遇到過一些HR求職，公司規模小不去、公司規模大的新業務板塊不去、互聯網金融行業不去，互聯網行業不到C輪階段的不去，直到最後還是選擇了一家薪酬還說得過去的企業,但往往沒多久又離職了，或是覺得怕簡歷難看，不得不先熬著，如此循環往複形成怪圈。

看來有些HR真正追求不是個人價值，工作的成就感，更多的是換工作的時候簡歷可以變得好看些，企業越大人數越多薪酬越高，則未來談薪的砝碼可以增加。在他們看來，在大的企業人際關係複雜，很多事情推動又很難，因此非常糾結。但是中小公司企業規模小，簡歷背景不好看，老闆可能也不好說話，人員流動性大，風險太高。如果是真正想創造價值，其實在中小企業的發展階段甚至創業階段，文化的樹立也好，人才培養體系也好，各種激勵措施也好，相對大企業來說比較容易推進。因為人少，大家心比較齊，有共同的目標，學習的意願比較強烈，還沒有形成固化的思維方式，還沒有形成利益團體，HR工作的推進和體系的建立相比大企業來說反而可能有優勢，顧忌也沒那麼多。如果你真的追求工作的成就感，不在乎是大企業還是小企業，關鍵是具不具備這樣的眼光，去識別一個有潛力的企業，識別這樣的團隊，以及團隊的領導者。就像蔡崇信這樣的能力和魄力去選擇一個當時還很小的阿里巴巴。

HR不具備對企業的判斷能力似乎可以理解，HR不是財務出身不是風投，缺乏判斷企業經營狀況的專業能力，再說的確很多問題你不入職是不會清楚的。但是起碼我們可以問一問企業是做什麼的，客戶是誰，企業的優勢是什麼，商業模式是怎樣的，在行業中的地位如何。你是否在選擇前或者面試前去收集各種信息，然後羅列出問題，在面試中看看企業是怎麼回答的，這些回答你是否會認同。如果企業的產品是民用的，考慮一下如果我是消費者我會不會買這個產品。另外，你可以去通過招聘網站、社交軟體和原來離職的員工溝通，了解一下離職的原因，了解公司的文化。這些信息不一定都是準確的，但是學習收集信息、判斷信息是非常重要的，不僅能提升個人的能力，也真正表明你要的不僅是一份工作，而是投資自己的未來。

HR不具備對老闆和對工作的判斷能力。很多HR都會抱怨自己的企業不重視HR工作，似乎千里馬總是難遇伯樂。我們且不去判斷企業是否重視HR工作，但我們自己首先要學會找自己的伯樂，要學會判斷這個公司是否適合自己，我能不能做。選擇和努力一樣重要，缺一不可。老闆招募HRD，是希望來幫助他解決某些問題，常常聽說的是企業需要建立人力資源的體系，績效管理的體系等，但是為什麼要建立這些體系，希望解決哪些問題，這些問題的解決涉及哪些因素，是找一個HRD就能解決的嗎？解決這些問題需要多方面的努力，HRD的專業能力只是其中一方面，公司的股權結構，老闆對問題的認知，老闆的價值觀，如果是重要的變革老闆的魄力和勇氣，這些都決定了你的工作最終是否能成功。如果你真的專業，對於人力資源項目是否可以成功推行的關鍵要素應該很清晰。做這些事情，你的主張是什麼，你的價值觀是怎樣的，是否和老闆一致，是否可以協調，老闆是否有很強的意願，我需要哪些支持，這些都需要在面試環節盡量和老闆溝通清楚。如果有可能向老闆申請做一下相關的調研，一方面增加對企業的了解，對老闆和團隊的了解，另一方面對於是否可以成功的解決企業的問題可以有一個基本的預判。

說到底怎麼選擇一家公司選擇自己的老闆，取決於這個HR的思路、價值觀、他的魄力、他的專業、他對自我和對他人的認知。

3. 專業上的短板

HR的專業能力相比過去，見識廣了，知道的概念和名詞多了，但實質的能力卻沒有多大的提升。接觸過很多的HRD，大部分對自己的專業很自信，覺得專業都不是問題，但實際上，有些HRD連簡歷都寫不好，我們看到的簡歷大多描述的是工作職責，而非工作業績，至於說自己能建這個體系那個體系。其實自己都心知肚明，有幾家HR的體系是真正做的很好，運作比較成熟的，是提升了敬業度，還是產出了優秀的繼任者，手指掰開算算，應該都能數的過來。

HR專業能力的缺失還體現在很多HRD沒有工作的策略，不具備組織診斷能力。我記得原富士康的總裁TERRY說，職業經理人最重要的能力是看到事物本質的能力，這是老闆請你的價值。但實際上目前很多的HRD缺乏歷練的機會，也沒有真正主導過一些人力資源項目的實施，還是割裂的看待各個模塊之間的關係，沒有整體的工作思路和策略；或是流行什麼做什麼，老闆說什麼好就去做什麼，從KPI到BSC到OKR，從OD到BP，從華為的任職資格體系到阿里巴巴的政委體系，但是學成功的鳳毛麟角。這固然有老闆層面的問題，但作為HRD你看清了這些工具的本質嗎？你有明白老闆要這些背後真正的訴求嗎？你有告訴老闆做這些的必要條件嗎？作為HRD應該從人力資源的角度診斷組織的核心問題是什麼，基於這些問題我們的具體的策略是怎樣的，先做什麼，後做什麼，需要多少周期，分別解決什麼問題，需要老闆和相關負責人怎樣的支持，用什麼樣的措施來保障項目的實施。作為HR的負責人，在專業上可以缺一些具體的技術，但是對於問題的判斷，工作的思路和策略，是考驗你是否合格的重要標誌。

不具備識別人才，特別是識別高潛人才的能力，是目前HR普遍缺失的能力。公司的HRD/CHO/HRVP等HR的第一負責人，最重要的職能之一應該是幫助公司選拔優秀人才，但是因為自身的視野、經歷、專業度等問題，HR還不具備選拔高級人才以及潛力人才的能力，在這方面老闆群體雖然沒有受過專業的訓練，但是因為視野開闊、歷練頗多、見多識廣，總體來說對人的判斷綜合能力是優於HR群體。很多HR還是看企業背景、學歷、資歷、穩定性的多，對於不是大公司背景，資歷不夠但有一定潛質的人才不具備識別的能力，或是不敢冒這樣的風險。HR要具備宣傳願景，識別人才的優勢，管理人才風險的能力。這樣公司的招聘工作，人才發展工作才有可能做好。做一盤好的菜，首先要有好的食材，食材不好，菜是一定做不好的，選才比發展重要的多。

二

HR需要的核心能力

1. 專業能力

作為一個HR，我們還是要不斷提高我們的專業能力，以上不管是對公司對老闆的判斷，還是工作中推進各種項目，建立體系，專業是基礎。作為HRD和HRM的區別在於，HRD是策略層面，HRM是實施層面，要具備策略性的工作思路，首先要在各個模塊有紮實的功底，不可能所有模塊都做的很精通，但是每個模塊的重點，怎樣這個模塊才算做好才算真正有效，要具備判斷能力，如果沒有這樣的判斷能力，說能整合六大模塊，形成自己的策略是不太可能的，因為你還不具備把問題看到本質的能力。

2. 業務敏銳度

這是一個共識的問題，但是怎樣了解業務，卻是個難題。我覺得首先要搞清楚公司的產品、客戶、商業模式、核心競爭力、商業壁壘，這些可以百度，可以和公司的人聊，可以在面試的時候和候選人聊，沒吃過豬肉起碼見過豬跑；其次搞明白整個業務價值鏈的流程是怎樣的，但是我經常遇到很多HRD連公司的業務流程也說不清楚；第三遇到問題可以問問自己，如果我是經營者，我怎麼做；第四，試著站在消費者的角度來判斷，我是否認可這樣的產品或服務，如果我是消費者我的需求會是什麼，我會需要怎樣的產品，我會不會買公司的產品。我想如果我們都嘗試用不同的角度來思考經營的問題，並不斷的和公司業務部門的同事多溝通，一定是會越來越了解業務的需求，最終你的人力資源方案也會越來越貼近業務的需要。

3. 對人的認知

缺乏對人的認知，會導致很多人力資源方案執行上的偏差。很多項目不成功問題不是在方案本身，而是在推進和落實階段的問題。在推進過程中，最重要的是和不同的人溝通，讓別人能認同你，接受你，你的方案才能推行下去。很多很牛的HR大佬，不缺專業技能，輸在對人的認知上，輸在未站在對方的角度考慮問題上，輸在溝通上，輸在耐力、輸在魄力。

缺乏對人的認知，勢必導致缺乏激勵和管理的藝術。既然我們做的工作是人力資源，「人力」如何變成「資源」，其中最重要的技能是「激勵」，是如何用好人才的藝術。HR最核心的工作是找到合適的人，激發他的潛能，讓其發揮其長處，為公司創造價值，同時能幫助其成長，提高其滿意度。如果缺乏對人的理解，不具備同理心，發現員工的優勢以及用好員工的優勢是很難的。這需要我們真誠的溝通，去設身處地地理解別人。在這裡，HR是伯樂。不僅自己做伯樂，同時還要去影響你的老闆、業務領導去提升個人的領導力，整個公司的人力資源水平才會提高，因此HR還要承擔顧問、導師、教練的職責。

任何的職業生涯，說到底是一場自我的修鍊。常聽人說做HR需要很高的情商，我不太認可這樣的說法，各種所謂的溝通技能和為人處世的圓通都不如坦誠的溝通、秉承企業與員工雙贏的價值觀來的重要。除了專業能力、真誠的溝通、雙贏的價值觀外，需要自我修鍊的軟技能，才是一個HR成功與否最核心的能力。這些修鍊包括積極的心態、面對困難的勇氣、對自我的認知、對他人的理解的能力等。

三

HR的使命和出路

現代的僱傭關係早已擺脫了過去員工終生服務一家企業的情況，競爭的加劇導致誠信的缺失，企業和員工都更關注短期利益，沒人願意投資於長期關係。在這樣的環境下，因為各種內部外部原因，難以在短期有所建樹的HR，特別是HRD這樣的職位2-3年就會換一次，甚至聽到過有些民營企業一年換幾個HRD的事情，大部分老闆對HRD並不滿意，HRD似乎成了高危職業。年輕還可以經常跳槽，如果年齡過了四十，還有多少跳槽的資本呢。如果做好HR，我們需要的是拓寬視野、提升能力、修鍊心態，這些在上文中已經做了相應的描述，為了HR職業的良性發展，那我們還需要做什麼。

沒有員工忠誠的企業就是沒有長遠考慮的企業，沒有長遠考慮的企業就是無法投資於未來的企業，無法投資於未來的企業就是開始走向滅亡的企業。作為HR其實肩負著重要的使命，即便沒有終生僱傭的概念，在合同期內秉承雙贏的思維，去構建企業與員工的彼此承諾，彼此信任的關係。這是未來人力資源工作良性發展的土壤，在這樣的土壤下人才發展、企業文化、敬業度建設這些人力資源項目才會生根發芽。

企業的發展，需要去構建建立在誠信、契約精神上的僱傭關係，需要有使命感的HR為之而奮鬥，這是企業可持續發展的希望。

HR需要用一身正氣，用自己的勇氣和決心，用自己的專業去贏得社會的尊重；
HR需要團結起來,以集體的力量去影響老闆群體，去幫助每一個為使命而奮鬥的HR。

最後，我們談談除了做HR，我們還可以做什麼

在職業環境並不好的情況下，很多HR開始轉向乙方的工作。和HR相關的是獵頭、培訓、諮詢、人事外包等工作，但又與企業的工作內容有所差異。做獵頭你需要不斷的積累你的人才庫，這不是一朝一夕的；做培訓，你需要有自己的核心課程，不僅傳授知識和經驗，引導的技術、教練的技術，這些都需要很深的功底；做諮詢，需要不斷的積累項目經驗，不僅要學習各種方法論，為了貼近需求，更要了解業務，還要懂得如何和客戶溝通，可能還需要經常出差。這些都是需要你提前規劃和積累的，以上這些，你都準備好了嗎？

不管是在企業做HR，還是未來做乙方，在目前合同制的勞動關係下，你幾乎不可能只在一家企業工作，甚至你也會選擇創業。每個人可能兼有多個角色，招聘者通過看簡歷看平台看公司背景會逐步轉變為看你的個人品牌，你的個人品牌不僅看你的工作經歷，還包括你的人脈圈、社會角色、個人作品以及你其他的事業等，你必須考慮如何打造自己的個人品牌，如何積累相應的人脈，甲方或乙方都是你的平台而已，平台不是你的，但你的品牌是你自己的。

思考如何打造你的個人品牌，而不是依賴某個平台，這是我們每個人要做的事情，可以藉助平台的力量，但不是依賴，每個人的路才會走得更好。

北上廣深的HR小夥伴們在等你