從日本 7

【maggie的回答(39票)】:

非專業人士，憑自己在7-11消費的親身體驗，以及網路上的信息，看書得來的知識，說說自己的體會。

公司周邊就有7-11，每到中午，買盒飯的人就排起長隊，有時候3隊同時排著，很有秩序，讓初次進店購物的顧客忍不住好奇，這是一家什麼便利店，他的魅力在哪裡？

人群定位在18-35歲的年輕白領和單身男女。

《日本7-ELEVEN消費心理學》書中指出：店裡主要客戶群是未婚的年輕人。年輕人與他人之間的對話，通常只停留在表面，真心的對話常發生在人與商品之間。一名25歲的女性上班族，在現實生活中，無法對經常見面的人敞開心扉，反而在品嘗美食時，能「品位」出不曾謀面的耕種者或料理者的心。

7-11選址的出發點是便捷，在消費者日常生活行動範圍內開設店鋪。

比如辦公商圈，高校，人流集中的住宅區和交通樞紐。中小規模店鋪50-100平米，卻經營著3000多種商品。

只賣年輕人喜愛的熱門商品。

以食品、日常生活必需品為主。賣高鮮度、高品質、高附加值的商品。突出便利、小包裝。早、中、晚飯時間賣本地化口味的小吃和便當。比如北京這邊小吃有關東煮、茶葉蛋、玉米面窩頭，菜糰子等。也有小眾品牌的日本進口護膚品，洗髮水，比如豆乳系列無香料、無著色、無添加這類天然的護理系列非常受歡迎。商品會隨季節變換，給顧客新鮮感，銷路不好的商品會下架，快過期的 商品做促銷活動。

小量、多次、快速、按需物流配送。

7-11已經實現一日三次配送制度。其中包括一次非凡配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時對追加商品進行配送。使7-11及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營差異化。

（不知道國內是否是一日三次配送，未調查過）

高效的聯網在線訂貨系統和計算機信息分析系統，這使上千種商品的清單在幾秒鐘內一目了然。

7-11同共同經營的廠家和批發商密切協作，對廠家和批發商予以指導援助，同時提供聯機接受訂貨系統和自動分貨系統，協助中心實現系統化。7-11便利店還起到信息收集的作用。因為有數量可觀的店鋪收集顧客的反映，這樣總公司就可以及時地把收集到的信息統計匯總後反饋給廠家，以達到讓小小的店鋪擺滿「熱銷」商品。

根據情報系統開發受歡迎的商品。

耗資600億日元的POS（銷售端點情報系統）第五代情報系統，為7-11建立起龐大資料庫，通過這些資料來了解消費者的心理，並有專門的團隊來開發適合7-11定位的貨品，所以我們看到的是一個有設計、有特定概念的24小時便利店，成功捕獲了消費者的心。

7-11很注意傾聽用戶聲音，觀察服務流程和執行效果，在冰冷的標準作業程序中，放進人心的溫度，讓顧客受寵若驚。

你注意到沒有，結帳的地方有個小擱物板，上面畫了一個包包，這樣顧客在結帳時，可以把包放在擱物板上，不至於手忙腳亂。熱的關東煮外面會包一層隔熱紙。中午的便當，飯和菜會打在一起，而晚上的便當，飯和菜是單獨裝的，是考慮了你可以拿回家和愛人分享。7-11還有便捷生活的自動繳費機。

支撐7-11經營的「單品管理」

http://www.sino-manager.com/2009929_8749_p1.html

某家分店建立了某種假設，某個商品要進多少，總公司都要能應付。世界最先進的資訊系統，能迅速而確實地處理由分店傳來的訂貨資訊；冬天也能應付涼麵訂單的生產體制，為此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不斷推陳出新，開發創造新暢銷商品……如果分店是幕前，則幕後的所有工作都是以實現單品管理為前提。「單品管理」象徵了7-11的「思想」、「世界觀」，即持續因應瞬息萬變的顧客需求。

如果確實執行「單品管理」，商機損失就會降低，報廢損失也隨之減少。顧客所需的商品，也能在所需的時候，要多少就有多少，店家的業績、利潤也會上揚。結果，顧客的利益與賣方的利益，竟能完全相容不背。在全日本超過一萬家的分店裡，執行這個「單品管理」的，不僅是老闆、店長，甚至是工讀生、兼職人員，而那也造就了7-11的強盛。

在7-11，我能方便地買到我需要的東西，我相信他為我挑選的品牌，並可以放心使用，這就是我喜歡7-11的最重要原因。至於他背後運轉的信息情報系統、物流配送系統、研究分析機構、貨品開發團隊，那不是我關心的。

飢腸轆轆了！

推薦閱讀：

《日本7-ELEVEN消費心理學》

《創意東京》

【林海的回答(8票)】:

maggie姐回答了，做一點補充：

1 自主經營權 在7-11誕生的時代，供應商給零售商推薦很多產品，7-11創始人鈴木敏文則確定一個原則，完全以用戶需求來確定採購什麼產品。作為一個新興的店有這樣的魄力很不容易。7-11這個品牌是美國南方集團公司的，鈴木敏文認為他們的連鎖培訓對日本市場並不適用，做了很多本土化的改造。比如好燉，飯糰，便當等新品推出。另外就是在一個區域高度密集的開店，一開始就引入加盟制。這些大膽的創新最後都證明是成功的做法。

2 單品管理。 7-11 在零售行業也象豐田公司一樣給了員工很大的自主權，根據pos機的數據決定採購的品類和數量，從而將庫存降至最低。之所以提這個問題就是因為現在的電商正在犯之前大型超市的錯誤，在單品管理上還沒有做到精細化管理和充分放權。

3 與供應商緊密合作。鈴木敏文提出為了給用戶提供最新鮮的麵包，必需在店鋪附近尋找優質供應商。經過一番曲折，還是有供應商願意和7-11通力合作，達到鈴木敏文近乎苛刻的產品要求。鈴木敏文常常是提出很高的質量標準，甚至高於一般專業生產商，最終也為7-11推出自主品牌的產品打下了基礎。

4 對金融和零售融合的重視。鈴木敏文首先是讓7-11在最快時間上市，滿足了開店的資金要求。其次拿到了銀行經營的牌照，在店內安放自動取款機，提供很多便民服務。

5 進入中國市場。中國的商業環境當時比較差，很多條件都不具備。同時有很多物美價廉的美食店競爭。但7-11還是上了中餐，並且在店內現場製作。這和日本店的慣例也不一致。

總之，7-11把顧客看的比供應商和管理層的利益等等都重要，這一點很堅決地貫徹了下去。

【劉中陽的回答(1票)】:

不管在哪個城市，7 - 11 都有的類似的店面布置，類似的販售商品、一如既往的商品品質。這的確為遠在他鄉的我提供了一種結結實實的安全感。

【楊曉帆的回答(0票)】:

白領的生意不好做的，白領聚集區房租都貴，所以進貨和定價就是學問，這應該是基於長期細緻的觀察，最讓人佩服的是711在中國沒有水土不服，反而收購了一些中國的便利店

【wujunmin的回答(0票)】:

把這四項基本原則學好就已經很不容易了

這四個原則是：

商品齊全

鮮度管理

清潔維護

親切服務

【愛海-蔣曉科的回答(0票)】:

和常客成為朋友

【張僧的回答(0票)】:

自有品牌戰略

【Tyro 談宇清的回答(0票)】:

很久前看過介紹7-11連鎖店的書《便利店之王：7-11連鎖擴張與贏利商略》。該書稱7-11最早誕生於美國（1920年前後），後來將特許權賣給一家日本企業伊藤洋華堂，在日本獲得了極大的發展。這與日本運營商的持續微創新是離不開的。以至於7-11連鎖店在美國本土衰落後，由日本運營商反向收購。7-11連鎖業務在中國廣東省（含香港）、台灣省的發展都相當不錯。在泰國的曼谷更是高達3000家。有興趣的朋友可以找這本書看一看，相信會有啟發。

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