我是怎麼說服候選人接受Offer的？

前言：當候選人手中有多個Offer時，你如何進行分析、梳理和說服工作，以使你意中的候選人更傾向於選擇你所提供的機會。本文一一為你揭曉答案。本文來源：我可能不是獵頭（ksc0013） 作者：老K；授權HRGO發布

在最開始，我需要澄清的是，當候選人手中有很多選擇的機會時，沒有一家公司，或是一個人能夠確保候選人最終會花落你家，我們只是通過各種可能的方法，來提升候選人選擇你的機率。這樣的話，也許針對單個候選人，效果並不凸顯，但長期看下來，你會發現成功的概率有所提高。這是這篇文章所要達到的目的。那些寄希望於「一招鮮，吃遍天」的，或者是謀求Offer談判必殺的同學，後面的內容不看也罷。

開篇的案例

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這些年接觸過太多手頭拿著好幾個Offer的候選人，少的2、3個，多的6、7個。14年接觸過一個比較極端的案例，985本碩，鵝廠4年的產品經理，做的是核心產品線，手裡捏著11個Offer，姑且不論這些Offer的成色如何，就說這11家給他發出Offer的公司，每家得到他的概率不過9%，不是業內的人，恐怕很難想像給他提供機會的這十幾家公司的幾十個HR、獵頭、以及用人部門的老大，在他進行Offer選擇的這兩個月中，都經歷過怎樣的心路歷程。

我接觸到這個候選人還不是因為我的顧問給他推薦職位，而是通過他的一個朋友的介紹，說他當時比較糾結，想找一個圈裡的人幫他分析一下。這位「面霸」坐到我對面時，手裡已經有了5個Offer了，機會都不錯，有大廠的，也有明星創業公司的。我當時最好奇的是他為什麼要面試這麼多家公司，看得出他很嚴謹，但又有點理想主義的傾向，這兩種特質糾纏在一起，就是典型的糾結型人格，俗稱比較矯情的那種人。那次溝通進行了將近3個小時，據他當時說，他想好了，決定去其中一家D輪的公司。沒想到兩周之後又接到他的電話，不但沒去那家公司，反而又談了3家，也都給了Offer。這下可好，8個Offer一起選，連我都有點糾結了。看他各種猶豫，我說這樣吧，把這8個先都放下，反正你也不缺機會，我手頭正好有一家不錯的B輪公司，老闆跟我挺熟，所做的產品跟你之前有些類似，雖然他們現在不需要人，但你可以過去幫他們做做顧問，保持一點產品的觸覺。這個他倒很痛快地答應了。又是兩個禮拜，B輪公司老闆告訴我說，這個小夥子真不錯，我們也想要他——這是第9個Offer。

後面還發生了很多故事，簡而言之吧，後來他又拿到2個Offer，一共11個，糾結了兩個月後，還是選擇了另一家大廠。這中間，其他的大部分公司都已經欲哭無淚了，紛紛放棄。我的那個B輪朋友倒是一直不離不棄，顧問的工作他也一直做著，顧問費也給著。終於，他覺得大廠實在無趣，各種換湯不換藥，淺嘗輒止了一個多月後，最終加盟了我那個朋友的公司。今年年初，這家公司拿到了不錯的D輪，這個「面霸」也成長為這家公司的產品VP。

場景的類比

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買過車的同學都有過這樣的經歷，一個汽車市場幾十家4S店扎堆，你固然挑的是頭暈眼花，但換個位置設想一下，某一家汽車廠商4S店裡的銷售人員，當看到一個顧客走進門來之後，他都需要做哪些判斷和溝通呢？

如果是我，我想知道的核心信息會有：他今天是來看看的，還是真想購買的？（對應到候選人身上，他只是想出來看看行情的，還是真想找一份工作？）我的店是他今天進的第幾家店？對於幾十個汽車品牌聚集在一起的市場來講，逛頭幾家和最後幾家店的心情、狀態、精力會有很大的不同。（對應到候選人身上，他是剛剛開始面試，還是已經面了N多家了，選擇的狀態也會不同。）他的核心買點是哪些？承受價位是多少？心理預期是什麼？他對於其他品牌和車型的滿意和不滿意都在哪裡？（這對於找工作的候選人來說，是需要著重了解的關鍵信息。）

但問題是，你怎麼能夠讓客戶把這些真實的信息原原本本地告訴你，如果做不到這一點，你所有的溝通和說服都是在痴人說夢，完全無法直指人心。

針對上述買車人的不同心理和狀態，我的溝通策略可能會有本質的不同，有的會急，有的會緩，有的需要當場拿下，有的則需要鼓勵他再多去比較比較。但無論哪種策略，我都不會一次性地把所有底牌都亮給對方，始終留有餘地，是談判中的最重要的原則。除非我覺得這個客戶已經無可挽回，才會採用孤注一擲的方法來做最後一搏，但通常，那都是沒有辦法的辦法了。

做一個賣車和候選人說服的類比，是希望大家能夠理性地看清人才市場的高度競爭的現實，這是一個公開的買方和賣方的交易平台，沒有哪家公司的職位是具備絕對競爭力的。既然是一種博弈和競爭的格局，那麼最基本的就是要知己知彼，但很遺憾的是，太多的招聘者是既不知己，更不知彼，於是在多個Offer的PK中落敗，自然就是一件太正常不過的事情。

下面的分析，將主要由知己、知彼和對策這三個方面來展開，希望能夠有所幫助。

--知己篇--針對多個Offer的PK其實從職位設立之初就開始了

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重要概念之一：針對候選人的說服工作是在你還沒見到候選人的時候就已經開始了

怎麼理解這句話呢？這就像准媽媽們為了生一個健康可愛的娃，很多準備工作是需要在懷孕前和懷孕中來完成的，等到娃都生出來了，如果有問題，可能就已經晚了，所謂先天不足，後天是很難補齊的。同樣，對於招聘來說，如果最初職位的設定和需求的定位就有重大失誤和偏差，那麼等到候選人來了，談了，Offer了，再和其他Offer競爭的時候，也會有各種力不從心。

常見的先天不足有：

A:明明是起步階段的公司，偏要各種高大全的候選人。

B:對於低階職位配置高階的候選人。

C:沒有想好要招什麼人，先找著看看。

D:職位薪酬明顯低於市場水平。

E:企業戰略方向不清，由此導致的用人需求不清。

F:企業各種招聘要素和流程欠缺，無法提供正向的僱主品牌。

G:對人才市場殘酷競爭的現實缺乏認知，盲目自戀，設定不合理的招聘需求。

H:把並沒有太多決策權的HR推到台前，老闆和用人方始終躲在幕後。

當招聘中存在以上先天不足時，你在人才競爭的起跑線上就已經輸給對手了，後期要想扳回，難度可想而知。那麼在招聘的起始階段，HR和獵頭們都可以做些什麼，來提高後期說服候選人的成功率呢？

A:協助用人需求方提出儘可能合理準確的職位需求。

B:儘可能地了解業務，你才能知道為什麼需要這個人，需要什麼樣的人，以及這個人來了之後，能夠給部門給公司帶來點什麼。

C:根據HR的個性、成色和在公司的話語權的不同，對於不合理不清晰的招聘需求可以採取協助改正、限期整改、虛與委蛇、拒不執行等不同的策略，最終的目的只有一個，那就是招聘需求的清晰化和合理化。

D:明確地總結本公司和本職位的賣點，可以是團隊，可以是模式，可以是資本，可以是創始人，可以是放手做事的空間，可以是現金收入，可以是未來槓桿的預期，這些都是在未來和其他家的Offer進行PK時的核武器，必須事先就準備好；唉，但就是這麼一個簡單的賣點總結，能做得好的HR和獵頭都很少，就像一道簡單的魚香肉絲，好廚子和爛廚子做出的味道會千差萬別。

E:對用人部門或者老闆的預期進行預先管控。

F:了解市場行情，知道自己公司所處的位置。

G:獵頭在這個過程中，所需要的信息和HR是一致的，只不過和HR相比，又多隔了一層，所以信息的衰減和扭曲會更厲害，因此需要的溝通力度要更大，好的獵頭會配合HR一起和用人方就職位的需求做多方的溝通。

--知彼篇--很多時候你明明知道候選人手裡有其他Offer，但就是不知道細節

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在多個Offer的PK中的知彼，有兩個方面，一個是有關候選人真實的選擇痛點的，另一個就是他手裡到底有哪幾家的Offer，這些Offer都是什麼情況。應該說這兩點是整個說服工作中的重點，第一個還相對簡單一點，第二個信息的了解尤其困難。我們先從候選人的選擇痛點開始分析。

一·收入。對於收入不滿是最常見的離職動因。即使我們經常聽到候選人說：「其實我對收入並不看重，更重要的是發展機會如何。」請相信，在很多時候，這並不是實話。不信你可以試試，如果你提供了一個比他現有收入高出30%或50%的機會，並且收入的風險可控，有一定的持續性，候選人會欣然地接受面試邀請，並有很大的可能入職。

但是，對於收入的不滿又是一個比較複雜的離職原因，遠非表面上的數字之間的大小比較那麼單純，因為收入是一個人所有工作結果的最主要的衡量標準，這當中還包含了他對於工作的投入產出比的概念。比如一個機會是一周工作40小時掙10萬年薪，另一個機會是一周工作80小時掙20萬年薪。未必第二種機會就更會受人青睞，除非他有迫不得已的生活壓力。

收入問題之所以不像表面上看的那麼簡單，是因為我們需要仔細分析候選人為何對收入不滿。比較常見的有幾種情況：A:候選人有切實的生活壓力，比如買房、養車、養老、照顧父母和孩子等等，而現實收入無法有效緩解這種壓力，如他必須掙到3萬，才能維持現有的生活水平，而公司能提供的薪資只有2萬，而他在可預見的時間內也無法看到能掙到3萬的可能，那麼他就會有比較強烈的換職動機了。B:候選人覺得自己在收入上受到了不公平的待遇，比如單位沒有做到同工同酬，他覺得跟他能力水平差不多的人都掙的比他多，又比如他和市場上的同等職位和經驗人橫向比較，發現自己的收入水平偏低，俗話說，不患寡，只患不均，說的就是這個意思。C:收入的攀比心理，看到自己以前的同事朋友同學都掙的比自己多了，產生了不平衡；四、候選人認為自己的貢獻和收入不匹配，最明顯的就是銷售人員，認為自己的業績很好，但公司的提成政策不合理，或者承諾的提成沒有兌現，都會引發對於收入的不滿。二·工作勝任度不匹配

A:候選人無法達到工作的勝任要求，覺得壓力越來越大，從而產生焦慮、挫折、失望等等負面情緒，從而希望轉換工作內容。當然眼高手低的人很多，多數人在無法勝任的時候都會抱怨別人如何如何，而不會承認是自己的能力不夠。B:候選人超出了工作的勝任要求，而現有公司又沒有及時給他更有挑戰性的工作機會，升職，加薪，於是感到不滿，希望通過跳槽來緩解自己的不滿。

三·興趣不符。興趣是一個人做好工作的原發動力之一，好動的人偏偏找了一份辦公室的工作，好穩定的人偏偏去做了銷售，這些都是興趣不符的情況。一個人需要知道自己的性格，知道什麼是適合自己的，什麼是不適合的，如果人云亦云，隨大流，那麼職業路徑肯定諸多坎坷。

四·人際關係緊張。人際關係緊張是多維度的，可能是和上級、平級或下級。但一般來講，對候選人影響最大的是和直接上級之間的關係處理不好，如不被賞識、不受重用、個性衝突等等，當候選人覺得無望改變這種局面時，就會產生換職的想法。

五·發展空間受限。這也是很常見的離職原因，分析起來，這會和很多其他不滿糾纏在一起，相互作用，互為因果。比如候選人無法在公司中從事自己感興趣的工作，因此覺得發展空間受限；又可能是因為發展空間受限，所以導致收入不能增加、晉陞不順利等一系列後果。這些我們都可以說是發展空間受限的併發症。作為招聘者，當我們聽到候選人提及自己的發展空間受限時，要仔細分析其中的原因，可能的原因有：

A:候選人自身的定位不準確，很多被事實證明是眼高手低的候選人經常會用發展空間不夠來作為自己換職的理由，也可能是候選人對於自己的職業規劃不清晰或者是不合理，從而產生沒有發展空間的感受。B:候選人所處行業已是夕陽行業，整體行業的發展前景就很黯淡，比如我們接觸過很多傳統行業的候選人，就是這種情況。C:候選人所處並非夕陽行業，但因為受到行業周期或經濟危機的影響，在近兩年發展速度緩慢或者下滑，如能源、製造和基建，就是屬於強周期性行業，總會是起起伏伏的過程。D:公司的前景黯淡，盈利能力不強，戰略方向模糊，領導人沒有魄力，候選人覺得跟著這樣的公司做沒有前途，即使自己做的再好，但無力改變整個局面；五，公司的管理機制出了問題，導致候選人在收入、晉陞等方面受到了不公平的待遇，覺得前景渺茫。如在一些家族企業，要害部門都被老闆的親戚朋友把持，候選人覺得自己永遠都不可能進入核心層。

六·沒有職業安全感。公司管理混亂，沒有明確的規章制度，朝令夕改；公司持續虧損，人心惶惶，朝不保夕；公司高層派系鬥爭嚴重，黨同伐異；公司領導胸無大志，抱著混一天是一天的態度來經營企業；公司沒有健全的福利保障制度；這些都會導致員工嚴重缺乏職業安全感，從而心生去意。

七·在一家公司供職時間過長，皮了，沒有任何新鮮感了。通常我們說3-5年是一個合理的職業周期，在這樣的時間當中，一個人可以基本完成對一個行業和職業從入門、了解到熟悉的大致過程。那麼在完成了這個周期之後，他至少可以抬起頭看看路，總結既往的經驗，分析自己的需求，看看下一步的目標在哪裡，自己又該如何達成這樣的目標。在一家公司工作時間過長，通常邊際效益都有下降的趨勢，候選人也會有缺乏激情的感覺，對於那些有抱負的人來說，也許就是離開的時候了。

八·企業文化衝突。這種衝突是一種深層的表達，有的人未必能說出來為什麼，但總覺得和環境格格不入。在外企工作很長時間的人，通常會不適應民營企業的管理風格；在高科技企業呆慣了的人，也很難適應傳統行業；從市場化公司成長起來的經理人很少能夠融入國企的氛圍；反之亦然。這些都是文化衝突的表現。我們可以把其總結為價值觀、行為模式、管理機制、人際關係等等方面的不同。當發生這種衝突時，一般很難調和，只能選擇離開。招聘人員需要深刻理解企業文化的內涵，了解不同類型、不同體制、不同發展階段、不同行業類別公司可能帶來的企業文化不同，在此基礎上敏銳地感知候選人的訴求，給出合理的職業規劃建議。

怎麼能夠獲知候選人手裡其他Offer 的情況？

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A:你不需要知道他所有Offer的情況，只需要知道最主要的，最讓他糾結不舍的那1、2個Offer的細節就可以了。

B:有的候選人會主動告訴你他手裡某個Offer的細節，目的無非是想討價還價，但有時會有誇大的成分，或者是把某個沒有談成的Offer數字告訴你了，要小心。

C:作為HR，你如果只在面試的語境和場景中和候選人做過溝通，他通常不會告訴你太多的信息，那麼公對公的狀態，說點私密的事情實在有點奇怪。所以換個私下的場合吃個飯，喝個酒，也許他會把更多的情況告訴你。

D:作為獵頭，也出去見見候選人吧，你指望他在電話里就把各種秘密透露給你，恐怕不大現實。

E:換個角度想一想，候選人把他手裡的其他Offer告訴你了，對他會有什麼利弊嗎？利的地方，顯擺一下，提提自己的身價，也可能讓你幫他分析一下；弊的地方，因為你是直接的利益相關方，有可能會對其他Offer產生不利的影響，或者是招來你有針對性的一大通褒貶。

F:利益相關者角色的弱化，這點獵頭會比HR更容易一點，感覺更中立一點。

G:角色的轉化，變成職業規劃的諮詢方，會贏得更多的信息。

我的話術：咱們不繞圈子了，我知道你手裡肯定有其他家的Offer，這樣吧，你不用告訴我是哪家公司，只需要告訴我這個Offer大致的情況就好，業務模式，規模，職位，團隊，薪酬構成等，我們來客觀地分析一下。

這個話術的要點是別逼著候選人一次性全部地透露所有Offer信息，而是一點點來，他說一點，你分析一點，然後再問一點，這就像切胡蘿蔔一樣，切每一片的時候看似對於整體的影響都不大，但慢慢地一刀一刀地切下來，胡蘿蔔也就切沒了。很多候選人聊到最後，都會說：算了吧，我就告訴你是哪家公司的哪個部門吧。呵呵，其實早在這之前，我就已經知道是哪家公司了。用這套話術來獲取競爭Offer的細節，我的成功率在7成左右。

--對策篇--這個傢伙手裡有N個Offer，我該怎麼讓他接我的Offer呢？

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A:如果錢夠多，那就直接用錢砸，對於絕大多數人來說，這都是最俗，但也是最直接有效的方式。

B:如果錢不夠多，那就得麻煩點，給不了太多的錢，那就給點別的唄：理想，情懷，真誠，尊重，包容，空間，這些看上去虛頭巴腦的東西，有時候真能當飯吃。我們每年都有3成左右的候選人，在錢上並不佔優的情況下，是通過這些方式搞定的。

C:在兩個Offer很膠著的時候，哪家公司能夠贏得候選人更多的時間和精力的投入，哪家的勝算更大。可以讓候選人和更多的團隊成員見面，團建的時候也可以叫上候選人，讓候選人給現有團隊做個分享，參與一些頭腦風暴，等等等等，總之就是要創造出更多的場景，讓候選人或主動或被動地和你公司發生儘可能多的聯繫。

D:通過候選人的朋友、同學或是家人做他的工作。

E:如果是獵頭，你給候選人推的是A機會，他還有一個糾結的B機會，當兩者糾纏不下時，你可以再給他推薦一個C機會，分散一下他的注意力，有時會有意想不到的效果。

F:HR和獵頭手中其實對於候選人的說服資源都並不充沛，決策權也不多，因此必須要involve更多的資源，或者是掌握更多資源的人參與到說服流程中，這可能包括CEO、高管、團隊中的大牛、投資人、外部顧問等等。

G:兩個OfferPK，你的成功概率是50%，3個PK，就變成了33%，如果是7個，就只有14%了。我們必須認識到，這本身就不是一件容易的事情，努力去做就好了，做成了，意外之喜，做不成，意料之中。重要的是，你的候選人必須要有備份，備份，備份，重要的事情說三遍，這恐怕才是多個Offer PK過程中的必殺吧。

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