月度績效考核的指標設計

員工績效考核包括月度績效考核和年度績效考核。年度績效考核用來考核企業員工年度的工作情況，並針對完成情況發放獎金；月度績效考核用來考核部門員工月度工作完成情況，是員工工資發放的依據。 月度考核指標的重要性 1．考核制度在企業各項制度中佔據重要地位。指標設計合理，能得到被考核人員的認同。因為，這樣可以減少雙方對指標認識的誤差，從而減少摩擦，節省考核工作所用的時間。指標不合理時，摩擦增多，特別當某些指標是定性指標時，工作成果很難界定，很難用百分數來表示工作完成的程度。把過多的時間花在考核指標的爭論上，工作效率將會下降。因此，需要雙方協調，對指標進行改進。 2．考核指標設計合理與否，關係到員工的工作積極性和穩定性。考核結果直接與員工工資掛鉤，如果考核指標設計合理，備考人員與考核人員對考核結果能達成一致，即使員工考核結果差，也會心服口服；如果指標設計不合理，員工會存在抵觸情緒，造成管理方與員工的對峙。員工的積極性雖然不只是受到考核結果的影響，但考核結果是一個重要的影響因素。如果員工每月都拿低工資，有誰會願意留下來?如果一個員工額外工作未得到肯定，所有任務都完成還拿不到全額工資或得到獎勵，誰還會在企業繼續呆下去?所以，考核指標合理與否關係到個人物質待遇的公正與否，從而影響到員工的工作積極性，甚至是員工的去留。 月度考核指標設計的依據 1．部門月度計劃。現代企業多採用目標管理辦法。從長期來看，有公司戰略規劃；從中期來看，有年度計劃。月度計劃是短期計劃，是以年度計劃及戰略規劃為基礎的，是年度計劃的分解與細化。月度計劃是公司對未來月份應做工作的安排，並且有鮮明的目標。企業的月度計劃是由各部門的月度計劃匯總並平衡而來的。部門月度計劃體現年度計劃的階段性，其制定的依據是，年度目標、過去的經驗、現有工作進度、上月工作完成情況及現有資源配置狀況。工作的完成雖然受到各種因素的影響，但對部門考核時，往往以業績指標為主。因為業績指標的完成與否，直接影響到後期工作的進展與當期的利潤，間接影響長期利潤，因而，業績指標至關重要，所佔比重也高。 2．部門基本職責。一個企業首先應分工明確，各負其責，部門職責更要明確。所謂職責，是指各部門的工作範圍以及應承擔的責任。如果各部門的工作範圍不界定清晰，市場營銷部做辦公室的事情，生產部做財務部的事情，那麼公司的各項活動將無法高效開展，甚至會導致嚴重的失誤。企業面臨的外部競爭環境是多變的、殘酷的，容不得半點差錯，部門基本職責的紊亂，勢必導致內部生產秩序的混亂。因此，企業內部各部門基本職責的明確界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依據。部門基本職責對應的是職責指標，企業由多個部門組成，每個部門都有自己的職責。但每個部門的側重點會有所不同。比如，辦公室負責企業內外各部門關係的協調、各種突發事件的處理等；市場營銷部則主要負責產品銷售、銷售網路、渠道建設等。「企情」不同，基本職責會有所不同，但重點工作都是一樣的。由於職責指標多側重日常事務，為業績指標的完成做鋪墊，因此，所佔比重相對較小。 3．利益捆綁機制。公司的活動總是在一定的制度環境下層開的，如果員工不按制度辦事，違規操作，那麼不光是員工本人要受到懲罰，而且該部門的相關管理人員也要受到相應的懲罰。在考核時，通常只考核到部門，考核結果到達部門後，實際上部門總工資也就(續致信網上一頁內容)確定了，然後在部門內部分配，部門負責人也參與分配，並且也對未完成工作負責。這樣做，實際上把管理人員與員工作為一個整體，將兩者利益捆綁在了一起。部門存在潛在風險，當工作任務未完成時就轉化為現實風險，當兩者利益捆綁後，雙方都會為減少現實風險而儘力控制潛在風險，這樣，管理層在日常活動中就會加強與員工的交流，使信息對稱，並明確管理的重點和難點，加強對風險的控制。實際上，通過不同主體的利益結合，促使各主體做好本職工作，這樣的做法已被現代企業普遍接受，而且也收到了良好效果，雖然不能排除所有風險，但是會將風險降低到最低程度。 月度考核指標體系的設計 企業各部門的考核指標體系總體上分為業績指標與職責指標，與業績指標掛鉤的部分為業績工資，與職責指標掛鉤的部分為職責工資。每一個指標所對應的權重，隨企業的不同而不同。考核指標體系因企業的不同差異很大，但是無論什麼企業，總存在核心部門，如財務部、市場營銷部、公司辦公室。在這裡，我們僅以市場營銷部的指標體系設計為樣本，進行一般性描述。 1．主要業績指標。市場營銷部的工作職責和工作重點都比較容易明確。工作職責對應職責指標，工作重點對應業績指標。市場營銷部的主要指標有三項：銷售收入實現率、合同回款率和銷售費用控制達標率。 銷售收入實現率為實際銷售收入與計劃銷售收入的比值。銷售收入按什麼方法計算很重要。比如，結算價和合同價是不同的。按結算價計算的銷售收入，可以客觀真實地反映企業的銷售收入，而合同價則反映的不夠全面。因為，高於結算價的部分由銷售人員和買家共同分享。合同價過高，也許名義上實現了企業該月的計劃銷售指標，但對企業而言，產品或服務賣出的越多，市場佔有率就越高，企業追求的不單是銷售收入的增加，更重要的是通過提高市場佔有率，進而提高對市場的控制能力。 合同回款率為到期實際回款金額與合同金額的比值，這是一項很重要的指標。合同簽定時，銷售收入已經形成，但還屬於未兌現的銷售收入。從會計學角度上講，屬於應收賬款，應收帳款存在合理的期限，超過期限就有可能轉化為呆壞賬，從而減少銷售收入。因此，把合同回款作為市場營銷部的考核指標，旨在提高銷售人員的風險意識，降低公司運營風險。 費用控制達標率為實際銷售費用與計劃銷售費用的比值，主要用於控制資金使用，促使員工提高工作效率。銷售收入的形成需要一定的銷售費用，事實上任何工作的推進都需要資金的支持，工作的進行需要對應一定額度的費用，超過了這個範圍就算沒有達標。如果銷售工作完成，而銷售費用又未超標，則表明銷售人員的工作是高效的，若比值大於1，就意味著業績工資高。 上述三個指標是定量的，可操作性強。但它們的實現和達標需要銷售準備工作的支撐，而銷售準備工作卻是定性的，不能用數字表示出來。對於處於發展初期的企業或著手開拓新市場的企業而言，這一塊的考核是十分必要的。市場開拓工作是動態的，每個市場從培育到成熟，都有一個合理的期限，隨著時間的推移，整個市場開拓部分所佔業績指標的比重會逐漸減少，至於比重到底應為多少，各企業可以視情況而定。怎樣考核這項工作很重要，除了確定權重外，還要有許多相關具體內容。比如，新市場開拓分幾個階段，每個階段有哪些具體工作，本月要完成哪些工作，到期應達到什麼目標和水平等。總之，這些具體內容需要管理人員與下屬員工充分協商，盡量使考核指標具有操作性。 2．上述三項指標與銷售準備工作的關係。在指標確定之後，接下來是如何確定它們之間的關係。簡單地說，就是這幾個指標到底是加總，還是乘積關係，還是幾個先加總再相乘。事實上，不同的企業因為實際情況不同而有不同的作法。銷售準備工作是企業為在未來取得市場份額、實現銷售收入而從事的工作，應與未來利潤掛鉤；而銷售收入實現率、合同回款率及費用控制達標率應與當期利潤掛鉤。基於此，銷售準備工作和其他三個指標是有本質區別的，因此，在考核中應規定各自所佔權重。也就是說，業績指標應劃分為兩大塊。由於每個市場是獨立進行的，因此各項具體工作之間的關係也應該是相加的關係。市場營銷部的工作首先要有資金的支持，工作直接成果就是銷售收入，銷售收人由若干筆合同回敦實現。這樣我們就能清晰地知道三者是實現銷售收入的三個必要步驟，有先後順序，三個指標之間是乘積關係，這樣做是為了激勵員工超額完成任務。在企業發展初期，由於市場存在一個成長期，有些指標可能會很低。但是從公司發展戰略來看，這種方式是有利的，因為員工知道，只要三個指標中任何一個指標完成率高，那麼他得到的工資就會增加。理性的管理者會加強對員工的管理，促進雙方交流；理性的員工也會做好自己的本職工作，遇到困難也會及時上報。 3．職責指標的確定。市場營銷部的職責指標大體分為計劃管理、銷售網路管理、業務管理、行政管理。計劃管理包括銷售收入計劃的編製、實施、市場調研的實施及月度工作總結；銷售網路管理包括代理商行為管理、銷售網路運行管理、客戶檔案管理；業務管理包括員工行為規範管理、銷售合同管理、銷售統計管理；行政管理包括安全生產管理、文明生產管理、考勤管理。由此可見，職責指標側重日常事務管理，各指標子項所對應的內容和權重由企業管理層制定，制定時必須充分考慮到指標的可行性及指標的明確性。一般而育，職責指標的權重較小的，因為業績指標直接與利潤掛鉤，而職責指標則是間接掛鉤。
推薦閱讀：