供應鏈的產品流設計

　供應鏈設計是設計和優化產品流、信息流、資金流，以降低供應鏈的成本、提高供應鏈的速度。供應鏈的一些重點決策，比如自己做還是外包、集中配送還是多級配送、自建渠道還是加盟店、單點尋源還是多點尋源、全球採購還是本地採購、空運還是海運等，都可劃入供應鏈設計的範疇。相應地，供應鏈設計可進一步細化為產品流、信息流和資金流的設計。

　　今天我們先談產品流。

　　產品流從供應商的供應商到客戶的客戶，包括原材料、半成品和成品的流動、加工和儲存。在宏觀層次，它涉及到廠房、倉庫、配送中心、門店等的設置；在微觀層次，它涉及到供應鏈的推拉結合等（簡單地說，按照預測生產為推、按照訂單生產為拉）。

　　就宏觀層次的供應鏈設計，讓我們看看蘋果。1997年前，即喬布斯重回蘋果的那一年，蘋果的計算機在美國設計、成品在愛爾蘭組裝、零部件在台灣等地生產，最後銷售到全世界。當時蘋果管理混亂，一到銷售旺季，比如聖誕節，零部件短缺，一路從台灣加急空運到愛爾蘭；趕工加急組裝好了，又一路加急空運到香港、台灣、日本，賣給那裡的消費者。折騰下來，蘋果沒賺什麼錢；錢都給航空公司了。外行都能看出這個產品流的問題。

　　1998年，喬布斯從康柏挖來供應鏈運營專家庫克。在隨後的幾年裡，庫克關掉了北美、愛爾蘭的生產設施，把生產組裝外包給亞洲的合同製造商。這樣，零部件在亞洲生產、成品在亞洲組裝、大部分的消費者也在亞洲，供應鏈的產品流也更為簡單、高效。相應地，蘋果的庫存大幅下降，庫存周轉率大幅上揚，產品的利潤率也節節攀升。

　　蘋果的案例其實是歐美企業的縮影。在過去三十餘年內，隨著製造業向亞洲的轉移，歐美企業的產品流也發生了結構性的變化，由原來的歐美設計、歐美製造、歐美消費，變為歐美設計、亞洲（主要是大中華圈）製造、全球消費。產品流的這個變化，尤其是生產外包的盛行，對產品設計也帶來根本性的改變。對我們來說，這些似乎很遙遠，其實並非如此。隨著人工紅利的消失、人民 幣匯率的走高，發生在歐美企業的，終將發生在本土企業身上。

　　比如海爾，在2008年金融危機後，生產製造的投資回報更低，促使海爾下決心外包生產。後面的理論呢，其實是施振榮的「微笑曲線」：研發與行銷附加值高，生產製造附加值低。外包生產，其實是對產品流的大變革，會影響到公司的方方面面，這點容易理解；但是，受衝擊最大的卻是設計部門，恐怕很多人不理解。且聽我詳細道來。在豎向集成生產的情況下，比如2009年前的海爾，產品設計主要是圍繞零部件，供應商加工好零部件，海爾買回來，在自己的生產線上一級級組裝成子模塊、模塊、子系統、系統，一直到成品；生產外包後，產品需要模塊化設計，由下級供應商組裝成模塊或子系統，再到總裝供應商處組裝成成品。

　　當然有人會問，海爾為什麼不外包給一家公司，把這所有的事都做了？答案是那公司有，是他們自己和競爭對手：自己不願做，競爭對手自然不能給做。於是，海爾的產品部不但要設計零部件，而且要界定模塊的規格、性能等。生產外包前，這些事情主要由內部協調來完成，很多知識是固化在工藝設計里，即海爾的生產線上；生產要外包，這些東西必須明晰化，否則供應商與供應商之間就很難協作，協作成本會很高。新產品好說，模塊化設計可以從頭開始；難就難在現有的產品上。想想看，年度營業額1000多億元的大公司，有N多個產品線，每個產品又有N多個型號，模塊化設計其實是對這些產品重新設計一遍。這個挑戰，可想而知。

　　所以，對海爾來說，生產外包的焦點很快就轉移到模塊化設計，生產外包本身也被稱為模塊化，我想一方面是因為政治考量（因為外包會影響到生產線員工的工作），另一方面也是因為制約因素不光是缺少符合資質的供應商，而且是產品設計的模塊化程度不高。自2008年金融危機以來，海爾的模塊化進程開始加速，到現在還是進行時，足以見得重新設計供應鏈的難度之高，更確切地講，產品流的改變，以及伴隨而來的信息流、資金流的改變之難。

　　上面說的是宏觀層次的產品流設計。在微觀層次，推拉結合是個重要的考量。當需求的可預測度高時，產品流以推式為主，即按照預測生產，這樣便於降低產品成本、提高響應速度；當需求很難預測時，企業會盡量採用拉式供應鏈，由訂單來驅動生產，否則庫存風險太大。當然，在有些情況下，比如大型設備的關鍵備件，因為對有貨率要求非常高，儘管需求很難預測，公司還得準備現貨，否則停機待料，損失很大。而這種供應鏈設計的代價就是很高的庫存成本，以及很低的庫存周轉率。