01.確定工單號及檔案，確定檢驗規範02.是否懸掛作業指導書，排拉是否按工序流程安排03.上線物料是否符合工單BOM要求，小到螺絲大到紙箱，每換一箱(袋)物料是否及時確認04.認真按時填寫巡檢報表，檢測、記錄靜電環佩帶，檢測、記錄電批扭力1次/2H05.測量、記錄烙鐵/錫爐溫度1次/4H，烙鐵是否有接地防漏電措施06.確定有合格的首件、樣板07.用首件、樣板校對儀器、治具是否正常；確定在儀校有效期內；確認設置的參數與工單一致08.用首件核對插件方式,內部點膠工藝,結構等與樣版一致09.員工操作是否與作業指導書一致，下拉前5個產品是否從前跟到後，再次抽檢5個/2H/工位，進行確認10.新產品、新員工是否重點巡查，特采、代用、試產、讓步放行的必須重點稽核、記錄情況及結果反饋11.作業定格定位擺放，無堆積，輕拿輕放，員工是否自檢、互檢合格品才下拉12.不合格品是否有標識，且用紅膠箱盛裝進行隔離，不合格品是否準時記錄13.任何來料及作業不良造成物料無法正常使用、影響訂單完成的，要及時發<<異常單>>反饋14.不良比例超過品質目標要填寫<<異常單>>並要追蹤處理結果15.物料、半成品、產成品擺放是否有落實狀態標識及簽名16.老化報表記錄是否完整，確認輸入電壓、負載電阻是否符合要求，死機要及時反饋17.有客訴及退貨情況是否了解及跟進。返工情況必須跟進、統計不良及結果反饋18.易磨損型測試用插座、電池、觸片等及時更換及記錄19.任何操作、包裝、儲存不能有潛在影響品質
心得體會:
第一、上線物料的稽核 根據實際情況我們知道，對物料的管制有兩個方面，在量(數量)的方面是由生產線助拉管制，在質(在這裡指的是物料的正確性)的方面就要要求隨線的IPQC擔負全責了(一般情況下，物料正確與否由物料員負責，但在達泰寧則由IPQC負責)。如果物料用錯未能及時發現而造成製程大批量不良，此為IPQC重大工作失職，所以在工作中不能粗心大意。 1.檢驗核對物料時，要在生產線投產前30分鐘時間內完成。如果遇到生產線急轉單，核對來不及就把工單文件資料拿到生產線上，一件一件的核對。 2.在核對物料時，務必要求以工單BOM表為參照標準，且工單BOM表、IQC PASS單標註、實際物料三者要一致，在核對物料時要仔細全面，大到外箱小到螺絲釘，千萬不能落下哪一項不去稽核，實際稽核中要注意：各物料的供應商是否與工單規定的一致、IQC PASS上標註的單號與在生產之工單號是否一致，同種物料外箱上標註的進料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新進的還是庫存物料，如是貨倉庫存物料，則要特別注意製程中的情況有無異常發生。(這是因為：通常情況下，貨倉發料有「先進先出」的原則，例如某訂單數為1K，採購也訂了物料1K，但此物料已有庫存200PCS，倉庫發料的時候他就要先發庫存的200PCS及1K裡面的800PCS，而將新進的物料重新作庫存了)這時就要特別注意庫存物料在製程中是否有異常。如庫存膠殼上下蓋是否為配套、在超聲及跌落時有無異常、CASE有無改模、材質是否與工單相符，有無更換供應商。稽核時既要細心又要注意首檢和尾檢，避免因物料的變異而造成在制品產生變異。
膠殼材質，一般有三種：PC料，ABS料。尼龍料。1、膠殼內面一般都有標示材質，如沒有，則按培訓方法來識別，熟練的話用眼睛看和用手感就能判斷。2、PC料能做成透明體，其它兩種則不能做到。3、安規要求膠殼一定要防火，不防火的不能使用的，檢驗方法：把膠殼放在酒精燈外焰燃燒8-10秒鐘，離開火焰，膠殼上的火5秒內能自動熄滅，則為防火，反之為不防火。4、膠殼卡口與輸出線S/R要實裝。 包裝材料要對照圖面、尺寸、印字要求與工單一致，例如紙箱、白盒、環保膠袋、銘牌，在此要特彆強調銘牌，銘牌在本廠有兩種：PVC和鋁製，PVC材質又有耐高溫不防火和普通的但防火。鋁質銘牌外表面有一層保護膜，一般情況是不用撕保護膜的(但我廠生產泰豐41BSI白色膠殼這一款機型客戶要求要撕保護膜，所以在製程中此外觀較難控制，要特別注意劃傷不良。檢驗銘牌的粘性，銘牌貼後用封箱膠帶貼在其表面，然後拉扯封箱膠帶，循環三次如果銘牌不隨膠帶一起被拉起則為合格。 我們要在第一時間發現異常情況，防止大批不良的發生，對特殊的物料，我們要多次檢驗，在中途還要反覆核對。核對物料過程中不可偷懶，不可怕麻煩不去看，只要工作中多辛苦一點就會少出現問題。
第二、製程工藝稽核 物料檢驗合格後，開始生產，我們要對製程中的工藝去進行稽核，生產線有無掛工藝流程圖、作業指導書，工序排位和作業員操作是否與作業指導書上相符。 為改善製程中的不良品，有時對現有的工藝進行變通也能起到控制不良的作用，這就要對現場非常熟悉及善於思考問題了，例如本廠的直充電源板生產線，在電腦測試儀位置的不良率非常高，一般可達到5%--10%，本人發現這樣一個現象，在加工組只配電阻但不測試電性，且在電源板生產線第一站有測試電性站但只測試OVP電壓，對後工序沒有一點控制作用，如果將此控制點前移到加工組對所有參數進行全檢，不就避免了做不良品的無用功嗎。經本人多次建議後工程採納了(2004年10月份)，在加工組配電阻工位後增加一電性測試工位，即將控制點前移，現在已將不良率控制在1%--2%之間，提高了產線的相對產量，提高了產線的效率。經實踐檢驗證明是正確的。這一點要記入<<達泰寧傳>>以示後人。 因為實際情況，生產線的工序能力還比較低，按照IE制定工藝來執行生產時，以IE排線的角度認為工位自檢能保證產品質量，但以品質的角度以及實際經驗來看，這就要在製程中加一個檢查點來控制品質了。這一點以焊點目檢工位為代表在運作。
第三、在制品檢查 按每個工位抽檢5個/2H的比例來檢查 對製程中的產品，要求定格、定向擺放，及輕拿輕放。產品要求定格定向擺放，但每個工位的擺放與其它工位擺放是不一致的，其目的是使未作業的產品容易識別而不至於流入下一工序造成不良。在線上經常發現有作業員亂扔產品現象，在品管的角度是不能接受這種作法的，但是從實際現場來看相當一部分人不能理解輕拿輕放的意義，如果站在一個縱觀全局的角度來看問題的話就會明白的，有一個因果關係就是亂扔產品會影響質量：影響質量是果(結果)，亂扔產品就是因(原因)。舉例說明：我們廠的支柱產品低頻變壓器，所用的橋式整流電路PCB板，上面有四個二極體一個電解電容的那種，最常見的了，在達泰寧科技有限公司有一道獨特的風景那就是在電解電容引腳上要套PVC套管，這種作法在珠三角可以說無廠能出達泰寧左右了，它的目的就是為了控制因電解電容引腳松造成的輸出電壓低問題而採取的一項措施，我們看這種措施也確實有效，但從另一個角度暴露了達泰寧的一個質量管理的「懦弱性」，因為管理的容忍或者是漠視而允許「扔產品」，管理的職能退其次而變通了，將電解電容引腳上加兩個套管來控制這種不良。走曲線運動，不把「根本」當回事了。試問這種只忙於「救火」的管理模式能有前途嗎!!!還有另一道風景線那就是「全檢線」的存在，這種派生出來的模式其實也有它合理存在的一面，這在當時應對泰豐客戶也確實立下了汗馬功勞。不過時代的發展，這種模式已越來越遭人質疑，現在終於痛下決心將其拆掉，但我們有沒有心理準備呢，用一句不恰當的話來形容：「扶的人已走了，跌倒的人能自己爬起來嗎？？？」在這種惡劣的條件下，也是給在線稽核員一個壓力，如何才能發揮「軍師」的作用，既要自己清醒也要讓更多的人清醒，從一開始就要把產品做好，這就要擁有豐富的經驗來輔導作業員，將「不做不良品」的口號落到實處。 讓我們看看「扔產品」和「堆積」的成本:２００４年１２月１日某線做某某客戶Adaptor產品因其製程中發現有榆出電壓低不良品，原因為電解電容引腳鬆脫造成．其引腳也有套PVC套管，但製程中無法控制這種不良，因其客戶對品質要求校嚴，故廠內主流意見要求此批產品進行全檢處理，經全檢３２００ＰＣＳ發現有２ＰＣＳ電壓低，保證了產品的品質了，但其代價為 每條線開拉時，先從第一道工序跟到最後一道工序，產品流到哪裡，IPQC就要跟到哪裡，不要前面在換單生產你人還在拉尾，或在其它地方停滯，就算前頭出現問題你也不知道，就算知道也做出來大難不良品，就算問題你反饋或發品質異常單。但結果總給人的感覺不好，沒有在第一時間發現，做IPQC也失職，所以做工作要按部就班的去做，不能顧頭不顧尾，一條拉排順後，那就依照5PCS/2H的頻率對製程產品進行巡迴抽檢，雖然檢驗規範是這樣要求的，但我們可以活用，對某些關鍵工位要重點稽核，像裝配線的焊錫工位是比較重要的，為什麼這樣說呢？如果有些問題具有隱患性，裝了盒超了聲，電性測試也發現了，想一想，你就明白，超聲後，就是一個外觀問題，只要超音波不出現異常，一般可以及時控制的。 對每個工位作業員不良判定的準確性進行確認,如果發現其中有良品,要及時送回給生產工位與該員工確認其不良內容,並再次講解該項目的判定基準,提高員工的判斷水平. 新員工教育(四步) 在製程中，對發品質異常單而言，你要明白在什麼樣的情況要發品質異常單，發單的目的：製程中有異常情況，要相關責任部門改善，從而提出改善方案控制製程中的不良，保證品質，發異常單不是非要等到2H或規定數量就發單，但如果你認為此種情況具有隱患性，也是可以發單的，發單出去之後，別的部門回復改善方案還要跟蹤有無效果，如無效果則要繼續追蹤，在此要說明，發異常單我們有個不好的習慣：1.不良情況描述不清楚2.有異常情況一打單交與領班就完事，也不去查不良原因、及想辦法解決3.久而久之，製程什麼不良、什麼原因造成，應該怎樣解決也不知道，想一想，你做一名IPQC認為該怎麼做呢! 對產品的判定要參照IPQC檢驗規範及QA成品檢驗規範去做，在結合自己平時積累的經驗知識去做，專業水平要強，判定要準確，做事不能拖泥帶水，猶豫不決，要膽大心細，電性方面不用作太多的講解、在此對外觀不良的判定、外觀方面的東西範圍很廣、而且比較彈簧一樣、用手壓一下，收緊，放手，鬆開，而且要用個人的感覺或感觀來判定，而每個人對一個事物的理解和判定標準不一樣，在實際工作中大家也遇到過，IPQC認為可以，但QA判不可以接受，同樣有檢驗標準，為什麼 所存在這樣的情況，檢驗規範上所寫的為上級領導平時經驗或客戶標準揉合在一起，在實際應用中有些不適應，如果是量度的東西，就比較好掌握，如：錯位不大於0.35mm殼縫不大於0.35mm，這就是量度，用塞尺一量就知道結果，是行還是不行，非量度就不好把握，如AC PIN腳鬆動，歪斜成什麼樣可以，什麼樣不可以，這樣就會形成爭議，怎樣來處理呢？ 平時工作的積累，之前此不良問題怎樣處理，現在就怎樣處理，如把握不住可以請示上級，按照上級要求，事後追蹤客戶有無不良反饋，就可把它拿來為自己的判定依據，針對之前對不同客戶的不同要求而對外觀進行調整，如客戶對外觀要求比較高，對內部標準上要加嚴，如客戶對某些外觀不良有反饋，後續生產就要控制，對標準重新調整，參照上級領導封的樣辦放。
總之，我們對產品的判定要準確，一般要依照和考慮，加嚴對內部影響極大，放寬影響用戶的品質，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。
第四、關鍵工位檢查 關鍵工位：對產品質量特性影響嚴重的工位，在工藝上有特殊(別)要求，對下一環節有較大影響的工位，工藝要求程度高，標準要求高，客戶的質量信息反饋表明質量不穩定及不良品較多的項目。無法在後續的檢驗和實踐中確認的工序，我們對關鍵工位的控制，設立控制點，例如：焊點檢查工位，電性測試工位等，重點審核關鍵工位，對關鍵工位工序具體熟練人員，可靠的設備詳細的作業指導書，控制點有明確的標示，關鍵工位的人員變動和更換應經過工程部IE審核，IPQC人員重點巡檢工位，關鍵工位不能隨意取消。 所以，針對以上所說的，我們應該明白關鍵工位的重要性，對關鍵工位，我們多花點時間去稽核，對他們挑出的不良品，要儘快分析不良原因，並採取相應的措施去改善，我們要定點，定時去巡檢，把這些關鍵工位控制得好了，那大部分問題就可以解決了，在製程中巡檢就比較輕鬆了。 生產使用的儀器設備是否正常，是否在保養期內，對有異常的儀器、設備要求生產停止使用，交與設備組維修， 採取前緊後松的控制手法，將更利於後工序的操作，如前站的參數收緊，後站的不良品就少。比如，低頻、高頻變壓器含浸前的測試範圍就比含浸後的測試範圍收緊了，以此來避免因含浸而產生的變異來控制後工序的不良。
第五、製程中的異常情況反饋及不良控制 由於達泰寧運作模式決定，在製程中拉長主導產品產量而不怎麼注重質量，使得在線IPQC要對線上的質量進行管制，但由於部門不同，我們提的要求他們有時候不聽，這就要求IPQC既要熟悉各種標準也要站穩立場。 只有建議權而沒有行使權，所以一般情況下，如果在線出現不良及不良率較高時，我們有好的建議要及時向拉長提出，他們如果不接受的話則我們就要將異常情況及時向自己的直接上司反映了。有的時候在線IPQC對製程中的異常處理得不夠理想，如線上出現了大批不良，心裡就發慌，不知道該怎樣去處理，做質量就是替後工序負責，後工序就是客戶的理念要落到實處，但由於工序能力及經驗有限，往往達不到理想狀況，這時就要將後工序的情況及時反饋到前工序，及時糾正改善，使相同問題不再重複發生，以達到最終控制不良的目的。 例如：有些IPQC在裝配線跌落髮現有殼開或者鬆動時，不知道叫生產線採取措施而跑來對上級說現在發現不良了，想一想是否比較氣人，有不良就要叫生產不要現超聲了，但我們的人中途跑來問，生產還在繼續超聲，自己想一想此方法合理嗎，不用說就知道怎樣處理了，電性測試站或外觀站有一大堆不良品，自己還不去看、分析原因、打單反映，這種情況在IPQC之中是一種通病，生產做出一大堆壞品，IPQC一點都不著急，有時我們叫你打單才發單，這種就缺乏主動性了，生產線員工或拉長向你反映問題漠不關心，等到出現大批不良，問你時，你說已經知道，為什麼知道而不反映呢，此種對工作不熱情、冷漠，製程中出現已發單，相關單位已回復改善措施並交與生產執行，但我們不跟蹤效果，方案不行也不繼續反饋，繼續讓生產做，到時有一大堆壞機或生產做不出成品，一了解，方案沒有用，但品管沒有反映，此種跟蹤效果不徹底，有頭無尾的工作態度，生產拉長非正常操作，IPQC向拉長提出不行，但生產不改善也不反饋，繼續讓生產做，到時一出問題，了解，你說已經向拉長反映了，但不改善，為什麼不向你自己的上級反映呢，繼續讓生產做，此種對工作極不負責，生產部收尾或補單但未知會我們，但我們也知道生產在做，但不去看和跟蹤，物料或其它做錯，一了解，知道這回事，但生產未通知，故未去看，此種工作也缺乏工作責任感和主動性，不管生產做什麼單，知道和不知道我們都有責任，我們做工作要學會獨擋一面的能力， 建立標準化，這一點非常重要，有很多問題我們有發現又知道怎麼去控制，但沒有完成標準化，隨著時間推移而淡忘了，到又做的時候才發現，這個問題早就知道了，就是沒有改，再一次面對尷尬. 案例 「關於電阻更改事宜」如下，一封郵件：[品管部發文] 仍合訂單AM-AX/BX/DX工藝要求R40、R28、R32為卧插，但元件規格工單要求為立式(即立式元件引腳有絕緣處理)，給在線生產(引腳不上錫)造成極大的困擾，現知悉工程要求知會仍合(客戶)立即作出更改。TKS!!!(2004.10.15) [開發王偉] 你部是「現知悉工程要求知會仍合立即作出更改「,因仍合沒書面指令我司開發更改, [開發部經理] 沒業務和上級的通知開發部是不會更改資料的。 [PMC經理] 都本著這樣的態度那等著更多的庫存吧 [歐廠長] 請採購查實，何時訂料？何時來料？料來之前，工程有無提醒採購和開發暫停進料？且有無追跟客戶或反饋給業務追跟客戶更改？以上，必須明天之內如實回復我結果！！！ [品管部經理] 此文當時品管（10/15發文郵件）已要求的非常明確，到現在既然說不知道到更改哪個零件，請仔細查閱你的收件箱。而且工程在產品總結會議上已有明確要求更改。品管也發有異常單10/28發文，開發也有簽名請查閱。TKS！ [歐廠長] 通過上述事件很顯然說明一點，就是各部做工作都是有欠主動而上升不到境界。體現在： 1、工程有在會議上提出，但並無事先通知到採購等相關責任人，即光提出問題，但問題缺欠被落實； 2、品管10/28號有發異常單，但中途有無跟蹤？否則為何到11/22還未更改結案。即問題有發現、有發單，而缺欠主動跟蹤； 3、開發既然有在異常單上簽名，就也應有責任和義務向業務索取客戶之ECN，實際上並非如此，可見工作很是欠積極主動。 以上，特在此提出，希各部尤各部經理級幹部能引起足夠重視並作出積極檢討，在後續的工作中務必改進。否則，就正象許江所說的「如果大家都是這種做事態度，則只有等著庫存」！ 個人評論：如此的管理模式太讓人悲哀了(允許扯皮、喜歡攤派)(明眼人一看就知道誰對誰錯)，但現在每個人都有自己的理由，那事情又等到什麼時候才能做好呢!？!分工協作的工廠沒有務實的精神是不能搞成事情的!!!在這種環境之下更要一線的品質管理人員有務實的精神和追求完美的態度去推動質量的改善! 醫生查病因時有「望、聞、問、切」四大手法，做品管也要借用這種方法，使得檢驗手段更加完善：「望」就是看、檢查的意思，「聞」就是聽的意思，「問」就是了解、詢問的意思，「切」就是自己動手做及動手找原因。「望」這裡就不多說了，只是要求腳踏實地的去一一落實，問題一般都能發現，「聞」就要發揮自己的其它感觀功能，對事物的敏感性，比如， 「問」就是要多問一問線上的作業員生產情況，因為他們在親自操作，有一些感受，但是他們不太知道後工序的情況而不能清楚的判斷質量的好與否。「切」就是要自己動手去發現問題，而不是象現在我們的IPQC在等問題，腦袋裡面要帶著疑問去看事情，要經常從符合性和適用性的角度來判定事物。這幾點要結合起來綜合運用，做事就會事半功倍。作業員都要自檢和互檢，但實際運作與理想的還有很大的落差，一般來說作業員都有個誤解以為上線物料是合格的為什麼還要他們自檢呢，他們以為IQC作了全檢才上線的，其實不然，這一點就要我們的IPQC去改變這種員工觀念了(這裡是談的品管這一邊的控制點，當然大頭要生產去落實)。要多看作業員挑出來的不良品，有的時候我們沒有發現的問題，但作業員有發現，我們就要把不良信息收集起來再作出相應的對策。 所以綜上所述，IPQC在工作中，要膽大心細，不能猶豫不決，對產品的判定要乾脆利落，不要拖拖拉拉，第一，給人感覺不好，第二，有些問題當斷不斷，反受其亂，所以，在下決心之前，猶豫也許是必要的，然而一旦下了決心，就應該一直往前走。
第六、人與人之間溝通及觀念的提升 第一至第五為我們工作中的注意事項，如把這些工作搞好，我們就成功了一大半了，現在要說的人際關係比較重要，天下事非一人之所能獨力，事事欲有所為，必與其類同心共濟，搞好品質不是靠一個人或幾個人就把事情做得好的，是全體同仁用心才能做好的，是觀念的提升，對別人對我們工作不良指責或提出改善建議，我們要虛心的接受，對自己不足的地方要改進，「吸其精華，去除糟粕」不斷的充實自己，提升自己的業務水平及觀念。 一切社會活動都是分工協作的過程，搞質量也是這個道理，部門與部門的不一樣，每個人的立場、看問題的角度不一樣，對事物的認識也就不一樣，因此，在工作中就會因標準問題而產生不同意見，我們一線的IPQC如果意見與生產線意見不一致，首先向生產線提出，如果他們不接受，則要及時向自己的直接上司提出來取得本部門上級的支持，以便更好地去開展工作。 在工作中，人與人之間的溝通比較重要，我一向注重一句話，要把事情做好，不管用什麼方法均可(但原則不能丟)，在生產線上做事，拉長或員工不配合，你就覺得沒方法或做的比較辛苦，自己總找別人身上的毛病，自己有無靜下想一下，現有阻力，是進或退都在自己的手中，你要選擇那一種呢，是把這個困難擺平還是退縮呢，我不希望你們都退縮，人生一輩子，什麼困難都會遇到，難道你什麼都退，要退到什麼時候呢!!!
製程中涉及物料容易產生錯誤的原因： 1。生產同一工單時相似物料放在較近的距離而導致第三人無意中搞混， 2。不是同一工單的物料未及時收走，而導致第三人無意中搞錯 3。上線物料無標識（不是此工單之物料） 4。不匹配（比如膠殼上/下蓋等） 5。補倉物料 6。特采物料
第一章 進料管制 「合格的原材料是「生產出優良產品」和「出貨品質能順利達成」最有力的保障和前提。」在類似DTL公司的中小型企業，控制好進料檢驗質量必須採取一套對症下藥的方法。首先對其目前情況作一了解。 一、 自身方面： 1、 資金周轉不靈。頻繁更換供應商。導致形成賣方市場。以至於有不給現金貨就拉走了的現象。 2、 物料到廠後未確認；料一到後急需上線使用，即使有不良也鐵定要使用；物料檢驗不良批次多，為配合交期採取挑選、特采等方式處理，而此種處理往往治標不治本。一而再再而三形成惡性循環. 3、 設計的部分產品(主要為電子產品)對原材料的要求與國際標準脫軌，如整流肖特基二極體 1N5819 通用漏電流標準為反向電壓40V時小於1000UA，而為適應產品需求，開發工程師規定為反向電壓50V時小於50UA，結果來料批批不符合要求，不得已而進行挑選使用。 4、 內部單位各自為政，不按程序辦事，物料不良處理進度緩慢，以至延誤有效處理不良物料的時機。 5、 有時採購為應付差事而叫供應商隨便應付一下完事。「物料沒有到」與「物料來錯」絕對是兩回事。或者不積極尋求合格的物料,反正到時候再填寫一張特采單不怕你不用(「等火下鍋」時不用也得過且過用). 6、 採購、貨倉等單位對不符合工單要求的物料作特采申請的時候，往往只抓住其中的一個問題點來開單，後面的各個評審單位進行評審時也跟著犯同樣的錯誤，這也是造成不良物料上線的原因之一。 7、 部分IQC品管員檢驗工作馬虎和技能低下也直接影響到進料檢驗的質量。主要為檢驗方面不全面：必須樣品、承認書、工單BOM、工單圖面、檢驗作業指導書全面兼顧。要注意一些細節問題。例如Y電容引腳與本體之間的耐壓要求，輸出線線頭線尾的SR要求吊重問題，同一個鎖螺絲孔位重複鎖緊的次數等等。 二、供應商方面： 1、規模普遍較小，有的甚至為10-20人的作坊式小廠，體制不健全，品質觀念不強或無，只顧抓生產數量。 2、 交貨期較短，為配合交期，更是草率了事。 3、 品質標準不清，尤新廠商與DTL進料質量要求有出入。 4、 敝司拖欠供應商貨款較嚴重，造成供應商心理負擔，且訂單雜、單量小，難以合作。 5、 大部分供應商交貨不良批次多，配合及改善力度較差，有種「你要不要無所謂」的態度。 上述這些要素直接導致檢驗工作不能順利進行，同時也易導致檢驗失控。使用了這些質量低下的原材料後導致本公司產品存在過多質量問題。這需要公司高層領導引起重視及各部門積極配合去改善。 進料檢驗是質量控制的第一關，對廠商是一道門戶，檢驗手段及立場直接影響到供應商的看法與態度。結合公司產品多元化，首先要確定檢驗標準準確化、完善化。應適應本司產品需要，使檢驗工作做到有據可依，有據必依，不至於發生過多的產品質量分歧。檢驗工作遵循「優先處理急用物料，當日物料當日檢驗完和針對不穩定廠商物料加嚴抽檢」的原則，要有效地保證原材料質量及生產作業順暢。 「穩定的供料廠商及高品質的原材料是保證做出高品質產品的必備條件」。我們應重視供應商，把它看作是第二客戶，尊重對方，但不是降低門檻寬容對方。IQC抽檢不良和製程反饋原材料不良，及時以書面形式知會到採購、計劃及供應商。在做出相應處理的同時，要求供應商派員取樣，輔導供應商針對不良共同分析原因，並要求做出有效改善和回傳分析、改善報告，同時進行效果追蹤。每月按照<<供應商交貨品質細則>>對各協力主要供應商交貨質量進行評估並通報其成績，並根據<<供應商扣罰款細則>>對不合格廠商做出相應處罰或予以淘汰。使其明白各自優劣和交貨情況，刺激和引導形成不斷追趕的勢頭。 IQC品管員進行來料檢驗是按標準作業對原材料作出判斷合格與否。而往往IQC品管員習慣性地抓住物料就毫無章法進行某個項目的檢驗，沒發現什麼問題就放行了。在此特別提醒一個程序觀念，要懂得先做什麼後做什麼，以DTL進料檢驗為例： 入庫單---- 查找工單 ----確定檢驗標準、規格書、樣品----確定使用儀器、治具----按標準抽樣檢驗(所有項目)並判定----不合格的呈單反饋----依結果貼相應標示並做好質量記錄。 檢驗質量是否達到預期效果，工作的過程起決定性作用，可從以下幾個方面入手： 1、 對單：入庫單、BOM單、實物之品名、規格、數量是否相符。對單是檢驗物料的一個必要前提，如果此工作沒做好則後面做得再好都是徒勞。 2、 物料確認等手續是否齊全：一般來說，所有物料必須先經過樣品確認合格後方可批量進料，在檢驗時必須查核有無此相關手續。 3、 抽樣檢驗的真實性、全面性：抽樣數量、檢驗項目以及相關試驗是否真的到位。品管員在實際執行檢驗工作中，往往反映的問題與實際情況不相符。敘述不完整、不具體、含糊不清，語言沒有採用標準術語。抽樣時只是象徵性地「看幾個」，一旦發現了某個問題就迫不急待呈單完事，結果反映了外觀忽視了電性，反映了電性忽視了其它可靠性試驗，顧此失彼。在此檢驗工作講究的是要腳踏實地,避免浮躁，盡量將所有的問題都找出來.這樣工作才能全面到位. 4、 作業的正確性、準確性：作業方法、儀器點檢及正確的使用。此點如做不好，則結果就會導致誤判。我們有每個工序的作業要求和相關的指導文件，但有些品管員就是不按部就班進行，認為「沒什麼大不了的」、「沒那個必要」或懶得去做省了，而往往問題就出現在這個節骨眼上。 5、 抽驗技術水平：有些品管員確實是中規中矩，辛辛苦苦的做了，但就是發現不了問題或發現問題的準確性偏離太遠。以檢驗塑膠殼看外觀為例：來料2000SET，有10箱。首先全部檢查外包裝及實物，看標示卡、實物與要求是否相符。再按AQL抽樣125SET，10箱抽5箱，則平均每箱抽25SET。然後按標準檢驗判定。在此看來好像很好做也按要求作業了，但不良不一定發現得了。我們不防換個角度來分析一下，供應商生產塑膠件時，開始人員不夠熟悉、儀器設備不夠穩定生產出不良品機率較高，中途逐漸穩定生產出不良品機率較低，結尾儀器設備磨損又易出現變異、少料充數或返修品等出不良品機率又較高。則檢驗時可根據供應商標示找出首尾生產的產品作為重點檢驗。另因包裝不良或搬運不當易造成產品損壞，檢驗時邊緣及底層應視為重點檢驗對象。在此可採取「假設會有什麼問題，再去查核會不會有什麼問題」的方法去檢驗。當然，這需要不斷提高自己的檢驗水平和處理事情的經驗。 6、 工作立場：品管形同法官，必須「依法辦事」、「執法必嚴」、「違法必究」，不能因「可能沒影響」、「關係不大」等因素而改變判定，更不能因怕有不良遭下一單位投訴而將來料「一棍子打死」，虛報說一是二，擴大不良數判不合格。在現實工作中，說來容易做來難，一些品管員對工作要求及立場都懂，但就是在其它單位說三道四時就隨風倒了，結果造成品質問題出現，所以品管員要正確地堅持自己的工作立場，是對的就要堅持好。 7、 知識是不斷地積累的,不斷總結的.具體如上. 面對一種無法改變的大環境下,有的人得過且過,有的人則尋找突破口.以一種積極的心態去尋求解決方案,為推動改善而付出努力.如:為對供應商進行有效管理，做了大量工作。 附：<<關於對供應商扣罰款事宜>> 內容： 為規範供應商的品質控制與管理,加強供需雙方之間的協調與溝通,最終達到提升品質之目的，我司將對各協力廠商的交貨品質進行評估,結合我司「供應商扣罰款細則」（具體參附件）進行督導執行並通報品質績效，其評比的細則主要是對供應商的進料批退率（目標是小於2％），品質異常回復的及時性、有效性（要求二天內回復，有效性大於95％），品質服務（滿意度大於90％）等項目予以量化評分。對此請您和您的屬下加強宣導並嚴格執行以達成品質目標;對於在品質評比中名次列入最後三名的供應商我司將嚴格按照「供應商扣罰款細則」去執行；並且我司也將此品質評比成績作為決定貴司後續的供貨份額與數量的依據之一。上述從2004年5月份的品質評比開始執行。 以上請知悉並配合，有問題請事先知會我司品管部! 條款一：***供應商的每批來料不良率控制在2％以下，同一款物料同一問題連續批退兩次（不含兩次）以上。(當月貨款不足3000元扣3%)罰款金額（RMB）300元。 條款二：***在異常發生的同時，我司將「供應商改善行動報告」傳至貴司，貴司需根據實際異常狀況作原因分析，提出改善對策並回復我司。此改善報告必須在二天內及時回復，且回復對策的有效性大於95％以上。如無回復以及對策的有效性經我司IQC對後續來料驗證無效果。(當月貨款不足3000元每張扣2%)罰款金額（RMB）200元／張。 條款三：***對於判退之產品，貴司如無及時處理，而由我司派員挑選，則此浪費的工時必須由貴司承擔，挑選費用為每人每小時RMB 8元，以實際挑選工時計算；罰款金額（RMB）實際處罰金額。 條款四：***供應商之物料品質異常導致達泰寧停線待料的，此工時必須由貴司承擔，費用按實際工時計算；罰款金額（RMB）實際處罰金額。 條款五：***IQC進料檢驗每月依批退率列出供應商品質排行榜： ①當月被列入最後三名；(如當月貨款不足3000元扣10%)罰款金額（RMB）1000元。 ②連續三個月被列入最後一名。(當月貨款不足5000元扣20%)罰款金額（RMB）1500元。 ● 請各協力廠商在2004年**月**日前簽回此罰款細則，並以原件簽字蓋章形式送至TL品管部。 供應商名稱： 簽名： 簽核日期： 職稱： 品質成績通報 評估月份：2005年*月 依據貴司**月份的供貨質量狀況，貴司在本月TL主要供應商質量評比中的成績及得分狀況見下表，希望貴司高度重視並進一步加強及提升品質，爭取在下月能取得更好成績，我司將會嚴格依照品質之評比結果：對表現績優之供應廠商，在貨款提領時間上予以優先以及後續加大供貨份額與數量；對表現績差之供應廠商，將按照「供應商扣罰款細則」上規定進行處罰以及最終考慮淘汰處理。 供應商名稱： 成績（分）： 排名： 批退率：（％） 異常處理： 品質服務： 備註： 說明：a.總分100分； b.批退率目標＜2％； c.異常處理要求2日內書面回復達泰寧品管部IQC； d.品質服務即改善對策的有效性＞95％； e.參加評比供應商共計40家。 發出部門：TL公司品管部
第二章 製程管制 一般說來，工廠生產行為都是批量性流水作業，最怕的就是現場產生變異，產生變異的原因一般有五大因素：人員、物料、機器、方法、環境，簡稱4M1E，做品管只要適時適地把這幾個大因素盯緊，盡量在第一時間發現變異並將變異現象呈報、解決，那麼工作就做好了一大半了。然後發揮積極的處世態度和良好的品質意識，不斷地推動品質改善，以達到趨於完美的境界。DTL科技有限公司品保部的《IPQC檢驗規範》明確了四點要求，在這裡結合規範及實際經驗，把它們整合起來，總的來說有以下幾點： 第一、 上線物料的稽核 要求對物料非常熟悉，對準備上線的原材料要看IQC檢驗PASS單和原材料供應商的標識，是否與所要領取的PO單號及工單BOM一致。一般情況下，進料檢驗是對應工單號進行檢驗，出錯率較小，以此來初步判斷是有必要的。另外還要注意幾點， 1.工單號不一致。(要查兩單是否為同單,後單是否作了更改) 2.無IQC標識。(要查為什麼沒有標識,往往出錯的地方就在這兒) 3.散料。(要特別注意有否混料以及容易被混料) 4.物料不匹配(比如膠殼上、下蓋)等。(生產前.生產中要留意) 5.特采物料。(注意是否有批量異常及產生一些新的異常) 6代用物料。(同上) 7.試產物料。(同上) 8.加工物料。(同上) 而對像DTL這樣的中小型企業，對物料的管制有兩個方面，在量(數量)的方面是由生產線助拉管制，在質(在這裡指的是物料的正確性)的方面就要要求隨線的IPQC擔負全責了。如果物料用錯未能及時發現而造成製程大批量不良，此為IPQC工作失職(物料發放錯誤/物料領取領錯不在此攢筆)，所以在工作中絕不能粗心大意。(這裡涉及到一個品質管理成本的問題，DTL公司這種IPQC模式和其它公司如深圳泰豐是沒有辦法比的，當然這有其歷史原因的，如果要改革的話那是後話。) 1.時間性：檢驗核對物料時，要在生產線領好物料至投產前這一段時間內完成。如果遇到生產線急轉單，核對來不及就把工單文件拿到生產線上，對照BOM一件一件地核對。 2.方法性： A.在核對物料時，務必要求以工單BOM表為準，且工單BOM表、IQC PASS單標註、實際物料三者要一致。 B.在核對物料時要仔細全面，大到外箱小到螺絲釘，千萬不能落下哪一項不去稽核。實際稽核中要注意：各物料的供應商是否與工單規定的一致、IQC PASS上標註的單號與在生產之工單號是否一致，同種物料外箱上標註的進料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新進的還是庫存物料，如是貨倉庫存物料，則要特別注意製程中的情況有無異常發生。(這是因為：通常情況下，貨倉發料有「先進先出」的原則，例如某訂單數為1K，採購也訂了物料1K，但此物料已有庫存200PCS，倉庫發料的時候他就要先發庫存的200PCS及1K裡面的800PCS，而將新到料的物料重新作庫存了)這時就要特別注意庫存物料在製程中是否有異常。例如庫存膠殼上下蓋是否為配套一致(模號、材質、顏色等)、在超聲及跌落時有無異常、CASE有無改模、材質是否與工單相符，有無更換供應商。稽核時既要細心又要注意「首檢」和「尾檢」，避免因物料的變異而造成在制品產生變異。(線索:要關注每箱物料上的IQC標識卡的日期是否為同一時期) 例如塑膠類物料稽核： 1)、膠殼材質，一般有三種：PC料，ABS料。尼龍料。膠殼內面一般都有標示材質，如沒有，則按培訓方法來識別，熟練的話用眼睛看、用手感或加以燃燒就能初步判斷。 2)、PC料能做成透明體，其它兩種則不能做到。 3)、安規要求膠殼防火94V0級，達不到94V0級要求的是不能使用的，檢驗方法：把膠殼放在本生燈外焰燃燒8-10秒鐘，移開火焰，膠殼燃燒火焰5秒內能自動熄滅，則為防火94V0級，反之為不符合94V0級防火要求。 4)、膠殼卡口與輸出線S/R要實裝。 5)、CASE外形、內部檔位及PIN腳尺寸必須用卡尺進行測量。 6)、CASE色號等。 例如線材類物料稽核：除外觀、尺寸外，特別注意：1)、安規線印字，如UL2468、UL2464等。2)、線材規格，18#、20#、22#、24#、26#等，線芯數量及橫截面積大小必須能明確判斷。3)、五金頭外形「H」頭、「L」頭以及特殊榮績頭、仍合頭等是否與要求相符。 包裝材料要對照圖面、尺寸、印字要求與工單一致，例如紙箱、白盒、環保膠袋、銘牌，在此要特彆強調銘牌，銘牌在本廠有兩種：PVC和鋁製，PVC材質又有耐高溫不防火和普通的但防火。鋁質銘牌外表面有一層保護膜，一般情況是不用撕掉保護膜的(但我廠生產泰豐41BSI白色膠殼這一款機型客戶要求要撕掉保護膜，所以在製程中此外觀較難控制，要特別注意劃傷不良。檢驗銘牌的粘性，銘牌貼後用封箱膠帶貼在其表面，然後拉扯封箱膠帶，循環三次如果銘牌不隨膠帶一起被拉起則為合格。 對於上線物料檢驗和判斷在此不一一細說，具體可參閱<<IQC進料檢驗標準>>，多掌握不同物料的判斷和要求。我們要在第一時間發現異常情況，防止大批不良的發生，對特殊的物料，我們要多次檢驗，在中途還要反覆核對。核對物料過程中不可偷懶，不可怕麻煩不去看，但上線物料稽核畢竟不是進料檢驗，要合理利用時間，在生產前及生產過程中不定時核實。做到先知先覺，將問題點控制在源頭，即生產前。 案例：2005年3月份，生產一款直充Hi777，工單要求包裝材料用印有警告語的膠袋，而生產線用的是沒有警告語的普通膠袋，後在線IPQC發現了此不良，將此批產品貼「紅單」隔離管制。 這裡，重點說明這個例子，貨倉發料員、生產物料員責任心不強，發的敢發，領的敢領。往往，與工單要求不符的物料上線生產，別的人都不著急，而品管在著急，聯繫厂部看要不要放行。這就是一種品質意識的落後。也是管理上的失敗。說白了，在中國人的團隊里，面對這種情況，什麼可以什麼不可以，不是你一句話就可以的，而是要走正常的程序，不然「對後工序負責」就是一句空話了。這種局面如何扭轉，也是擺在我們管理者面前的一個問號了。 製程中涉及到物料用錯的幾個方面： 1. 同一訂單中類似物料放置在相近的地方，往往造成第三人無意中拿錯。***** 2. 不同工單物料沒有及時進行隔離，往往造成第三人無意中拿錯。***** 3. 第二、製程工藝稽核及思考 物料檢驗合格後，開始生產，我們要對製程中的工藝去進行稽核，生產線有無掛工藝流程圖、作業指導書，工序排位和作業員操作是否與流程圖及作業指導書上相符。 說了不等於做了，做了不等於做到位了。要做好每一件事都要不折不扣地去做，而沒有其它的捷徑了。這一點，在DTL公司就不用多說了，畢竟------ 為改善製程中的不良品，有時對現有的工藝進行變通也能起到控制不良的作用， 這就要對現場非常熟悉及善於思考問題了。 案例：本廠的直充電源產品生產線，在電腦綜合測試儀位置的不良率非常高，一般可達到5%--10% 。 現象：在加工組只配電阻但不測試電性，在電源板生產線第一站有測試OVP電壓但不測試其它電性，對後工序沒有一點控制作用。 如果將此控制點前移到加工組對所有參數進行全檢，不就避免了做不良品的無用功嗎？經筆者多次建議後，工程部才採納了(2004年10月份)。在加工組配電阻工位後增加一站電性測試工位，即將控制點前移，現在已將不良率控制在1%--3%之間，提高了生產線的效率。經實踐證明是正確的。這一點應記入<<DTL傳>>以示後人。 從公司實際情況來看，作業工序能力還比較低，按照IE制定工藝來執行生產時，以IE排線的角度認為工位自檢能保證產品質量，實際生產時無法做到，這就要在製程中加一個檢查點來控制品質了。這一點以焊點目檢工位為代表在運作，以前低頻焊點檢查只有十多個焊點，而現在高頻有100-300個焊點，如果還按以前的方式堆到裝配線肯定行不通，必須在加工半成品源頭把關。 製程中，我們發現，DTL直充產品存在一些致命缺陷，三直三現原則要求我們現場、現物、現象，經分析得出如下結論： 一、缺陷等級 致命缺陷 二、耐壓不良的位置分布 1：元器件不良：Y電容、光耦、變壓器、PCB高壓隔離帶 2：工藝不良： ① R10與變壓器膠芯相碰 ② Y電容、光耦、變壓器下面有導電體異物 ③ PCB板初、次級隔離帶表面有錫渣、臟污 ④ 蓋子內有導電體異物 三、具體原因判定(運用排除法) 1：外觀初步檢查： 參照工藝不良4點逐一檢查，找出不良，如果工藝沒有問題，則進行下一步； 2：測試時檢查有無打火現象： 如有跳火現象，則重點檢查跳火部位元器件與周圍元件的絕緣距離，是否有： ①引腳長②絕緣層(皮)破損③有導電物質(水、錫渣、受潮、松香等) 3：元器件逐一排除法： ① 假設是Y電容不良：將Y 電容取下來，再來打高壓，看高壓機的反應，是否是一啟動開關就鳴叫，如果是一啟動開關繼續報警的話，則說明是其它元件的原因了；(因為Y 電容已取下來了) ② 再假設是「光耦」不良，將「光耦」取下來後再打高壓，此時如果不報警則是光耦的問題了；如果報警則說明前面兩個元件應沒有問題，可能是變壓器或其它的問題， 4：結合以上幾點，再加上經驗，可以很快地找到原因。 四、以上方法可以快速判定耐壓不良問題點在哪裡，可以給IPQC控制致命缺陷爭取到主動，對後續的預防和改善起到作用。 五.耐壓不良的解決方案：(省略1K字) 拉線越長，越容易產生一些因儀錶、治具誤差而造成的不良品。在生產實踐中。筆者發現並總結出了一個「前緊後松」的原則。例如直充板的電性參數。(僅舉例配電流一項，加工組為527-532mA,裝配線為515-535mA，包裝線為510-540mA，此原則遵循在源頭控制不良品的方針。) 第三、在制品檢查 按每個工位抽檢5個/2H的比例來檢查 對製程中的產品，要求定格、定向擺放，以及輕拿輕放。產品要求定格定向擺放，但每個工位的擺放與其它工位擺放方向是不一致的，其目的是使未作業的產品容易識別而不至於流入下一工序造成不良。在線上經常發現有作業員亂扔產品現象，但是一部分中層管理幹部並不重視這個問題。在品管的角度是不能接受這種作法的，但是從實際現場來看相當一部分人不能理解輕拿輕放的意義。 讓我們用一個因果關係來說明亂扔產品是如何影響質量的，影響質量是果(結果)，亂扔產品就是因(原因)。 舉例說明：我們廠的支柱產品低頻變壓器，所用的橋式整流電路PCB板，上面有四個二極體一個電解電容的那種，最常見的了，在DTL科技有限公司有一道獨特的風景那就是在電解電容引腳上要套PVC套管，這種作法在珠三角可以說無廠能出DTL左右了。 這種原因有兩點：一是PCB板插孔間距與電解電容腳間距不一致。二是作業堆積或作業過程中使電解電容受太大外力。 這種方案的目的就是為了控制因電解電容引腳松造成的輸出電壓低問題而採取的一項措施，我們看這種措施也確實有效，但從另一個角度暴露了DTL的一個質量管理的「懦弱性」，因為管理的容忍或者是漠視而允許存在「構件不匹配」、「扔產品」，管理的職能退其次而變通為：將電解電容引腳上加兩個套管來控制這種不良。走曲線運動，不把「根本」當回事了。試問這種只忙於「救火」的管理模式能有前途嗎？ 還有另一道風景線那就是「全檢線」的存在，這種派生出來的模式其實也有它合理存在的一面，這在當時應對泰豐客戶也確實立下了汗馬功勞。不過時代的發展，這種模式已越來越遭人質疑，現在終於痛下決心將其拆掉，但我們有沒有心理準備呢，用一句不恰當的話來形容：「扶你的人已走了，你再次跌倒後能自己爬起來嗎？」在這種惡劣的條件下，也是給品管一個壓力，如何才能發揮「軍師」的作用，既要自己清醒也要讓更多的人清醒，從一開始就要把產品做好，這就要擁有豐富的經驗來輔導其它的幹部了，並將「不做不良品」的口號落到實處。(此處就不在闡述工業工程方面的知識了。) 讓我們看一看「扔產品」和「堆機」的成本：案例：2004年12月1日某線做某某客戶ADAPTOR產品因製程中發現有輸出電壓低不良品，原因為電解電容引腳鬆脫造成，其引腳也有套PVC套管，但在製程中無法控制這種不良，且因其客戶對此產品的品質要求較嚴，故廠內品質保守派意見為此批產品進行全檢處理，經全檢3200PCS發現有2PCS電壓低，雖然此次全檢彌補了一次客戶投訴，但其代價是不能讓人忽視的。每次都這樣忙於救火，火只會越燒越大。品質的管理也只能疲於奔命。 生產能力究竟有多高、管理深度有多高，值得我們去思考(此處省略1K字) ! 每條線開拉時，先從第一道工序跟到最後一道工序，產品流到哪裡，IPQC就要跟到哪裡，不要前面在換單生產你人還在拉尾，或在其它地方停滯，就算前頭出現問題你也不知道，等你知道了也做出來大堆不良品，那時就算問題你反饋或發出了品質異常單。但結果總給人的感覺不好，沒有在第一時間發現，做IPQC也失職，所以做工作要注重方式去做，不能顧頭不顧尾，一條拉排順後，那就依照5PCS/2H的頻率對製程產品進行巡迴抽檢，雖然檢驗規範是這樣要求的，但我們可以活用，對某些關鍵工位要重點稽核，像裝配線的焊錫工位是比較重要的，為什麼這樣說呢？有些問題具有隱患性，裝了盒超了聲，電性測試也發現不了，而在QA抽檢或客戶驗貨時出現不良，想一想，你就明白。前面控制好了到超聲後，就是一個外觀問題，只要超音波不出現異常，一般可以及時控制的。所以裝配線IPQC控制重點在超音前段。 在製程中，對發品質異常單而言，你要明白在什麼樣的情況要發品質異常單，發單的目的 ：製程中有異常情況，要及時提交工程及相關責任部門分析，從而提出改善方案控制製程中的不良，以保證品質，發異常單不是非要等到2H或規定數量就發單，如果你認為某種情況具有隱患性，也是可以發單的，發單出去之後，別的部門回復改善方案還要跟蹤有無效果，如無效果則要繼續追蹤，在此要說明，發異常單我們有個不好的習慣：1.不良情況描述不清楚2.有異常情況一打單交與領班就完事，也不去查不良原因及想辦法解決3.久而久之，製程有什麼不良、是什麼原因造成，應該怎樣解決也不知道，想一想，你做一名IPQC認為該怎麼做呢! 對產品的判定要參照IPQC檢驗規範及QA成品檢驗規範去做，在結合自己平時積累的經驗知識去做，專業水平要強，判定要準確，做事不能拖泥帶水，猶豫不決，要膽大心細，電性方面不用作太多的講解、在此對外觀不良的判定、外觀方面的東西範圍很廣、而且彈性較大,且每個人對一個事物的理解和判定標準不一樣，在實際工作中大家也遇到過，IPQC認為可以，但QA判不可以接受，同樣有檢驗標準，為什麼會存在這樣的情況，檢驗規範上所寫的為上級領導平時經驗或客戶標準揉合在一起，在實際應用中有些不適應，如果是量度的東西，就比較好掌握，如：錯位不大於0.35mm殼縫不大於0.35mm，這就是量度，用塞尺一量就知道結果，是行還是不行，非量度就不好把握，如AC PIN腳鬆動，歪斜成什麼樣可以，什麼樣不可以，這樣就會形成爭議，怎樣來處理呢？(此處省略500字) 平時工作的積累，之前此不良問題怎樣處理，現在就怎樣處理，如把握不住可以請示上級，按照上級要求，事後追蹤客戶有無不良反饋，就可把它拿來為自己的判定依據，針對之前對不同客戶的不同要求而對外觀進行調整，如客戶對外觀要求比較高，對內部標準上要加嚴，如客戶對某些外觀不良有反饋，後續生產就要控制，對標準重新調整，參照上級領導封的樣辦放行。 執行標準的統一及集中制，此點在中小型企業中，有非常重要的作用。 總之，我們對產品的判定要準確，一般要依照和考慮，加嚴對內部影響極大，放寬影響用戶的品質，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。 第四、關鍵工位檢查 關鍵工位：對產品質量特性影響嚴重的工位，在工藝上有特殊(別)要求，對下一環節有較大影響的工位，工藝要求程度高，標準要求高，客戶的質量信息反饋表明質量不穩定及不良品較多的項目。無法在後續的檢驗和實踐中確認的工序，我們對關鍵工位的控制，設立控制點，例如：焊點檢查工位，電性測試工位等，重點審核關鍵工位，對關鍵工位工序具體熟練人員，可靠的設備詳細的作業指導書，控制點有明確的標示，關鍵工位的人員變動和更換應經過工程部IE審核，IPQC人員重點巡檢工位，關鍵工位不能隨意取消。 所以，針對以上所說的，我們應該明白關鍵工位的重要性，對關鍵工位，我們多花點時間去稽核，對他們挑出的不良品，要儘快分析不良原因，並採取相應的措施去改善，我們要定點，定時去巡檢，把這些關鍵工位控制得好了，那大部分問題就可以解決了，在製程中巡檢就比較輕鬆了。 生產使用的儀器設備是否正常，是否在保養期內，對有異常的儀器、設備要求生產停止使用，交與設備組維修， 採取前緊後松的控制手法，將更利於後工序的操作，如前站的參數收緊，後站的不良品就少。案例：低頻、高頻變壓器含浸前的測試範圍就比含浸後的測試範圍收緊了，以此來避免因含浸而產生的變異來控制後工序的不良。然而，在兩種產品上，品管提出了具體的要求但是得不到及時解決，而是拖很久才解決。一是高頻變壓器浸油前後的參數，二是直充電源加工組與裝配生產線前後的電性參數。可是這本來在實踐中是不爭的事實，但在我們的工程、開發等部門各有道理，抱舊的一套不放。(此處過程省略1.5K字) 第五、製程中的異常情況反饋及不良控制 由於DTL運作模式決定，在製程中拉長主導產品產量而不怎麼注重質量，使得在線IPQC要對線上的質量進行管制，但由於部門不同，我們提的要求他們有時候不聽，這就要求IPQC既要熟悉各種標準也要站穩立場。 只有建議權而沒有行使權，所以一般情況下，如果在線出現不良及不良率較高時，我們有好的建議要及時向拉長提出，他們如果不接受的話則我們就要將異常情況及時向自己的直接上司反映了。有的時候在線IPQC對製程中的異常處理得不夠理想，如線上出現了大批不良，心裡就發慌，不知道該怎樣去處理，做質量就是替後工序負責，「後工序就是客戶」的理念要落到實處，但由於生產線工序能力及品管等的經驗有限，往往達不到理想狀況，這時就要將後工序的情況及時反饋到前工序，及時糾正改善，使相同問題不再重複發生，以達到最終控制不良的目的。 例如：有些IPQC在裝配線跌落髮現有殼開或者鬆動時，不知道叫生產線採取措施而跑來對上級說現在發現不良了，想一想是否比較氣人，有不良就要叫生產不要現超聲了，但我們的人中途跑來問，生產還在繼續超聲，自己想一想此方法合理嗎？不用說就知道怎樣處理了，電性測試站或外觀站有一大堆不良品，自己還不去看、不分析原因、不打單反映，這種情況在IPQC之中是一種通病，生產做出一大堆壞品，IPQC一點都不著急，有時叫他們打單才發單，這種就缺乏主動性了，生產線員工或拉長向你反映問題漠不關心，等到出現大批不良，問你時，你說已經知道，為什麼知道而不反映呢，此種對工作不熱情、冷漠，製程中出現已發單，相關單位已回復改善措施並交與生產執行，但我們不跟蹤效果，方案不行也不繼續反饋，繼續讓生產做，到時有一大堆壞機或生產做不出成品，一了解，方案沒有用，但品管沒有反映，此種跟蹤效果不徹底，有頭無尾的工作態度，生產拉長非正常操作，IPQC向拉長提出不行，但生產不改善也不反饋，繼續讓生產做，到時一出問題，了解，你說已經向拉長反映了，但不改善，為什麼不向你自己的上級反映呢，繼續讓生產做，此種對工作極不負責，生產部收尾或補單但未知會我們，但我們也知道生產在做，但不去看和跟蹤，物料或其它做錯，一了解，知道這回事，但生產未通知，故未去看，此種工作也缺乏工作責任感和主動性，不管生產做什麼單，知道和不知道我們都有責任，我們做工作要學會獨擋一面的能力， 製程中還有一些異常情況，分析起來可能較為複雜，此時要積極尋求PIE的幫助。此時有兩點最怕：一怕自己不積極了解異常現象，二怕PIE不作為。 第六、建立標準化 這一點非常重要，有很多問題我們有發現又知道怎麼去控制，但沒有完成標準化，隨著時間推移而淡忘了，到再一次生產中又出了異常的時候才發現，這個問題早就知道了，就是沒有改，再一次面對尷尬. 案例 「關於電阻更改事宜」： 一封郵件：[品管部發文] **(客戶)訂單AM-AX/BX/DX工藝要求R40、R28、R32為卧插，但元件規格工單要求為立式(立式元件引腳有絕緣處理)，給在線生產(引腳不上錫)造成極大的困擾，現知悉工程要求知會**(客戶。筆者注，下同)立即作出更改。TKS!!!(2004.10.15) (以下為11.22再次出現異常時各部發回的郵件) [開發BOM工程師] 你部是"現知悉工程要求知會**立即作出更改",因**沒書面指令我司開發更改, [開發部經理] 沒業務和上級的通知開發部是不會更改資料的。 [PMC經理] 都本著這樣的態度那等著更多的庫存吧。 [廠長辦公室] 請採購查實，何時訂料？何時來料？料來之前，工程有無提醒採購和開發暫停進料？且有無追跟客戶或反饋給業務追跟客戶更改？以上，必須明天之內如實回復我結果！！！ [品管部經理] 此文當時品管（10/15發文郵件）已要求的非常明確，到現在既然說不知道更改哪個零件，請仔細查閱你的收件箱。而且工程在產品總結會議上已有明確要求更改。品管10/28也發有異常單，開發也有簽名請查閱。TKS！ [廠長辦公室] 通過上述事件很顯然說明一點，就是各部做工作都是有欠主動而上升不到境界。體現在： 1、工程有在會議上提出，但並無事先通知到採購等相關責任人，即光提出問題，但問題缺欠被落實； 2、品管10/28號有發異常單，但中途有無跟蹤？否則為何到11/22日還未更改結案。即問題有發現、有發單，而缺欠主動跟蹤； 3、開發既然有在異常單上簽名，就也應有責任和義務向業務索取客戶之ECN，實際上並非如此，可見工作很是欠積極主動。 以上，特在此提出，希各部尤各部經理級幹部能引起足夠重視並做出積極檢討，在後續的工作中務必改進。否則，就正像[PMC經理]所說的「如果大家都是這種做事態度，則只有等著庫存」！ 個人評論：如此的管理模式太讓人悲哀了(允許扯皮、喜歡攤派)(明眼人一看就知道誰對誰錯)，但現在每個人都有自己的理由，那事情又等到什麼時候才能做好呢!？!分工協作的工廠沒有務實的精神是不能搞成事情的!!!在這種環境之下更要一線的品質管理人員有務實的精神和追求完美的態度去推動質量的改善! (建議一切事情都由品管做完，那就一了百了了。面對這種情況，有兩座山壓在品管身上，那就是有沒有發現問題、發現了問題有沒有能力將它實行標準化。特別是第二步需要很大的勇氣。這也是制約DTL發展的一個因素。需要思考的不僅僅是我們一線的人員，也是高層領導要思考的。筆者注。) 第七、提升整體品質意識與員工的培訓 醫生查病因時有「望、聞、問、切、診」五大手法，做品管也要借用這種方法，使得檢驗手段更加完善：「望」就是看、檢查的意思。要求品管員腳踏實地的一一去落實，問題一般都能發現。「聞」就是聽的意思。就是要增強對事物的敏感性，以及善於接受別人的意見，加以推敲，得以發現或預防問題。「問」就是了解、詢問的意思。要多問一問生產線上的作業員生產情況，因為他們在親自操作，有一些感受，但是他們不太知道後工序的情況而不能清楚的判斷質量的好與壞以及有什麼影響。 「切」就是自己動手做和動手找原因。而不是像現在我們的IPQC在等問題，腦袋裡面要帶著疑問去看事情。一些結構性及隱含性的東西必須動手去做，要經常從符合性和適用性的角度來判定事物。這幾點要結合起來綜合運用，做事就會事半功倍。 對生產作業員都有要求自檢和互檢，但實際運作與理想的還有很大的落差，一般來說作業員都有個誤解以為上線物料是合格的為什麼還要他們自檢呢？他們以為IQC判定合格的物料作了全檢才上線的，其實不然，這一點就要我們的IPQC去改變這種員工觀念了(這裡是談的品管這一邊的控制點，當然大頭要生產去落實)。要多看作業員挑出來的不良品，有的時候我們沒有發現的問題，但作業員有發現，我們就要把不良信息及時收集起來再作出相應的對策。 綜上所述，IPQC在工作中，要善於從不同角度發現問題，同時要膽大心細，不能猶豫不決，對產品的判定要乾脆利落，不要拖拖拉拉，因為拖拉給人感覺不好且耽誤時機，有些問題當斷不斷，反受其亂。 第八、人與人之間溝通及觀念的提升 第一至第五點為我們工作中的注意事項，如把這些工作搞好，我們就成功了一大半了。現行有句話叫「溝通創造財富」。人與人之間好比有一層隔膜，而溝通就是刺破隔膜的利劍。在一個企業，部門與部門之間，上級與下級之間都缺少不了溝通，為什麼有人會天天鬧矛盾，感覺到這裡不「順」那裡也不「暢」。就是因為沒做好溝通。品管與生產之間，一個管質量一個管效率，意見不統一是很正常的，但不能一個說不行一個說行就去鬧矛盾，不行是那裡不行，行又是行在那裡，冷靜下來雙方探討達成共識才是關鍵。「天下事非一人之所能獨力，事事欲有所為，必與其類同心共濟。」現在社會的人際關係非常重要，工作上也一樣，搞好品質不是靠一個人或幾個人就可把事情做得好的，是靠全體同仁共同努力才能做好的，是觀念的提升。別人對我們工作不良指責或提出改善建議，以為對我們不利而不但不採納，而且怒目相向，其實我們要虛心的接受，對自己不足的地方要分析改進，對不同的建議要「吸其精華，去除糟粕」不斷地充實自己，不斷地提升自己的業務水平及觀念。 一切社會活動都是分工協作的過程，搞質量也是這個道理，部門與部門的不一樣，每個人的立場、看問題的角度不一樣，對事物的認識也就不一樣，因此，在工作中就會因標準問題而產生不同意見，我們一線的IPQC如果意見與生產線意見不一致，首先向生產線提出，如果他們不接受，則要及時向自己的直接上司提出來取得本部門上級的支持，以便更好地去開展工作。 在工作中，要把事情做好，不管用什麼方法均可，但要講道理、講原則。在生產線上做事，拉長或員工不配合，你就覺得沒方法或做得比較辛苦，就打消了積極性。自己總找別人身上的毛病，說別人不配合，自己有沒有靜下心來想一想，現有的阻力、我們的態度是進或退都在自己的手中，你要選擇哪一種呢？是把這個困難擺平還是退縮呢？我不希望你們都退縮，人生一輩子，什麼困難都會遇到，難道你什麼都退，要退到什麼時候呢？ 附《IPQC製程巡查項目表》 01.確定工單號及檔案，確定檢驗規範 02.是否懸掛作業指導書，排拉是否按工序流程安排 03.上線物料是否符合工單BOM要求，小到螺絲大到紙箱，每換一箱(袋)物料是否及時確認 04.認真按時填寫巡檢報表，檢測、記錄靜電環佩帶，檢測、記錄電批扭力1次/2H 05.測量、記錄烙鐵/錫爐溫度1次/4H，烙鐵是否有接地防漏電措施 06.確定有開發/工程確認合格的首件、樣板 07.用首件、樣板校對儀器、治具是否正常；確定在儀校有效期內；確認設置的參數與工單一致 08.用首件核對插件方式,內部點膠工藝,結構等與樣版一致 09.員工操作是否與作業指導書一致，下拉前5個產品是否從前跟到後，再次抽檢5個/2H/工位，進行確認 10.新產品、新員工是否重點巡查，特采、代用、試產、讓步放行的必須重點稽核、記錄情況及結果反饋 11.作業定格定位擺放，無堆積，輕拿輕放，員工是否自檢、互檢合格品才下拉 12.不合格品是否有標識，且用紅膠箱盛裝進行隔離，不合格品是否準時記錄 13.任何來料及作業不良造成物料無法正常使用、影響訂單完成的，要及時發<<異常單>>反饋 14.不良比例超過品質目標要填寫<<異常單>>並要追蹤處理結果 15.物料、半成品、產成品擺放是否有落實狀態標識及簽名 16.老化報表記錄是否完整，確認輸入電壓、負載電阻是否符合要求，死機要及時反饋 17.有客訴及退貨情況是否了解及跟進。返工情況必須跟進、統計不良及結果反饋 18.易磨損型測試用插座、電池、觸片等及時更換及記錄 19.任何操作、包裝、儲存不能有潛在影響品質
第三章 出貨管制 出貨管制是品質的保證，檢驗性質是面對成品交給客戶的符合能力。目的就是控制不良出廠。在公司原材料質量不理想和製程生產能力低下的情況下，出貨管制則顯得更為重要。常見的一般是多抽檢，發現不良就批退。「救救火」有時也不失為一種「辦法」。<<DTL成品檢驗>>是直接在裝配生產線邊做邊檢完成的，合格後便入成品倉交客戶。其方式能迅速地反映生產品質狀況，有利於提出質量缺陷，得到迅速整改。 可靠性的驗證。(省略2 K字) 其它的不在這裡浪費筆墨。因為什麼都要在源頭控制，不然的話那就為時晚矣!!! 第四章 高層的重視程度與質量管理成效!!! 案例：[計劃]南高新下單S6681/6688 直充訂單約50K訂單,(銘牌為S668X通用,)請優先安排把庫存原材料,半成品,成品全部代用完,包括以下機型: S690,HI700,7681,2180,6110,下周一先交貨2K! [總經理室] 以上庫存的有無使用,如無使用請今天安排! [計劃] 1.請生產將庫存PCB半成品:2180直充+690直充共1836PCS領上線直接生產6681直充;2.請生產將庫存PCB半成品:700直充+7681直充共:1426PCS領上線先在B-2線試改500PCS,若無太大問題,繼續改完.以上生產和改板所產生的壞機,請生產安排人員著抓緊時間修理!以上事宜請從今天下午開始進行! [生產部助理] 以上庫存為S690、S7681、S700PCB板改版之前舊版R4為334/1/8W，Q2為MTE13003是否更改。 [品管部] 品管要求，針對R4電阻330K1/8W需更改為1/4W330K。請計劃予以安排。 [計劃王春梅] 轉請開發評估R4電阻330K1/8W需更改為1/4W330K有否必要. [開發部經理] 本來1/8W已經非常足夠了，但材料來料不理想，只要能說服品管的話可以不換，不過可能會產生1/5000到1/10000左右的退貨。故請上司定奪。 [廠長辦] 此批同意不換電阻。 [品管部經理] 此次所做SOUTEC訂單，在QA抽檢過程中，已經連續發現兩批判退現象，不良原因全部為AC PIN焊點與彈片接觸不良所致，因PCB板變形，此種時有時無死機隱患的現象已經對產品退貨構成很大的風險性，此R4電阻同樣是這樣，並不是馬上會導致退貨，而是在市場上會不斷的退貨。此點請各相關單位共同努力，以減少市場退貨的機率。TKS！另：請開發部在評估庫存板改S668X的板時，需對各改元件評須全面一些，以避免一些不必要的困擾。例：2180改板，Y電容為101M，實際改板後需為222M，而開發並沒有將此項納入改板，導致生產與品管之間的爭執。請予以改善，TKS！ [廠長辦] Y1電容要更換為222。另：針對AC PIN接觸不良，目前製程中是否已採取了有效控制辦法？既然有兩批返退，為何沒呈單給厂部？請解釋！ [品管部經理] 星期天總助已針對此兩批返退作直接批示出貨處理。目前只有要求生產在此AC PIN上再加錫處理。 [廠長辦] OK 。後續遇類似情況，請必須在事後知會厂部，以便掌握產品質量狀況。 [生產經理] 更改頻繁，更改方案的合理性不夠，是當今品質不穩定的一個主要原因。我們需要檢討如何解決。如為了處理庫存或呆料，那就只有更改了。但怎樣更改才能使品質得到保證，對公司造成的損失較小，需要我們共同努力。本人建議：後續如果需要更改，由工程與開發協商出書面更改方案（最終誰出，請厂部評估）。這樣，可能無論從電性和工藝方面都可以得到保證。但操作時需要計劃提前安排，以便給技術單位充足時間出更改方案，執行單位等技術單位的更改方案發出後再進行作業。以上請厂部以及相關單位評估。並最終裁決。謝謝！ [筆者點評]1。沒有相關流程來指導此類的生產活動，而到線上後由品管提出異議，直接導致品管與生產發生爭執，此為誰與過呢？根源在哪兒呢？(此處省略2K字) 2．不清楚市場上需要什麼，某些部門在那兒胡說八道，不實踐，別人提出的意見也不去參考還說要說服品質部，那有誰去說服市場退貨呢！(兩年退貨250K的教訓還不醒醒， 抱著理想睡覺去吧。 3．每個人都說你要先提出來啊，你不提出來那我就按我的意見做，諸不知，這就是中小型企業質量難以提升的通病。 4．對問題的發生我們要採取預防，不是等火起了再去救火，而且是有人（品管說出來）告訴你，開發等技術部門才知道火起該去救火了，這種漠不關心的工作態度能做好事情嗎？ 5．從公司節約成本的角度來看，消除呆料是合理利用資源的一個重要課題。但如何利用好？在事前必須做好評估，以利於生產作業順暢和保證產品品質。 綜上所述，總結品管員工作可概括為八要決： 1、檢驗規範要齊。 2、判斷依據要准。 3、掌握標準要牢。 4、行事立場要穩。 5、專業技術要硬。 6、數據分析要全。 7、臨場應變要快。 8、監控稽核要嚴。 第五章 人性的改造 中國人固有的劣根性在集體分工協作活動中暴露得淋漓盡致，引用一句話：「叫一個日本人、一個中國人分別去擦桌子，要求擦六次。那個日本人就去擦了六次，而那個中國人可能會擦四次，也可能只擦兩次。」這就是中國人人性的劣根性。中國人是很「聰明」，但在他們不能眾觀全局地了解情況時，正是這種「聰明」給後工程留下許多麻煩。且在改造的過程中，由於面子、人情等因素，什麼事情都要打折、都能打折。在分工協作的活動中尤其要不得。
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