讀完《原則》，我懂得了這些道理……

周一（2018/5/28日）在公司的coach分享會上我就跟同事安利了《原則》這本書。今天終於把它讀完了，閱讀的過程非常過癮，感覺瑞（作者）像一位智者站在我的面前，將他幾十年的工作和生活經驗向我娓娓道來。很多原則今天我們聽起來可能覺得已經非常稀鬆平常，但是如果把時間倒回四十年前，當初瑞在創辦橋水公司的時候，就能意識到這些原則，並且貫徹執行下來，這樣的公司不成功都很困難。下面我就把閱讀過程中學到的道理做一個自己的總結。

創意擇優

創意擇優，是書中出現頻率非常高的一個詞。這也是橋水公司的核心原則之一。橋水公司是一家投資管理公司，即使是在四十年前，這樣的公司也不同於一般的公司，投資管理需要從業人員擁有很多經濟學的理論知識，還需要擁有更多的實踐能力。作為老闆的瑞在自己的職業生涯早期因為過度自信就犯下過嚴重的錯誤，這個錯誤讓他傾家蕩產。從錯誤中，他認識到即使是經驗豐富的人，也有他不知道的東西，需要用另一種方式來做決策，然後他就想到了創意擇優。通過對比各種決策，最終選擇一個優秀的方案。

創意擇優怎麼去做，書中沒有給出詳細的方法。它給我的啟發是，在如今這樣一個知識型社會，靠一個人單兵作戰的時代已經過去了。拿軟體開發來說，十年前一個人還能獨立完成一個小網站，小工具，但是現在互聯網時代，移動互聯網時代，如果要做一個大型應用，一個人絕無可能做出所有的決策，需要一個團隊的人一起思考，最後進行創意擇優。

實際上創意擇優，不僅僅可以用在工作上，在生活上我們也可以運用它。譬如對於某項家庭決策，家庭成員通過提出自己的意見，最後進行創意擇優。

當然創意擇優並不意味著所有選出來的決策就能百分之百正確或者說是最優，只能說它可以避免我們作出最糟糕的決定，並且極大地提高我們做事的成功率。

保持頭腦極度開放

保持頭腦開放，是瑞在書中經常提到的另外一個原則。我認為它也是創意擇優的先決條件。在一個團隊中，所有的成員都能保持開放的心態，才能對別人的意見和建議進行合理的評價。

人類隨著社會和科技的發展，技能也不斷提高，管理學大師德魯克在他的書《德魯克管理思想精要》中將運用知識和技能來工作的人稱為知識工作者(Knowledge Worker)，不可否認我們進入了一個知識工作者為主的時代，從前的那種「上下級」管理方式也需要跟著改變。以前你的上級可能從事過你做過的所有工作，但是今天卻變得不可能。知識時代，知識工作者不再是「下屬」，而是「合作者」。團隊中的上級或者說管理者也需要保持頭腦開放，而不是頤指氣使，這樣團隊才能保持開放的心態，進而在項目中可以通過創意擇優提升項目成功的概率。

我喜歡的一位播客主播在他的簽名檔寫著這樣一句話Knowing less and less about more

用對人

瑞在《原則》中對於用對人，這樣敘述：比做什麼事更重要的是找對做事的人。對於一個公司最重要的就是兩樣東西，文化和人。文化是人創造出來的，這樣人就顯得尤為重要。其實我國古代的文學家韓愈在他的《馬說》里就提到過千里馬常有，而伯樂不常有。韓愈通過選馬來類比人才的尋找是非常困難的。獵頭這個工種也從側面驗證了，如今這個社會公司想要招人真的是挺難的。

我覺得對的人一定具備以下幾個特點：

1. 能對自己做的事情負責到底，要麼不答應做事，如果答應，除非出現不可抗拒的力量，否則就能負責到底。

2. 專業的知識，這個人具有一定的專業知識才能做對事，如果他連基本知識都不具備，就算他答應做事，也不一定能夠完成。

3. 開放的心態，在做一件事情的過程中，可能涉及到其他額外的工作需要做，如果只是死守著自己要做的這件事不願去接觸其他額外的工作，最終的事情也不能完成。

這三個核心的特點都具備的人，基本上就是對的人了。但是在真實的招聘過程中，除了第二點可以考察，第一點和第三點是比較難的。即使在橋水這樣優秀的公司，他們通過不斷完善招聘的方法和工具，還是有不小的概率招聘到不對的人。

嚴厲的愛

嚴厲的愛，是說你發現同事或者「下屬」在某些方面做得不好的時候。你本著幫他提升的目的，對他進行的合理批評。通過觀察自己，就能知道人都愛聽好話，對於批評人們一向是不歡迎的。但是往往能給你準確批評的人，才是真正的良師益友。實際上當人們離開學校以後，除了父母很少有人當面對你的問題進行批評和教育了。

在我十多年的工作經歷中，我發現真正能夠給我嚴厲的愛的人也是寥寥無幾。如果在工作生涯中你能碰到這樣的良師益友將是一件非常幸運的事情。我碰到更糟糕的情形是，有些人在工作中，他們不僅不會指出你的問題，當你犯錯的時候，還會拿著你的錯誤抨擊你。

瑞在幾十年前創立公司的時候就能看到這樣的問題，並且鼓勵員工通過坦誠地對待錯誤來了解彼此，真的非常不容易。時代發展到今天，能擁有這種認識，並且會貫徹執行的公司創辦人或者領導人恐怕也不是多數吧。

自上而下的管理 vs 自下而上的管理

最後我簡單地講一下自上而下的管理和自下而上的管理，這是一個比較宏大的命題，這裡我只能淺談一下自己的看法，也不一定準確。

通過閱讀瑞在《原則》中提出的這些觀點，我們很明顯可以看到，橋水公司推崇的是一種自下而上的管理風格，他鼓勵員工保持開放，每個人都可以闡述自己的觀點，即便是高層人員都假定他不一定了解全部，哪怕是CEO這種級別。這種管理形式可以很好地激發出員工的潛能，但是如果運用不好，也會造成效率極其低下。瑞在書中也闡述了這樣的問題，所以他們用了很多工具來保證效率的問題。

自上而下的管理跟自下而上比，缺少了開放性，更多的是上層發出號令。下面去執行。雖然犧牲了開放性，但是從效率的層面上卻提高了很多。看看中國的基建，我們就能體會到這種恐怖的效率。但是正是缺少開發性，工作的氛圍不是那麼友好，很多決定權都在領導那個層面，自然而然地，人們就會揣測領導的想法，團隊成員之間的關係就比較複雜。

實際上現實的企業管理中，兩種形式都存在，只是哪個佔比更多一些。如果讓我選擇，我會毫不猶豫地選擇更開放，更加包容的公司。

瑞在《原則》一書中還講了很多其他原則，這裡就不一一介紹了。看完這些原則，如果不內化到自己的腦子裡，進而在實踐中運用起來，也不會給自己和公司帶來幫助。歡迎被我安利了的朋友讀完此書，可以一起交流。