雷軍試圖造小米「護城河」,能成嗎？

2014年12月3日，雷軍系的小米和金山軟體認購世紀互聯新增發股份，雷軍間接控制了世紀互聯15%的股份並擁有29.9%的投票權，成為世紀互聯第一大機構股東。雷軍接受媒體採訪時表示，希望5-10年後在市場上有機會成為一流雲服務提供商。雷軍此舉投資，凸顯其構建商業生態鏈的戰略意圖。

「越雷池」做大小米手機

最近國際調研機構IDC以及Strategy Analytics分別發布的全球智能手機市場第三季度的調研報告顯示，小米手機出貨量以及市場份額均一躍為全球第三位，緊隨三星與蘋果之後。其出貨量實現了增長率211.3%，市場份額由上年同期的2.1%飆升至5.3%。

華為終端負責人余承東曾在微博上表示：「佩服小米的營銷能力。華為智能手機出貨量全球第三，卻無人知曉。而小米手機中國第一，開始家喻戶曉了。華為手機早已在世界各地各國銷售，卻沒有任何消息。而小米手機每進一個國家都是大新聞。相比之下，我們互聯網營銷宣傳能力急需要提升啊！」

小米手機的非同尋常，比較一致的觀點是源於雷軍「越雷池」式的互聯網思維，不僅表現在市場營銷，在產品開發方面同樣發揮得淋漓盡致。

在產品開發方面，小米所倡導的互聯網化的產品開發模式：「好的產品應該是由用戶定義的，而非由工程師拍腦袋定義的。」這點真是不無道理，很多軟硬體廠商、其中不乏一些著名的大公司，可以很明顯地看到其從內在的功能設計到外在的使用界面帶有工程師拍腦袋的痕迹。

比如，小米手機的MIUI操作系統一改傳統手機系統「閉門造車」的方式，努力做到以用戶需求為導向，MIUI團隊的一個重要職責就是泡在論壇上，大量廣泛地收集論壇上粉絲的反饋意見，根據這些反饋意見和改進建議來解決系統中的BUG，不斷推動升級。同樣，米聊團隊也會充分收集來自微博、論壇等各個平台的用戶反饋。這樣採用了「發燒」用戶參與的研發模式，用戶通過參與得到了樂趣和成就感，也能根據發燒友用戶自己的需要來改造手機，使用戶感覺小米手機真正成為個性機，產品也因此獲得很高的關注度，達到雙贏的目的。

雷軍外號「雷布斯」，由此在小米手機上產生了雷布斯效應。雷軍在IT業以及投資領域的光環將公眾的注意力成功地轉移到了小米手機身上，這就是名人效應。當這位中國互聯網的大腕級人物沉寂近兩年後，再次在媒體面前密集曝光，並千方百計為小米手機造勢，公眾都樂意將這場小米風暴與雷軍個人創業混為一談。

小米的快速成長也印證了雷軍「互聯網思維」的成功。小米也從產品開發、用戶互動、商業模式到生態鏈建設各個層面貫徹了互聯網的思維模式，這必將破壞原有遊戲規則，對傳統手機行業產生深遠的影響，也導致手機界的前輩不得不做出反應。

構建企業生態鏈

最近網上流傳關於企業業務模式與企業價值的關係的新說法，那就是如果是工具/APP類的應用型企業，估值最多不過10億級；如果是平台型企業，估值在100億級；如果是生態系統型，估值能夠達到1000億級別。

雷軍通過投資世紀互聯布局雲服務，基本完成了其商業生態環境的戰略布局。小米科技（手機等終端產品）做的是應用層，金山（軟體）做的是中間層，世紀互聯（互聯網基礎設施服務）做的基礎層，由此希望搭建其企業生態鏈。

雷軍對雲服務的熱切期盼源於小米用戶在平板、手機、電視等終端迅速增長的數量上。此前雷軍多次強調，關聯內容產業對小米電視、小米盒子、小米手機，包括小米平板都是生死攸關的一件大事。在布局終端業務和內容平台之後，基礎網路、對大數據的處理需求以及如何應對端的變化，就推動了催生了互聯網平台業務的需求。在不久的將來，小米和其關聯內容提供商的數據都可以存儲在世紀互聯的數據中心基礎網路里，小米在提取和交換數據時就能節省客觀的網路資源、大幅降低成本，並且可使用戶有了更加流暢的使用體驗。

企業要保持可持續發展，就必須擺脫孤立地生存、發展的局限性，而要著眼於企業群的布局和企業群內部的互補性，從而構建起企業「生態鏈」。舉例來說，沃爾瑪和微軟，他們都十分關注他們所參與的商業個體之間的業務關聯性和商業網路的整體特性。同時，在這個「生態鏈」網路中、他們要扮演核心角色。這些網路影響著企業產品服務的製造和交付，而且彼此會相互影響著。

對小米的冷思考

巴菲特曾經有一個很有名的投資理念，那就是「要投資具有護城河的公司」。大意是說，一家公司只有具備足夠的競爭優勢，才能抵禦其他競爭對手對自己盈利空間的蠶食，投資者只有投資這樣的公司才有可能帶來超額收益。

上海交通大學科技行業專家魏武揮表示，小米的營銷策略一直是依靠「蘋果崇拜」。「很多中國消費者將蘋果品牌崇拜化，小米則以更廉價的價格提供了一款類似產品。」問題的關鍵在於雷軍小米能否真正具備像蘋果那樣的創新能力、創造足夠的差異化，挖掘出夠寬夠深的「護城河」。

雷軍與董明珠曾約賭：五年之後超格力、賭注是十億元。「5年後小米的收入能否超過格力？」這是在考驗雷軍小米能否持久地保持高速增長，而持續高增長的基礎在於創新和差異化所形成的護城河。目前來看，小米的成功依賴於互聯網思維式的創新和通過打造雷軍系商業生態鏈式來實現差異化。

目前小米打造的粉絲文化模式已經產生了顯著效果，但是否有可持續性還有待未來驗證。一是粉絲群體能否進一步擴大、能擴大到什麼程度，二是粉絲的忠誠度能否能長久保持，等等都看不到答案。

客戶轉換成本也與用戶忠誠度密切相關。不光是手機，絕大部分的科技類產品的轉換成本都是不高的。即使像蘋果、三星等這樣手機強勢品牌，也同樣面臨著由於幾款產品不被市場認可之後就可能丟掉用戶，更何況小米呢。

小米目前的營銷模式雖然獨特，也取得了可觀的成功，但也飽受爭議，如飢餓營銷等。就在前不久，一條微博導致小米與其他部分手機廠商之間的「口水戰」鬧得沸沸揚揚。起因是一位網友在微博上稱小米4為了省成本，沒有對AP晶元和字型檔晶元進行點膠處理，而榮耀6就做了這種處理，得出的結論是「小米4做工粗糙，不如榮耀6」。

2014年8月，聯想集團董事長兼CEO楊元慶在企業家論壇上發表演講，重點強調「互聯網熱潮 」的降溫。楊元慶的「互聯網不能包治百病」、「要擁抱互聯網但不要神化互聯網」、「透過互聯網的喧囂，生意的內核仍然是做好產品、服務好客戶」等觀點，一方面號召所有人向務實的華為學習，另一方面也暗指以小米為代表的互聯網營銷模式難以長期持續但卻很易於被模仿被超越。