陳年痛苦轉型：公司若出事 我只能回家寫小說（全文）
凡客CEO陳年
據《商業周刊》報道，陳年的廣告非常有態度，陳年的服裝何時有態度；陳年能不能做好服裝，凸顯的是傳統產業和互聯網結合革命的焦點命題，兩個行業都在焦灼探路；如果凡客能做好服裝，並通過互聯網引爆，陳年必將成為中國首富，否則將是二流電商老闆；陳年終究帶著書生氣，他需要徹底改變自己！
如果陳年做這樣一個夢，夢裡大玩變身：他先是變身為曾經的喬布斯，作為創始人被自己親手創立的公司驅逐出去，經過一番卧薪嘗膽，然後戲劇性回歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產品線，聚焦幾個最核心的產品，最終像「骨子裡是一家消費品公司」的蘋果公司一樣，堅守電子商務和服裝業的交會處。
然後繼續變身為一個性感的服裝大亨，就像那些國際服裝業巨擘，比如范思哲(Gianni Versace)、阿瑪尼(Giorgio Armani)等人，成為很優雅時尚的人，或者像TopShop老闆格林(Philip Green)，雖然大腹便便，身邊也是美女如雲。
這種夢對凡客誠品創始人陳年很重。因為牽涉到做企業的兩個本質特徵：專註和專業。重新變得專註，對陳年來說或許容易，這只不過是打法層面；專業卻是極大的挑戰。有一種對凡客的評價很值得思考：廣告有態度，服裝沒態度。
對做互聯網出身的他來說，做好服裝牽涉到氣質和內心的完全重構。因為服裝是身體的工具，跟性感相關。當美特斯邦威董事長周成建說「我是一個裁縫」，本意可能強調質量、品質，但中國產品質量又能好到哪去？僅是做工好又能怎麼樣？歸根結底，服裝是時尚、潮流和購物心理學……延伸來說，中國這麼多家服裝品牌公司，掌握了市場，掌握了規模，但是掌握不了消費者的身體和內心，一個個走向土鱉NO. 1。
這也是這個時代的集體性焦慮，人們擁有財富，擁有一切，唯獨失去了美和優雅的能力。陳年用互聯網、用「人民時尚」引爆了一輪潮流，這是服裝業真正的一次引爆，雖然不過是些T恤、帆布鞋而已。然而，陳年要成為真正的服裝大亨，必須改變自己。
但陳年此前這方面做得並不夠。創業四年來他更看重狂飆突進，公司規模和自信心一度過分膨脹，吸引了6輪共計4.22億美元的投資，是這一波電商泡沫追求「唯快不破」的典型，卻差一點倒在即將去美國上市的路上。危機重重中，陳年痛苦轉型。
陳年的療傷法寶是一本名為《從大躍進到大饑荒》的書。他在看這本書並且深受觸動的時候，電影《一九四二》還沒上映呢。作為一個黨史愛好者，陳年對那個荒謬年代並不陌生，但這次看到裡面說的「好大喜功，急功近利」這些字眼，分外觸目驚心。
凡客高級副總裁王春煥的感受則是：「多數公司是撐死的，不是餓死的；飢餓讓人冷靜思考。」但問題是，凡客目前所做的業務調整和內部革命，能否真正有效解決電商與服裝交會處的核心問題：凡客究竟做服裝還是做電商？究竟做綜合電商還是做服裝電商？究竟做品牌電商還是做規模電商？
如果凡客能滿足消費者對美的期待、對快時尚的期待，陳年遲早會成為中國首富。但如果凡客不遵循行業特質，試圖超越商業邏輯，在最根本的層面—做好服裝—上摔跤，將不過是家二流電商公司。曾經引爆一輪更偏向於互聯網文化的亞服裝潮流的陳年，現在面臨著真正的專業考驗。
無論做好基礎的裁縫，還是做好引領社會風尚的時裝大亨，總之，他要做好一個服裝商。在中國服裝[0.00 0.00% 股吧 研報]品牌無論是品位還是庫存都萬馬齊喑的背景下，具備人文背景和互聯網優勢的陳年能否崛起？傳統產業從業者在關注；陳年能否突破電商賣白菜的低價和規模模式困境，卓立於實體品牌之林，電商從業者同樣在關注。凡客和陳年，身上凸顯的是互聯網和傳統產業結合革命的所有焦點命題。
陳年終於意識到，專註是多麼重要。他決定為了專註於服裝，進行公司結構變革。凡客這家從男士商務襯衫起家的公司，2011年上半年高歌猛進，使得凡客SKU(庫存量單位)一度達到20萬個，拖把、馬克杯、電飯煲等都有得賣；經過一年在公司內部大刀闊斧的改革，SKU減至6萬個，專註於做服裝。
在2011年前，凡客唯一需要思考的問題是如何做出足夠的貨，每次會議總結都是，因為斷貨少了多少銷售機會。不僅僅是凡客，2007年-2008年誕生的那一撥電商公司，在資本力量和互聯網人口紅利的雙重推動下，順著大勢飄了起來，把傳統企業二十多年的路壓縮在四五年里完成：融資，做大規模，再融資，做更大的規模。但到2011年下半年，順風順水的情形戛然而止。受全球經濟疲軟的影響，電商失去了資本的助力，其粗放型管理、一味做規模的弊端暴露出來。
因為2011年1、2月銷售形勢喜人，陳年將「不管需要多少時間，努力做一家100億公司」的目標，修訂為「本年度做成100億的公司」。盲目樂觀，快速擴張非服裝品類、擴充人員，在快快快的高壓下，人浮於事，動作變形，做事質量粗糙，個別品類售罄率只有5%。2011年6月，庫存問題凸顯，陳年提出降速調整，有些對IPO抱以極大希望的員工極力反對：我們剛融了2.3億美元，一上市錢不就來了嗎？陳年不悅：萬一公司出事，你 們還可以另找工作，我沒了信譽，沒法混了，只能偷偷摸摸待在家裡寫小說了。他拉上公司總裁辦20餘名高管，該年8月奔赴大連連開三天自我批評與批評大會。會議得出「高層心思浮躁、基層驕橫腐敗」的結論。
我追問陳年具體的例子，他反問我：「你不覺得那些人很驕橫嗎？」在這次採訪中，陳年幾次躲閃過數據等敏感問題，與一年半前什麼都敢說的高調形象不一樣了。2011年3月，他問我：「難道你看不到嗎？我們有永遠用不完的錢。」
從大連歸來後，陳年重新找回凡客的定位：一家專註於服裝的互聯網公司。過去凡客只有基礎產品事業部與新產品事業部兩大部門，各種產品—包括VT(凡客T恤)、帆布鞋、襯衫、拖把、電飯煲等—簡單地分在這兩大部門下。現在，凡客砍掉了電飯煲、拖把等無關服裝的雜亂品類，將原有兩大事業部拆分為六大六小事業部，共19條產品線，原先獨立的銷售規劃中心與營銷中心員工打散併入各大事業部里。另有四大生產中心、獨立的質檢中心、數據中心以及供應鏈管理部 門。
改革歷時一年，至2012年6月才結束。「如果凡客上市了，我就不敢有這麼大的動作。」陳年告訴他的高管們。凡客過去一年暗潮洶湧，形勢險惡。暫停IPO，庫存積壓嚴重，裁員等負面消息不斷，如山一般壓過來。2012年下半年搬到廣渠門內大街雍貴大廈的凡客，氛圍冷靜了很多，不再像2011年在東三環樂成中心的時候那樣熱鬧。
對陳年而言，事業部結構變革，是專註於服裝的第一步。由於責任變得集中，對原來的大多數中層骨幹是利好。凡客副總裁周強原先向高級副總裁柯林麗彙報，現在直接向陳年彙報。他說：「這當然是很好的機會，我獨立負責這麼大一條產品線，儘管挑戰很大。」周強需要一力承擔帆布鞋這款明星產品的銷售規劃、設計、打樣、生產訂單以及後期的銷售，公司有基本的毛利率要求，在這條基準線上，他可以自主定價。
在拆分前，銷售規劃、生產、營銷各自為政，在滯銷的時候就互相推諉責任：我怪你眼光不好，選品能力不行；你怪他生產質量不行；他怪我拍照上架做得難看。原本也有銷售額、毛利率以及庫存周轉指標做考核，但因為各自為政，起不了效果。拆分事業部之後，像周強這樣的產品線負責人，從頭到尾就由他負責這三個指標的考核。副總裁陳熾曾經負責VT開發。這款產品是凡客最大的產品，2011年銷售1000萬件。可與此同時，庫存也大量積壓。原因就是當時被大環境和數據給騙了，且拆分前的事業部職責不明確，大家就跟打雞血似地報生產計劃而無須負責結果。事業部拆分後，他在第五事業部負責Polo衫與羽絨服，壓力全在於消化庫存。由於責任集中，決策敏捷，及時踩剎車，2011年秋冬Polo衫售罄率在80%-90%之間。2011年Polo衫庫存在次年春夏消化掉，售罄率90%。2012年春夏Polo衫，平均單價80元，銷量一百多萬件，售罄率90%以上。
陳熾感慨犯病之後會更注意身體保健，他對庫存風險的控制意識加強了，選品、進貨更為謹慎、精細。假設每天都能賣出5000件Polo衫，原來會拍腦袋，這個不錯，我訂個兩萬件，怕什麼呢？現在則會分析，長袖的能賣多少，短袖的能賣多少，大碼的能賣多少，小碼的能賣多少。看庫存集中在哪種顏色哪種款式哪種碼數上，找出問題。在做銷售規劃的時候，會先復盤前一季度的實際銷售情況。據員工說，陳年以前很少主動對別人說：我是不是哪些事情做得不太妥當，咱們一起來複盤。現在變了個樣。
陳年為凡客踩下了剎車，要做專註於服裝的互聯網公司；凡客的新聞通稿寫著：快時尚互聯網消費品牌。快時尚標杆企業是Zara，它走款多量少的路子，供應鏈從設計到出貨14天，訴求點就是「快時尚」，消費者每年進店20多次，其他品牌6?7次。
凡客在學習Zara嗎？如果要為這家公司在服裝界找參照系的話，優衣庫或許才是，這家專門生產「兼顧時尚的基本款休閑服」(優衣庫創始人柳井正語)的公司，款式簡單，走量大。派代網總裁邢孔育認為凡客高速發展了這麼長時間，這種剎車對公司的成長來說是必要的。
接受《商業周刊/中文版》採訪時，陳年梳著光滑的偏分髮型，敞著黑色的夾克，露出黑色的T恤，手插在卡其色休閑褲的褲兜里。談不上服裝大亨式的潮流，但也不土。這位小個子的中年男人感慨道：「去年你採訪我的時候，我以為自己無所不往，凡客沒有極限。現在我認為，要做一個長遠、健康的公司，不容易。」
去年嘴裡叼著一根煙，對窗外樓下的Zara店和其他傳統服裝商頗有不屑的陳年，如今越來越多開始了向他們的學習。當時陳年認為：和傳統服裝企業的老闆坐下來談一談沒有必要，我們乾的不是一件事，我搞不清楚現在的競爭對手是誰。但在2012年，陳年有一半的時間花費在學習服裝行業上，他不斷拜訪那些傳統企業。7月，在安踏創始人丁志忠拜訪凡客之後，陳年迅速回訪安踏。安踏總部專門的質檢中心和實驗室震撼了陳年，安踏的運動鞋打樣之後，必須在中心通過檢測才能投入生產。他感嘆服裝需要這麼多專業檢測設備，凡客必須在質檢和研發上繼續投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品質標準。
他特別提到一個細節，耐克、阿迪的籃球鞋主要用於塑膠地板上穿，彈性是重要考核指標。而安踏的消費者只有1%用戶能在塑膠地板上打球，剩餘都是在水泥地上。丁志忠更關心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭傷腳。「丁志忠做了16年企業，積累了足夠經驗，我們凡客只有5年，必須以更開放的心態，快速向積累了足夠經驗的企業尋求合作。」陳年說。
凡客進入服裝業，的確是以一種不知天高地厚的簡單方式。在凡客的七名創始人中，只有一名出身於傳統服裝業—第一生產中心副總經理劉浩。2007年7月，劉浩和負責採購的員工李寶芳拿著兩款襯衣在江蘇尋找面料廠，找到相同面料之後，再分析襯衣結構，與加工廠談合作。
2007年服裝行業外貿形勢好，工廠根本不接單，江蘇舜天[5.82 1.22% 股吧 研報]總經理告訴劉浩：我們已經排到明年1月了，你要是現在下單，我們看看明年3月能不能給你做。凡客第一單四萬件襯衣，找到無錫紅豆的工廠—當時號稱全亞洲最大車間，黑壓壓的機器一字排開，一眼看不到邊—劉浩托關係插單進去，交納30%的預付款，出廠即結賬。「我們當時想得簡單，先做四萬件賣到2008年春節再看情況，前怕狼後怕虎反而不一定能做起來。」
一開始做襯衫，陳年會一拍腦袋，我這傑尼亞襯衫哪個細節不錯，模仿一下；或者這種扣子不漂亮，換另一種。設計師出身、互聯網童裝品牌綠盒子CEO吳芳芳說：「一點細節的改動就會增加多少成本，陳年知道嗎？凡客要是一開始有負責產品規劃的專業人士就好了。」
從某種意義來講，無知者無畏成就了凡客，做出顛覆線下服裝企業銷售模式的公司—面對電商大潮的衝擊，很多傳統服裝企業畏畏縮縮、猶猶豫豫，這兩年才將互聯網當作消化庫存的「下水道」。但缺乏專業人士也讓凡客在順風順水走過三年之後，吃到苦頭。陳年承認「要找到優秀的、知根知底的服裝專業人才很難」。
王春煥說：「如果直接挖高管過來，也不知能不能順利融合。現在是找中層骨幹，一步步填充至各個生產環節。」2011年下半年，凡客推出休閑襯衫，現已經佔到凡客襯衫銷量的70%。
姜潮是2011年下半年推出的法蘭絨襯衫產品規劃主管，她收集了上萬張格紋圖片，壓縮到100張，結合自己的原創設計，開發法蘭絨面料。姜潮曾在倫敦學了三年時裝設計，她正是屬於中國服裝[0.00 0.00% 股吧 研報]新設計力量里的一員，有海外留學背景，有足夠廣闊的設計視野。這位喜歡Alexander McQueen的設計師覺得凡客是有無限潛能的地方。她去過其他中國服裝公司，感覺人事關係特別奇怪，OK，你很優秀，但是我們這裡，你的同齡人都是從基層幹起來的，做最基礎的事，你也必須這樣。「凡客給我很大空間，沒有說你是個新人，就用條條框框來限制你。給我一張白紙畫畫，沒有法蘭絨襯衫這個品類，就讓我做出來。這能體現我的個人價值。」姜潮說，「我每次跟陳年交流時，發現這是一個很有希望的公司，他思路清晰，一直能清楚地給出回答。任何一個下屬都希望他的領導非常有方向感，非常有控制能力。不是嗎？」
類似於姜潮這樣的人才越來越多。西班牙設計師Aitor已為凡客誠品設計了三年帆布鞋。某日，為了確定街邊小店裡和自己的設計作品一模一樣的帆布鞋是否是盜版，Aitor特意打電話問同事：「凡客有代理商嗎？」他棕色的眼睛閃閃發光，心情複雜，暗爽與遺憾交織。每年春夏季或者秋冬季，Aitor所在的西班牙設計團隊提前半年做產品規劃，設定故事主題、流行顏色等。每年3月，Aitor就去香港、日本做市場調研，凡客規劃部門購買WGSN、Stylesight等流行趨勢分析公司的報告，5月定下規劃，5月底開始做設計，7月初完成設計，設計部同事進行審核，哪些款式可以打樣，哪些款式廢掉，哪些修訂。
8月初，設計師去工廠參與開發，打樣出來的樣品進行調整。9月下旬，選樣，進行最後一輪修訂。然後，下單量產。凡客的生產周期大概是60?90天，屬於國內鞋服行業平均水準，陳年希望部分產品未來能夠達到30天出貨的水準。凡客負責時尚女鞋的總監何飛，曾經在國內女鞋品牌「ST&T」負責十來億的盤子。2010年7月，凡客就通過獵頭接觸他，直至2012年5月何飛加入凡客，獵頭感嘆這是跟蹤時間最長的一個案子。何飛根據2009年以來的銷售數據梳理凡客女鞋的定位，最後確定為：跟低於2.5cm的平底女鞋。他說現階段需要專註，凡客的供應鏈沒法支撐做中跟、高跟、超高跟的女鞋，他希望先把平底女鞋做成類似年銷售1000萬件的VT的明星產品。
目前，國內的女鞋市場容量大概是3700億元，國內最大的女鞋品牌百麗年銷售額200億元。何飛正在梳理供應鏈，希望做到大部分70天出貨，10%-20%的產品能快速響應，30天出貨。百麗有自己的工廠，供應鏈管理在國內數一數二，他們在義大利米蘭展覽上看到的女鞋款式，二十多天後就有相似的產品在國內上架售賣。喬布斯的思想遺產中，有一條是：初學者的心態(Beginner』s Mind)。陳年現在對此或許會怦然心動，這句話出自日本禪者鈴木俊隆的書《禪者的初心》。不管怎樣，陳年看上去正努力培養一個服裝行業從業者的初心。
有這樣一個細節頗有意思，凡客的品牌形象從前比較文藝，比較得瑟，比如：有春天，無所畏。如今有這麼一句：這個冬天，希望你們也能喜歡那種味道，來自電熨斗哭泣的味道。依然文藝，但已開始專業。專註和專業是產品領域，要想產品最終成功，戰爭最終拿下，必須控制優質的供應鏈。陳年希望能將線上品牌數據採集與分析能力，和線下品牌對產品的把控與工人的管理結合在一起。
中國服裝[0.00 0.00% 股吧 研報]品牌歷來有庫存積壓的積弊，2012年上半年，包括安踏、361。、特步、匹克等在內的國內42家上市類服裝紡織企業存貨總量高達483億元。靠代理商體系做起來的服裝品牌，採取預銷售制，為了衝擊銷量增長會逼代理商訂購更多的貨，這靠著庫存積累做出的銷量增長，並非是實際終端消費的銷量增長。
回顧2011年的庫存積壓，陳年說：「傳統服裝企業比我們更瘋狂，他們還是計劃經濟，反應更慢，沒有建立起快速反應的機 制。」負責帆布鞋、休閑鞋以及運動鞋的產品總監晏飛原先在李寧[5.25 0.96%]和安踏工作。在前東家做大型營銷活動，需花費三到四個月來準備，協調6000多家門店做同一件事，在北上廣能保證好的效果，到二、三線城市就走樣了。至於實時數據反饋，「可能你看到上個月的數據都覺得很幸福，上個星期的數據是不可能看到的」。在凡客，當天數據在第二天上午就能看到。
在調整公司內部架構的時候，陳年讓以前分管呼叫中心的高級副總裁姜曉怡負責數據中心，根據歷史數據和未來可能性對事業部的產品規劃做評估，起到預警作用。陳年稱「數據中心擦亮了他的眼睛」。這是一項繁複的工作，一開始各部門有各自的數據，對數據中心不屑，我能把自己的數據搞清楚，不信你能搞出什麼名堂出來。按我的方式算，增長50%；結果你算成20%，肯定不對。由於系統不一致，數據口徑不統一，數據中心一開始要乾的事是建數據字典，按同一口徑說話。
有部門找到姜曉怡，前兩天剛進了貨影響售罄率，你計算的時候不能把這批貨算進去。姜曉怡說，這不是你說了算，也不是我說了算，全公司必須統一。 「說極端一點，哪怕我給的數據是錯的，那就錯到底，得有一個統一的標準做判斷。」2011年9月後，陳年將事業部和生產中心拆分，希望前者專註產品的開發與銷售，後者專註在與供應商的溝通和生產上。事業部不直接接觸供應商，下訂單給生產中心，再由生產中心下訂單給供應商，事業部對訂單合同核價，簽字之後才能作數。這同時還可以互相制衡，解決潛在的貪腐問題。拆分之後，雙方有配合。比如做法蘭絨襯衫時，凡客獨立的生產中心在產品規劃前期就介入，和規劃主管姜潮所在部門共同確定面料開發多少花型、多少布種，不同的磨毛效果，起絨幾寸，最後選中幾款基礎布底，再打樣衣、水洗，確定下來。加工廠必須在指定的面料供應商採購，以免不同供應商做出來的面料手感、顏色有差異。為了確保板型的統一，由一家工廠先出紙樣，反覆試穿之後確定板型，將6個尺碼的紙樣交給另一家工廠照著裁剪。
這過程中，生產中心與姜潮會有衝突，不理解她為什麼要增加撞色、三壓線等設計，為什麼要把衣服洗得皺皺的。這給工人增加負擔，又增加成本。她需要從頭到尾給他們梳理一遍，產品規劃、設計理念究竟是怎樣的。事業部與生產中心有時會發生衝突。對事業部來說，最重要的考核指標是銷售額、毛利率、庫存周轉率；對生產中心來說，最重要的考核指標是質檢合格率、及時到貨率。事業部希望越晚下單越好，根據銷售情況調整數量。而生產中心則希望早點給規劃，工廠得排期，越大規模的工廠計劃性越強。矛盾就出在這裡，第一生產中心副總經理劉浩談好了，結果事業部說，銷售不太好，訂單要往後推。事業部與生產中心有關成本、交貨期限的爭論，最終會交到負責數據中心的姜曉怡領導的規劃小組給裁決。他們希望通過提升供應鏈管理水平，讓凡客變得更健康，擺脫中國服裝業庫存積壓的痼疾。
凡客將質檢前置之後，供應商的貨分撥到凡客分布在北京、上海、廣州、西安、武漢、成都6個倉庫的周期縮短了5天。負責供應鏈的助理總裁賈加說，原先的供應鏈管理是事業部下的小部門，現在上升到中心的地位。生產中心負責對配套的供應商實現強有力的控制，但是在現代化管理里需要用軟體系統來支持，賈加主管的供應鏈就扮演這種角色：將成功的經驗固化下來成為標準的軟體系統。他們的軟體終端在供應商處，有些供應商已經經過阿迪達斯等國際品牌的培訓，只需半天的講解就能明白如何操作。有些供應商就天天打電話來問該怎麼用，這需要凡客引導他們成長。
拿Zara、優衣庫等服裝行業的標杆企業說事很容易，但要做到它們的品牌溢價、產品不斷創新及兩周左右的供應鏈管理，對陳年來說，將是史無前例的挑戰。成則中國快時尚企業崛起，敗則沉淪在中國服裝[0.00 0.00% 股吧 研報]企業土鱉群之中。
2012年7月，陳年去日本拜訪東麗(Toray)公司，它的中國分公司是凡客面料供應商之一。在東麗展示區，陳年按照過去的日常經驗用力去拿自行車、羽毛球拍。這些用碳纖維製成的產品的重量，顛覆了他的認知。這家公司是優衣庫的戰略合作夥伴，優衣庫的高速發展有賴於與東麗合作推出一系列採用有科技含量的新面料的產品，例如搖粒絨、heattech、silky dry男士功能內衣以及ultra light down輕型羽絨服。
「陳年讓韓寒為凡客打廣告，這種做法是上世紀90年代款式簡單的休閑服品牌，為了宣傳品牌，就講文化精神。像Zara、H&M就是直接訴求時尚，為消費者提供好看的衣服，講究搭配；優衣庫就是造服於人，適合所有人穿的休閑裝。」觀潮時尚網主編葉琪崢說，「如果你問設計師，他肯定會告訴你，服裝是按色彩來分的，黃色系、藍色系、紅色系，服裝講究搭配。凡客現在還像一個開架取貨的超市，將所有的品類堆在一塊。」基本款服裝誰都能做，如果沒有為品牌注入與眾不同的靈魂，僅僅依靠低價是做不長久的。這方面已有好例子。在台灣，一家名叫Lativ的線上服裝品牌，同樣走低價、高品質的基本款路子，2011年銷售額是40億新台幣(摺合人民幣8億多)，衝擊了台灣優衣庫的銷售。
2011年9月5日凡客法蘭絨襯衫上架，定價129元—一個謹慎考慮了成本與毛利率的價格。由於市場反應度不錯，決定擴大規模。10月是凡客四周年感恩季，法蘭絨襯衫價格調整至68元，不到一個月時間，大部分花型售罄。談到這裡，這款襯衫的規劃主管姜潮強調：「這是感恩價、新用戶體驗價。」她不希望讓人產生凡客法蘭絨襯衫就只值68元一件的感覺。她在上海地鐵車廂里，每天早晨就會看到至少兩三個乘客穿著凡客法蘭絨襯衫，花型是她親自選的、款式是她親自設計的，那些三壓線或者領子相拼的細節是她獨有的，一眼就能看出來是她的設計。
優衣庫也有法蘭絨襯衫，賣199元一件。凡客屢次拉上優衣庫，試圖挑起雙方之間的價格戰，對方不搭理它。王春煥羨慕蘇寧和京東的價格戰，有一個旗鼓相當的競爭對手是好事。但有業內人士指出，服裝業如果強調價格戰，味道就不對，消費者想買性感、好看、時尚，不是買白菜，你說你的衣服要沒有優衣庫潮流，購買層次根本就不一樣，再便宜又有何用？
品牌溢價是凡客正在思考的問題，如何從賣產品到賣品牌？受限於低價的品牌形象，當消費者消費能力增長的時候，會拋棄掉這個品牌嗎？凡客商務襯衫主力消費者介於22?28歲之間，消費能力更強的28歲-35歲的消費者佔比15%。凡客商務襯衫分為99、129、199、299、399元等不同價格。低端襯衣以CVC做面料，不用熨燙，一抖就筆挺了。中端襯衣用50支、60支的全棉，需要熨燙。高端襯衣則用100支、120支的全棉。
但是，問題在於如何讓用戶知道。理論上，線上網站能容納無限的SKU，但展示位置資源有限，沒有好的推廣，再好的產品也會淹沒在那上百頁的產品列表裡。凡客做過調查，很多人對凡客的第一印象是便宜。在我採訪的時候，陳年以及68凡客需要一個總設計師，服裝品牌都會有設計總監，把握整體風格。總體來說，凡客還沒有進入時尚這個圈子。
員工們都再三強調，凡客追求做「高性價比」的品質。這讓人想起優衣庫，柳井正曾經力排眾議，在報紙打出「終止低價」的廣告，向日本消費者解釋「優衣庫是一個高品質的服裝品牌」，扭轉「優衣庫是便宜貨」的形象。優衣庫特別請來紐約的建築設計師，從店面裝修、貨品陳列等進行徹底的改變，開了優衣庫第一家大店，面積達650坪以上，陸續開進了各大城市的商業中心。原來的優衣庫是開在路邊的、250坪以下的店面。
2011年，凡客即嘗試過「風尚男裝」的獨立頻道，銷售更高價格、更時尚的男裝，但不太成功，沒把量做出來，它還在探索中。凡客要成為一流甚至超一流的服裝品牌，不是改造一個頻道，或拆分幾個事業部的事，而是需要有能力為這個品牌注入靈魂。凡客的確一直在努力，記者觀察到，產品設計和品牌部門越來越有時尚氣質，當然，電商部門還是顯得很苦逼。
我對陳年說：「凡客要想成為真正的互聯網快時尚服裝品牌，你首先得革自己的命，你的形象和生活方式、內心感覺，可能都要進行顛覆性的創新或者改變。你都革命了，你的員工、設計師們能不革命嗎？」陳年嘿嘿一笑：「這個，很難，得慢慢來。」
葉琪崢說：「陳年本人的形象如果不變也沒關係，但是，凡客需要一個總設計師，服裝品牌都會有設計總監，把握整體風格。但在中國找這種人很難，雖然凡客有一些不錯的年輕設計師，但總體來說，凡客還沒有進入時尚這個圈子。」 最簡單的一種表現，如果時尚媒體不關注凡客，或者對凡客不屑一顧，陳年凈是被互聯網電商記者圍繞，離平庸也就不遠了。「如果我不能改變，我應該能夠找到改變它的人。」陳年說。
來源：商業周刊
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