搞定你的問題員工

搞定你的問題員工 首頁.包月.排行.書架下章|加書籤|回簡介|買實體書　　第一章 問題員工的基本類型　　一般來說，問題員工之所以會成為問題員工，肯定是有某些問題或癥結在裡面的。所以，這就需要管理者針對員工存在的不同問題，深入挖掘，探其實質，才能夠有效地解決這些問題的關鍵所在。　　爭強好勝型的問題員工　　爭強好勝型員工屬於有著強烈野心的人物類型。他們是強大的一群人：卓越而有幹勁，永遠神采奕奕，精力充沛。完全可以說，他們是一個完完全全的實踐家。當一項任務擺在他們的面前時，他們信守的格言永遠是「不惜一切代價爭取勝利」。　　爭強好勝型員工重視名利，是個實用主義者，對成功和別人的敬仰充滿熱望，這使他們對地位和個人進步的追求非常熱衷。在他們的世界裡，自己的遠大目標是如此明確，任何時候任何事情都不能阻擋他們前進的步伐。打個比方說，假如他們只是純粹為學習電腦而去上電腦課，不管課程多麼刺激，他們學習的時間都不會持續太久；但是，假如他們是為了日後能夠利用電腦來工作，他們便能從同樣的學習里得到滿足。　　而且，爭強好勝型員工非常在意自己在別人面前的表現，非常好面子，總是讓人看到最優秀的一面，喜歡出風頭。在別人眼中的他們，永遠是衣著光鮮，眼神明亮的。在與人交往時，他們永遠是主動者。　　在爭強好勝型員工的價值體系中，事業成就等於個人價值，擁有多少人們普遍認可的成就的象徵物（比如薪酬、職務、房子、車子等），就代表他們有多大的成就；失敗的含義就是沒有地位，不被大多數人認可，也就代表自己沒有任何價值。因此，在爭強好勝型員工的世界裡，事業就是生存的理由和生存的價值，競爭中的勝利就代表個人價值的提升。在爭強好勝型員工的詞典里，「沒問題」是出現頻率最高的辭彙。他們的肢體語言多而幅度大；目光銳利，鋒芒畢露；語調大聲、誇張而多以有力的手勢作輔助，喜歡講笑話，雖然講的不一定真的好笑。對面子的愛好使爭強好勝型員工總是願意在別人面前為自己做廣告，不斷地向人展示、炫耀自己的成就。　　強烈的工作激情和專註的工作態度使爭強好勝型員工在組織中極其活躍。他們表現外向，執著地追求成功，時時處處爭第一，對他們自己、他們的團隊和企業都有很強的察覺力。他們不僅自己行動能力強，也非常富有感染力，能夠帶動身邊的人一起進步。總之，爭強好勝型員工行動敏捷，成績出眾，注重形象與地位，是一個典型的實用主義者。　　然而，爭強好勝型員工並不是真正喜歡成功，成功只是他的一種手段而已，他追求的最終目的是為了得到別人的敬仰，使別人羨慕他，自己面子上、虛榮心上獲得最大的滿足。因此，爭強好勝型員工比較喜歡競爭的環境，充滿競爭的意識，因為一旦競爭成功就可以證明自己比別人強。　　由於對個人價值的偏見，使得爭強好勝型員工將外在的成就看做是自我價值，因此他們只有成功，沒有失敗。面對任何事情，他們都會動用自己的一切資源和身邊的所有關係，來達到自己的目的。在他們的意識里，手段並不重要，只要目標完成就可以了。對名利和地位的迷戀使爭強好勝型員工通常為了爭取短期的利益而忽視長遠的利益，或者在欠考慮的情況下就採取行動並最終導致不好的後果。一旦爭強好勝型員工變成一個目標中心論者以後，他就會暴露出自己最大的弱點。　　任何事情都有兩面性。假如你的員工有爭強好勝型的，他可能不會事事徵求你的意見，但在另一方面，他可能是個非常有才幹的人。作為管理者，你不能期望每位員工都十全十美，辦事效率一流，工作質量優良，能提出有創意又能實行的計劃，對你百般尊敬。　　人們習慣以「和為貴」，這在企業管理中也同樣適用。對管理者而言，為了顧全大局，求大同、存小異是必須的；在某些方面做一些必要的讓步，其實是一種聰明的管理藝術。　　然而，有些爭強好勝型的問題員工對管理者的退讓並不領情，進而變本加厲地瞧不起領導，也不尊重領導。對這樣的人，管理者千萬不能一味遷就，而是要在適當的時候，以適當的方式打擊一下他的傲氣，使他知道天外有天、人外有人。　　所以，對於爭強好勝型的員工，管理者要注意一定的技巧性：　　1.千萬不要輕易動怒　　作為管理者，必然會碰到各種各樣的問題員工，然而，面對爭強好勝型的問題員工時一定不要動怒，要保持心平氣和。　　2.要有自信心　　爭強好勝型員工喜歡錶現自己，他們總是以自己的優點示人，所以很容易對管理者造成心理壓力。管理者要堅守的信念就是也許他們確實有比你更高明的地方，但你既然是領導，自然在管理方面能力比他強，因此不必有自卑的心理。　　3.分析員工的真實用意　　在一般情況下，員工只有在懷才不遇時才會爭強好勝。假如確實是這樣的話，管理者就要為他們創造實現自我的條件，分析他們的具體才能，並依次給他們分配一些重要的任務，使他們感覺到一點點的壓力。　　4.要敢於承認自己的不足　　管理者在自信的同時還要有敢於承認自己不足的勇氣，並在必要的時候予以改正和學習，這樣就會使這些爭強好勝型的員工找不到針對你的理由。　　5.保全問題員工的面子　　爭強好勝型員工都非常好面子，所以面子問題是他們的大問題。在任何時候，你都要考慮他們的面子，不要讓他們覺得自己丟了面子。　　管理者正確的處理方式，是不能在眾人面前使爭強好勝型員工威風掃地，而要在沒有第三者在場時，一對一地單獨進行，要視爭強好勝型員工對問題的認識程度以及內心思想根源進行批評。假如認為單刀直入批評會招致對方反感時，應和他離開工作場所，耐心傾聽爭強好勝型員工的陳述，然後再提出自己的規勸。　　6.要有誠心　　身為管理者，你要相信這些爭強好勝型員工只是想表現得更好而出現問題，他們的內心渴望著別人的肯定與認同。因此，你要選擇恰當的時機，真誠地告知他們的長處和優勢，並表達自己想幫助他們達成目標的心愿。　　性格孤僻型的問題員工　　性格孤僻型員工是具有獨特魅力的一群人。他們充滿幻想，創造力十分豐富，對周圍的環境非常敏感。他們對創意及個人喜好十分頑固，絕不輕易妥協。　　性格孤僻型員工極度忠實於自我，忠實於自己的感覺，他們願意將創造力和直覺力帶到工作中來，並用他們有深度和藝術家般的感覺改善工作，能從傳統的規範之外看到事情的意義。他們喜歡以新奇的方式來處理枯燥無味的工作與進展緩慢的計劃。對他們而言，假如每件事都有多種處理方式，會比單純地做工作更有意義。　　一般情況下，性格孤僻型的人的表現都是內向化的。相對於外在的世界而言，他們的敏感使得他們總是喜歡把思緒停留在個人的內在世界裡。因此，他們洞察力比較強，對身邊人非常敏感，甚至是別人表情的細微變化，他們都不會忽視。　　同時，性格孤僻型員工也像藝術家一般都非常有品位。他們喜歡特立獨行，衣著打扮也絕不願意入俗。他們肢體語言的關鍵詞是「慢」，不論是行動還是語言，他們都與風風火火無緣。他們刻意地優雅著，語調柔和而有著分明的抑揚頓挫。　　一般來說，性格孤僻型員工的人格屬於內向型的人格，他們非常情緒化，慣於從現實中逃避到自己的幻想中。而且很容易受周圍環境的影響，沉溺於痛苦的情緒中，所以容易變得憂鬱。性格孤僻型員工顯然更重視過程的意義，在工作中，一旦感覺不對，他們就會迅速地逃避。因此，他們的工作大多都是沒有規律的。　　完全可以這樣說，性格孤僻型人格的人是一群感覺先行者，在他們看來，感覺比結果重要，情感上得到了滿足就是生存的最大樂趣。由於他們對感情的過度索取，這使得旁人通常難以滿足他們的情感需要。這樣，他們就往往處於情感饑渴的狀態中。由於有情感的饑渴，他們就很容易憂鬱。而憂鬱更會刺激他們對周圍環境的敏感度。一旦周圍人的一個眼神，一個表情稍微表現得不是很友好，他們就會察覺到，引起更大的情緒上的波動。長久的失望會導致自性格孤僻型員工更加自我，更專註於自己微妙的感覺世界，利用幻想去加強感受，以內在感受作為自我認同的基礎，從而獲得某種心理的平衡。　　如果性格孤僻型員工的這種狀態沒有得到有效的調節，那麼就會自我封閉、自我破壞，產生無助直至無望的感覺，扮演受害者，沉淪在痛苦中。　　管理性格孤僻型員工，管理者要注意一定的技巧性：　　1.批評要注意技巧性　　一般情況下，管理者在批評他們的過錯時，要用聽起來簡單明了、淺顯易懂，可實際上含意深刻、耐人尋味的語言，使出現過錯的員工經過思考，從中得到批評的信息，並很快地醒悟，接受批評，改正過錯，吸取教訓，不斷前進。　　因為性格孤僻型員工都心思敏捷，自尊心非常強，因此，管理者要採取無聲斥責或者點到為止的批評法，這樣才能收到良好的效果。　　2.要指出他們的成績，對他們的成績給予充分的肯定　　性格孤僻型員工很重視別人，尤其是管理者對自己的評價。作為管理者，如果能夠給他們以正面的肯定，一定能夠鼓勵他們應對困難的勇氣。　　而且，這樣不但可以增強他們的自信心，也能打造管理者能容人的領導形象。　　3.要對他們施以溫暖　　在任何時候，你都不要流露出對性格孤僻型員工漠不關心的神色，要像對待其他員工一樣來對待他們。當他們不給你面子拒絕邀請時，或者當他們對你的招呼視而不見時，你千萬不要暴跳如雷。作為一名高瞻遠矚的管理者，寬容、耐心是必須具備的品格。當你由於自己的虛榮或者自己的面子，把這些對你視而不見的員工劃在員工活動之外，並從心裡抹殺掉他們的工作成績時，其他的員工就會在心裡對你重新打分了，雖然他們平時也不喜歡這些孤僻的人。　　4.不要有先入為主的想法，認為這樣的員工很難相處　　性格孤僻型員工多屬於自我型人格，他們對個人的內在思想世界很留戀，因此，他們容易走神。他們有著豐富的內心世界，對人非常敏感，他們能夠清楚地識別虛偽與真誠，因此只要你真誠地與他們相處，他們就不會拒人於千里之外。　　當然，管理者一旦放下他們很難相處這種思想包袱，也就能夠以輕鬆的情緒，真誠的心態去與他們交往了。　　5.嘗試建立一個緩衝區，不要過分顯露自己的熱情　　性格孤僻型員工通常喜歡自己的生活方式，不希望被打擾。假如你只是為了接近他，每天耐著性子，裝出一份熱情萬分的樣子，保證不會得到他的什麼好臉色。特別是當他們感覺到你是在為了某種目的而接近他們時，他們就會從心裡認為你是一個非常虛偽的人，更加疏遠你。　　因此，作為一個聰明的管理者，你千萬不要做這種吃力不討好的傻事。平時，只要與他們與他們保持一定的工作上的接觸就可以了。假如你與他們發生溝通上的障礙，你也可以找一些較容易與他們接觸的人，與這些難以向人敞開自己心扉的性格孤僻型員工多交流，但是，你千萬不要去打擾他們。除非他們真正遇到了自己不能解決的困難，否則你不要過分顯露你的熱情。　　夸夸其談型的問題員工　　夸夸其談型員工觀察敏銳，有著卓越的洞察力和超強的分析能力，在很多方面，他們都有獨到而深刻的見解，對知識有狂熱的渴求，是精力充沛的學習者和實驗家，尤其是在專業技術領域，他們往往會成為某個領域的專家。　　夸夸其談型人格的人對抽象思維有很強的興趣。喜歡分析事物及探討抽象的觀念，從而建立理論架構。較少在人群中聊家長里短，他更願意對人群進行冷眼旁觀，在個人思維的世界裡自給自足。　　夸夸其談型人格的人不太喜歡交際，假如把太多時間應用於交際會讓他們覺得非常累。因此，在很多的交際場合，他們只是一個旁觀者，而不是一個參與者。他們不喜歡被打擾，喜歡跟從自己的好奇心去理解細節，探索原理。　　這並不是說夸夸其談型人格的人是沉默寡言的，相反，一旦談到自己熟悉的相關領域，夸夸其談型人格的人會非常興奮地告知旁人自己所知道的一切，會滔滔不絕地講很多，話匣子一打開就難以關上。因此他們也喜歡與人爭辯，會為了一個問題而進行長時間的論辯。他們是一個喜歡爭論的類型。　　然而，夸夸其談型人格的人的高度理性也帶來了他們對情感方面的低敏感性。相對於藝術家型人格的人，他們是冷漠的一群人。他們很少衝動，情緒的變化也不會太大，感情上更不會糾纏不休。他們是屬於受理智控制的類型。他們喜歡皺著眉頭，雙手交叉於胸前，上身後傾；喜歡用平聲調，作深度的講話。他們的通常用的辭彙是「我認為」，「我想」，「我的分析是」，「我的意見是」，「我的立場是」等。　　在組織中，夸夸其談型人格的員工通常更有遠見，能夠將全新的理念帶到工作中。他們專註於工作，敢於革新，能夠產生有價值的新觀念。　　他們的另一個特質，便是能從一些平常的事情里看到潛在的希望，總能通過別人的說法來激發一些靈感，所以，他們能夠在每天例行的工作里找出其價值，激發對工作的熱情與實踐。　　夸夸其談型人格的員工最大的缺點就是他們有時會有太多的想法，卻不能把它們轉換成有意義的行動，也就是經常有虎頭蛇尾的情況發生，比如，他們會在一開始時準備好一大堆資料，包括閱讀、聽講以及提出問題等，但是，接下來的步驟，將研究內容寫成計劃或提出書面報告等，卻很少能夠讓管理者滿意。雖然他們自己也會由於沒有完成工作目標而感到沮喪，可是他們卻沒有動力去催促自己完成工作。　　夸夸其談型人格的員工的另一個特點是遲鈍的社交能力。由於他們多數是注重個人的努力方面，因此他們很少去重視他人的需要，而且，他們通常不願意承認這樣的缺點，就算他們會在口頭上承諾，可事實上似乎並未見到任何不同情況的發生。　　人們常說「思想上的巨人，行動上的矮子」，事實也確實如此。夸夸其談型人格的員工對思想世界的迷戀很容易給他的人格帶來缺憾，那就是誇大妄想，只想不做，與現實脫節。他們往往知道為什麼要這樣做，也知道為什麼不能那樣做，可是如何動手去做，具體步驟如何等務實型問題就不是他們要研究的範圍了。他們雖然有豐富的理論知識，但往往缺乏基本技能。　　那麼，管理者應該怎樣做才能讓那些夸夸其談型的問題員工變成優秀員工呢？　　1.要讓他們學會自我反思　　管理者可以讓他們經常自問：「這是我的表現嗎？我喜歡這樣嗎？我可以做得更好嗎？」這樣夸夸其談型人格的員工對自己的形象就會越來越清楚，也就會從實際出發看問題了。　　2.幫助他們建立正確的工作觀　　管理者可以給他們一些簡單的工作，然後要求他展現應有的水準。因為夸夸其談型人格的員工的語言能力通常不錯，反而會說到做不到。因此行動對他來說才是最重要的。管理者要讓他們學會長時間累積自己的貢獻，不要用短視的態度去看工作，成績是要努力去做而且耐心等待得到的。　　3.要他們學會不怨天尤人　　管理者要讓他們明白你現在讓他做的工作是為了培養他，你從來沒有刻意地壓抑過他，不能把失敗的原因歸咎於環境，而要時刻自省，適時向別人請教。管理者還要讓他看清楚自己能力的不足和心態的缺失。　　4.要讓他們樹立工作中無小事的觀點　　管理者要在實際的工作中讓夸夸其談型人格的員工明白僅僅有理想是不夠的，假如沒有行動就只會永遠停留在起點上，儘管有時行動不一定會帶來理想的結果，不要讓所謂的理想束縛住了自己的手腳，在工作中每一件事，不論大小都值得認真去做，尤其是對於那些小事更應該如此。　　魯莽衝動型的問題員工　　魯莽衝動型人格的人果斷而有力量。他們總是喜歡錶現自己剛強的一面，視各種阻力於無物，即使面對困境，他們也能夠做出有力的決定，並把嚴重的問題當做是對自己的挑戰，將克服當中的困難視為挑戰自我的樂趣。魯莽衝動類型人格的人的外在表現自信心十足，行動力強，精力充沛，敢作敢為，勇於承擔責任。　　魯莽衝動型人格的人是堅強而能幹的，他們立場堅定，自我肯定，能夠決定自己生命中的方向，捍衛自己及周圍人的利益。他們是勇敢者，喜歡贏，凡事都要對。他們霸道而好鬥，不願意聽別人的任何建議，在他們的世界裡，只有自己才是唯一的強者。因此，在人際交往中，他們也總是喜歡佔上風，永遠是主動、強勢的一方。　　為了保持自己的角色，魯莽衝動型人格的人最擔心的就是被人控制或駕馭。因此，他們總是對身邊的強者抱有很強的防衛心，不讓他人接近，並故意強化外殼，以防止自己受傷；對於弱者，他們則抱有深深的同情，會不自覺地保護弱者。在魯莽衝動類型人格的人的詞典里，「跟我走」，「我告訴你」，「為什麼不能」等命令性的辭彙出現的頻率非常高。與語言相配合，他們的語調肯定，聲如洪鐘。如果他們要談論一件事情總是直接切題的，很少拐彎抹角。　　魯莽衝動型人格的人是有野心的，快節奏的，重實用的，崇尚成功而害怕失敗的。他們認為只有將工作完成才能算作成功，與受不受他人歡迎沒什麼關係，所以，在面對難題時，他們寧可得罪同事們，也會將事情的完成視為行動的首要考慮因素。　　魯莽衝動類型人格的人的成就感來源於外在的肯定與敬仰，他們更重視自己的力量，也就是說他們希望獲得的是我想怎麼做就怎麼做的操縱快感。因此，魯莽衝動型人格的人通常會「明知山有虎，卻偏向虎山行」，把生命視為一場戰爭，與全世界對抗，企圖掌握環境，並堅信自己不需要任何人，自己才是最好的，以至於由著自己的情緒做出具有破壞性的事情。　　可事實上，魯莽衝動型員工最大的缺點就是他們傲慢、缺乏耐性，以及不體貼他人的性情。儘管他們會客觀地與其他對手公平友善地競爭，但他們會輕視那些比不上他們的人，他們總是指責別人的不是，這樣就會沉重打擊同事們的工作積極性，導致工作效率低下。　　在魯莽衝動型員工的心中，他們總是認為沒有必要花費太多時間與他人交談，只談要講的事情就可以了。再加上他們與生俱來的傲慢和缺乏耐心，往往會引發許多問題，輕則辱罵同事，傷害他人的自尊；重則會惹來他們的反抗情緒，把情況弄得更僵。但是，當魯莽衝動型人格的人自己犯錯的時候，他們也會像批評別人一樣，直截了當地承認自己的錯誤。　　在組織內部，魯莽衝動型人格的員工是比較讓管理者頭疼的。他們不能容忍受命於人，總是喜歡頂撞管理者。當然，有的時候，這種頂撞只是提建議的另一種表現方式而已，但更多的時候，他們的頂撞卻完全只是自己情緒的無理宣洩。因此，很多企業中的「刺兒頭」，都是屬於魯莽衝動型人格的人。所以說，這種類型人格的人更應該自己創業，建立起自己的王國，而不是做一名普通的員工。　　對於魯莽衝動型員工，管理者可以從下面幾個方面對他們進行正確引導：　　1.培養務實精神　　魯莽衝動型的員工有闖勁兒，有競爭意識。然而，僅僅有熱情還是不夠的。因此，管理者要在實際工作中培養他們的務實精神。　　2.讓他們充分認識到自己的力量　　管理者不妨在魯莽衝動型的員工面前多將他們與其他員工進行比較，並以此為基礎對他們做出公正的評價。「有比較才有鑒別」，在比較中，管理者要從他們的知識、技能、能力、心態等多方面進行綜合、合理的比較，坦誠地分析他們的優點及缺點。　　3.在細節方面引導他們　　魯莽衝動型員工多能把握大局，但在對細節的顧全方面則非常弱。管理者要在細節方面多多提醒他們，使他們能夠逐漸周全、細緻地考慮問題。　　總之，當魯莽衝動型的問題員工經歷了生活的磨鍊之後，相信他們的性格也會變得不那麼尖銳，能夠接納一些與他們生活方式相反的情形，並能夠從中領悟到一些處世之道，幫助他們尊重別人的意見，讚揚生活里的點點滴滴，而不再是控制一切。　　消極被動型的問題員工　　消極被動型人格的人為人和氣、和善，很容易看到別人的優點，並且認同別人的意見和感受，人緣很好。他們具有強大的包容性，他們從來不會直接拒絕別人的要求，也很少發脾氣。他們更不會因為堅持自己的看法而與別人發生爭執，假如對方立場非常堅定，他們寧願妥協來遷就對方。但是消極被動型人格的人無法妥善地處理衝突問題，因此，當他們面臨辦公室的衝突時，通常會選擇睜一隻眼閉一隻眼，裝作沒看見，或是將自己全力埋進希望衝突趕快消失的意念里。　　消極被動型人格的人做事情非常小心，喜歡一個人安靜地工作，重視現在，認為全世界是很實際的環境。此外，他們會依照實際的情況來處理一些人際關係問題，還有就是他們喜歡過井然有序、按部就班的生活。　　而且，消極被動型人格的人習慣為他人服務，所以常覺得這種舉動是理所當然的事，可是，這種態度常常會造成其他類型人的不信任，覺得他們一定有其他居心。事實上，對這種類型的人而言，由於他們有服務他人的念頭，因此，他們最高興的事情就是看到他們曾經幫助過的人獲得成功。　　在團隊中，消極被動型人格的員工願意支持、包容他人，能愉快地與他人共同工作，並且態度溫和而謙卑。他們不喜歡團隊中的衝突，總是試圖建立和諧、穩定的關係。他們習慣於將所有的事情合理化，信奉「多一事不如少一事」，他們的行事風格是大事化小，小事化了，盡量避免衝突的發生。對自己認同的事情，他們會迅速地做；對自己並不認同的事情，他們也不會斷然拒絕；或者採取轉移的辦法，或者採取拖延的辦法，他們總是委婉地表達自己的想法。這是一個組織中起「潤滑劑」作用的人群，他們能夠協調差異，將不同類型的人們聚集到一起創造一個穩定而有活力的環境。　　由於內在的平靜和穩定，消極被動型人格的人傾向於維持現狀。他們有著強烈的宿命感，相信「命里有時終須有，命里無時莫強求」。遇到問題時，他們一般都會選擇聽天由命，直接放棄，而不求調整，消極被動地等著環境來迫使自己改變。他們不但對所有的衝突採取模糊化的態度，將自己面臨的所有問題也都會作模糊化的處理。　　消極被動型人格的人語調柔和，聲線緩慢而低沉。「隨緣吧」、「你說呢」、「隨便啦」、「不要那麼認真」等是他們的常用辭彙。　　對消極被動型的人來說，適應就是好的，改變的就是不好的。他們從來不會主動改變自己，墨守成規、消極被動是他們最易犯的毛病。　　消極悲觀的人與生俱來對生活、工作都沒有積極向上的精神。如果問到工作計划進行的怎麼樣，他們會提出很多的問題和危險，還會把細小的技術問題擴大化，進一步描述事業失敗的可能，散布悲觀情緒。　　一個成功的管理者，不但要消除消極被動型員工對組織的負面影響，也應該幫助他們變消極為積極，變被動為主動，實現自我的完善。　　假如組織中存在這種意志消沉的人，管理者可以從下面幾個方面對他們進行正確引導：　　1.為他們提供成功的機會　　消極被動的人容易對一切都採取無所謂的麻木態度。如果管理者能夠為他們提供成功的機會，讓他們快速地獲得成功，顯然可以刺激他們的神經，讓他們變得情緒激動，熱情高漲。　　2.幫助他們樹立成功的信心　　管理者可以給消極被動者提供更多和更容易獲得成功的信心，讓他們充分享受成功帶來的歡樂。這對管理者來說並不難，因為你總是有很多從易到難的任務。這樣，你完全可以把一些簡單的、接近成功的任務交給消極被動者。雖然一些人天生就消極、悲觀，但是主動、樂觀也是可以後天養成的，你不要對他們失去信心。　　3.告訴他們你的判斷　　當消極被動型人格的員工以為自己身處不利境地時，管理者要根據自己的判斷，清楚地告訴他們你的看法。如果管理者認為他們的工作情況進展的非常順利，就該讓他們知道自己幹得不錯。否則，管理者也要直接地告訴他們：「你是錯的。」另一方面，假如他們所處的不利境地是有情可原的，管理者也要給他們指出來，並盡自己所能地辨別問題，對這些問題作詳細、具體的利弊兩方面的分析。總而言之，管理者必須引導被動消極者做出更好的情感反應，而不是他們的本能反應，用樂觀的方法來消除它們的悲觀情緒。　　享樂主義且自私自利型的問題員工　　享樂型的自私自利的人對生活抱著極樂觀的態度。在他們看來，生命的顏色是豐富多彩的，世界就是一個大遊樂場，活著就應該追求快樂，享受生活。因此，他們追趕潮流，搜尋各種新鮮的事物，尋求新的可能性和觀點。　　積極的人生態度使享樂型的自私自利的人有著多方面的興趣，有著多種多樣的有趣經歷，是一個名副其實的「多面手」。他們有著豐富的想像力與創造力，多才多識，精力充沛，願意並且能夠為人群帶來歡樂。他們從來都不會寂寞，時間表總之排得滿滿的，每天都會為自己安排許多節目。他們喜歡吃喝玩樂，盡情享受物質的便利給自己的生活帶來的快感。　　因為對自我生活的過分關注，享樂型的自私自利的人總是以自我為中心，而不太顧及他人感受。打個比方說，他們出去玩，會隨時自作主張改變主意；聚會只要感覺不好玩就馬上退場。他們從來不喜歡束縛，不喜歡對任何人或任何事負責任。　　在企業組織中，享樂型的自私自利的人通常做事極有效率。半個月的工作，也許他三天就做完了。他們表達清楚，有幽默感，能夠讓其他人支持自己的想法。他還是一個比較受歡迎的對象，他們有活力，有趣，事事都會向好的一面看。在任何場合，他都能想到好點子搞活氣氛。但是他說話太直，往往一句話就能把人噎個半死；信口開河，承諾非常隨便，而且說過就忘，顯得比較虛浮；此外，他們也太過自我中心主義，總是隨著自己的情緒做事，要比人都配合他。這是一類比較物質化且難有深度的人。　　和其他類型的人一樣，享樂型的自私自利的人同樣也有他們的缺點。由於他們總是為自己設太多的目標，卻因能力所限而失敗，甚至造成心中的沮喪及自暴自棄等負面的感受，這是他們的第一個缺點。　　享樂型的自私自利的人的第二個缺點是對公司規則與工作進度的輕視和不尊重。這種特性使他們永遠不會在別人預期的地點、時間裡出現，這往往會影響公司整體的運作。就算他們有許多合理的理由來解釋他們的缺席，但仍無法挽回已經發生的一切事情。　　享樂型的自私自利的人的第三個缺點是他們不懂得考慮後果，不能做到三思而後行。因為他們過於重視自己的感受，做事又欠缺考慮，所以，會產生一些連他們自己也想像不到的嚴重後果。　　享樂型的自私自利的人總是追求充滿歡樂的日子，較少考慮到工作場所是否能夠接納他們。對某些企業而言，他們覺得歡樂應該是在家裡或在公司同仁聚會時該出現的情況，因此，有些管理者會刻意忽視享樂型的自私自利的人開的玩笑，甚至大肆指責一番，打消他們原本的美意。　　享樂型的自私自利的人的壓力源自那些生活里無法以遊戲或玩笑的方式來面對的情況。換句話說，假如他們面對更多的工作要求時，他們就很容易因壓力而採取一些異常行為。比如，付賬單、填寫納稅表格、獨自工作太久，或是面對最後工作期限時，都會給他們造成壓力，他們很容易產生彼此之間的衝突，甚至會把這種情緒傳染給身邊的每一個同事。　　享樂型的自私自利的人最難以克服的問題是玩世不恭，缺乏責任感，事事以自我為中心。他們只願追逐快樂卻逃避痛苦，個人物慾的滿足是自己一切行動的最高理由，不願背負任何責任或者道義上的東西。　　對待享樂型的自私自利的員工，管理者可以採取以下幾種方法：　　1.創造活躍的團隊氣氛　　在日常工作中，最令享樂型的自私自利的人沮喪的就是工作氣氛過於嚴肅。所以，聰明的管理者應該讓他們感受到活潑、放鬆的氣氛，使他們可以無拘無束地與同事分享工作中的趣事，發現工作中輕鬆的一面，和同事交心談心。　　2.作換位訓練　　管理者可以在適當的時候，創造一個特別的環境，讓那些平常懶於幫助別人的人感受一下缺少別人幫助的滋味。讓他們充分體會一下一個渴望他人幫助者的心情。當他們對幫助的渴望達到最高潮時，再讓團隊去幫助他，讓他嘗到受人幫助的美妙。這種方法在許多自私自利的人身上試驗過，屢試不爽。　　3.讓他們自由地發展　　一般情況下，享樂型的自私自利的人喜歡自由。然而，在相當多的企業里，官僚作風不利於組織內的員工進行溝通，過於嚴格的規章制度經常會打擊員工的積極性，而傳統的管理思想經常會限制員工自由地支配自己的工作。　　因此，美國的雜誌《頂尖企業》曾聲稱每個員工都是自主的，應該將他們的職業看成是獨立的，而每個員工都是獨一無二的。　　4.以身作則，引導他們自我反省　　管理者要以身作則，這是在員工面前提高自己領導形象的一種很好的方法。當享樂型的自私自利的員工對任務推三阻四時，你站出來勇敢地接下任務，然後動情地說：「作為領導，我有責任更有義務向同事伸出援助之手，但是，我希望我不是最後一個。」　　你的話能夠讓那些對工作推來推去的人產生內疚感，引導他們對自己進行自我反省。你必須以自己的行動讓他們感受到自己的自私。因為在很多時候，自私自利型的人並不認為自己的行為是自私的。　　5.鼓勵他們的利他行為　　管理者可以在獎金中設立一些額外的補助，用於鼓勵那些樂於幫助別人的員工；你要在各種各樣的會議上表揚他們的助人行為；你要為助人為樂者的助人行為提供種種便利條件，在他們為了幫助別人解決問題而忙的焦頭爛額時，留下來陪他們一起處理工作。　　管理者的這些舉動可以在團隊中形成一種互助、合作的好氛圍，從而對那些自私自利者形成一股要求助人為樂的壓力。此外，管理者還應該督促那些享樂型的自私自利的員工多做一些公益活動等具有利他性質的事，通過行動來改變自己的心態。　　其他類型的問題員工　　在企業內部，導致問題員工的形成原因，除了前幾節我們提出自身性格方面外，由於外在環境的改變而導致的一些員工「蛻變」成為「問題員工」的，在實際的組織內部也是比較常見的。　　1.家庭變故型的問題員工　　有的員工由於家庭遭遇不測或離異等，而使自己情緒失常，性情大變，以致「心事」重重，並給工作帶來很大的影響。比如，有的員工由於家庭失和，鬧離婚；或者是家人生病，發生事故等，都有可能導致員工情緒不穩定，易怒、暴躁，工作沒有積極性，從而使工作成績受到影響，出現問題。　　因為家庭的原因，而使自己的工作受到影響而成為問題員工的事情在工作中比比皆是。一個優秀的管理者，要能夠體恤民情，明察秋毫，及時發現員工的細微變化，急他們所急，想他們所想，真正做員工的知心人、貼心人，盡其所能地幫助員工渡過困難時期。　　2.壓力過大型的問題員工　　在很多時候，由於員工自己制定的目標過高，或管理者下達的指標超出他們的實際承受能力範圍，從而造成自己心理負擔過大，工作起來煩躁焦慮，思想消極，憂心忡忡，讓人感覺有「問題」。　　對員工的期望值越高，員工的壓力往往就越大。作為一名優秀的管理者，不僅會「加壓」，而且還一定要能夠適時給員工「解壓」，其方式有兩點：一是授業，即傳授給員工完成目標的方法、技巧、策略，提供必要的支持，從而讓其更好地達成目標，藉此使其緩解壓力；二是解惑，即根據其心理癥結，解除其心理的困惑，讓其得到精神與智慧上的支持，以此來鼓舞員工的信心，緩解其內在的緊迫感與壓力。　　3.失寵型的問題員工　　人們常說「一朝天子一朝臣」，員工很容易受管理者的調離或撤換的影響而變得情緒低落。這種人就是所謂的「失寵型」問題員工。自己工作不力而被降職，職級也是產生「失寵型」問題員工的原因。　　失寵是造成部分問題員工產生的關鍵因素，如果管理者對於這類員工「處置」不當，將有可能導致其藉機「跳槽」的情況出現。因此，最關鍵的一步就是，管理者對於此類員工要學會與其「談心」，即能與其推心置腹地進行交流與溝通。第二步就是，管理者要幫助他們修正自己的工作計劃，給他提供一個好的平台，讓他們儘快地實現自己的短期目標，重新樹立自己的信心，重新燃起對工作的熱情。　　4.倚老賣老型的問題員工　　有的員工的年齡比他們的管理者還要長，工作經驗似乎也更豐富一些。於是，這些人就開始對領導的命令置若罔聞，對管理者視若無睹，甚至故意挑戰領導的權威。　　對於這種類型員工，需要慎重為之。因為此類問題員工，因為「城府」通常較深，有時甚至會「牽一髮而動全身」，所以，需要採取一定的策略與技巧。　　首先，管理者要懂得先揚後抑。表面上，你對他們非常尊敬，不恃權傲物和擺領導的架子，像朋友一樣對待他們。同時，你要通過看似表揚，實則「話中有話」的方式，提醒他們自己的身份。其次，管理者可以通過加壓驅動的方式，給他們分派難度大的工作，「拔高」他們的工作目標，使他們必須踮著腳尖才能把工作做好。另外，管理者自己也要做出一定的成績，讓他從心理服你。領導的權威不僅僅是靠手中的權利，還要在業務上讓別人來敬佩你。管理者要做出點實績出來，把「領導指派」上升到「專業技術」或者「人格魅力」的領導層面上來，這樣才能服眾。　　5.以牙還牙型的問題員工　　這類員工常見的癥狀是，由於誤解管理者「不公平」、對自己有偏見，而「積怨」頗深，在一些場合故意頂撞管理者，以出自己心頭怨氣等。比如，有的業務員認為給自己制定的銷售目標不合理，給自己提供的晉陞機會少等，對管理者一直都是「橫眉冷對」，從而給自己戴上了「問題」員工的帽子。　　由於員工對自己的誤解而造成的「問題」員工，作為管理者，一定要能夠以寬廣的胸懷，給予員工以寬容與包容，一定要能夠以「老大哥」的身份，敞開心扉，真正傾聽員工的心聲，感受他們的工作與生活，從而給予他們更多的理解與支持，而不是真的「以牙還牙」，對員工進行「報復」與「瘋狂鎮壓」，作為管理者，只有與員工實現了「心與心」的溝通，「問題」才能「浮」出「水面」，才能使「問題」員工心理上沒有問題。對「問題」員工的管理，最忌「不分青紅皂白」而「一棍子打死」，從而使矛盾激化，也使自己作為管理者的權威一掃而光，甚至讓整個團隊變得「內訌」四起而最終一盤散沙，而作為一名成功的管理者，應是一個能夠及時化解團隊內部矛盾，圍繞「問題」尋找方法的人，不僅能夠堅持原則性，更能突顯靈活性。　　6.有靠山的問題員工　　在組織內部，常常有這樣一兩個特殊的人物，他們跟企業的某個領導有著千絲萬縷的聯繫。正因為如此，才使他們的身份變得與他人不同。很顯然，如果管理者處理不好這些有靠山的員工的關係，就有可能會影響到其他員工的士氣。　　對於這類有靠山的員工，管理者應該從大局出發，對他們的非分要求要巧妙地加以拒絕。對於情況嚴重的，可把他調到一個無足輕重的部門中去，變相地解僱他，使他們認識到自己的錯誤，從而加以改正。　　同時，管理者還要與他們保持一定的距離，這可以使他們自動地摘掉自己頭上的光環，而走到普通員工中間去，對於他們的成績，表揚要適度、及時；對於他們的錯誤，批評要誠懇、公正。使他們既感覺到管理者對自己很親切、很照顧，沒有感覺到什麼特別之處。　　7.行為上有問題的員工　　在現實工作中，很多工作能力強的人也會有這樣或那樣的問題，會做出一些有問題的行為。　　（1）工作中聊天　　在工作中閑聊的情況經常發生。工作中聊天，有可能影響工作，但是它也有積極的一面。它在員工疲勞或感到沉悶時，可以起著一种放松或調劑的作用。所以，管理者在處理員工聊天問題時，不要過於主觀，或只從負面影響去考慮，在知識經濟社會裡，如果你強調的是產品的質而非量的話，讓員工偷懶一下又何妨。　　（2）經常缺勤、遲到或早退　　對於員工缺勤、遲到早退的問題，不同的企業有不同的處理方法，有些企業在員工手冊里制定了遲到處分的規定；有些企業容許員工遲到不超過某一限度（如不超過十分鐘）；有的企業需要員工較為彈性的工作時間，所以對員工的上下班時間，並不執行嚴格規定。　　經常缺勤、遲到早退的員工不但會延緩工作進度，甚至會影響他們的工作情緒。作為管理者，要處理這類問題員工，就必須要先找出原因，然後就不同的情況，做出彈性的處理。　　（3）擾亂公司秩序　　在很多時候，有些初出茅廬的人不明白辦公室規矩，或者仍未忘掉念書時自由自在的生活，所以一旦工作起來，仍是率性而為，遇到稍微特別的事就會大驚小怪，又很容易與背景相似的員工，在工作時間喧嘩嬉鬧。另一種情況是，當事者是由另一家公司過來的，前公司的風氣可能比較自由散漫，而這種自由散漫的風氣也形成了他自由散漫的作風，使他在不自覺中違反了公司紀律。　　處理這類問題員工，管理者只要清楚地說明公司規定，並告知他們這種擾亂公司秩序的行為會帶來什麼嚴重的後果就足夠了。因為，當事人並不是有意向企業或者管理者挑戰，當他認識到問題的嚴重性時，往往就會自律起來了。　　（4）盜用公物　　盜用公物的毛病，可大可小，不論員工盜用的只是一些文具，還是企業的客戶資料，從法律的觀點來講，都是一種盜竊行為，侵犯了企業的利益，所以管理者是不能坐視不理的。然而，管理者做事必須有大將風範，如果總是監察著員工有沒有偷取公司的圓珠筆、記事簿，那就顯得過分了。　　要防止出現盜用公物的情況，最重要的是確立有效而合理的行政制度。對於較貴重的物件或較機密的企業資料，需要有安全的防範措施。　　（5）有不良嗜好　　一般情況下，擁有不良嗜好的員工，在工作表現方面，也不會太好。因為，他們終日沉迷於某種不良嗜好，比如賭博、酗酒，甚至濫用精神藥物，終會導致他為債務而疲於奔命，又或者是精神萎靡，無法集中精神工作。　　管理者的職責是針對員工的狀況，了解其中原因，並設法改善。對於有惡習，但在業務上有一套的「問題」員工，作為管理者，就必須發揚「傳幫帶」的作風，使其遠離陋習，從而使其保持與團隊的合拍與步調一致。　　然而，假如員工沉迷於賭博而不能自拔，你當然無法替他還賭債了。管理者要明確分辨，什麼事自己該做，什麼事自己不該做。把自己辦不到的事一併包攬過來，反而是不負責任的行為。真正有責任心的管理者，是不會不分青紅皂白、事無大小地關照員工的。對於那些沒有能力，但又「惡貫滿盈」的員工，那就需要「快刀斬亂麻」，馬上辭掉。只有這樣，才能起到警示他人、凈化團隊的目的

搞定你的問題員工 首頁.包月.排行.書架下章|上章|加書籤|回簡介|買實體書　　第二章 管理者須避免的錯誤　　「知識經濟」呼之欲出，一個有眼光，有魅力的管理者只有具備一種全新的人才觀，才能立於不敗之地。然而，在管理問題員工時存在的誤區經常會阻礙一個管理者識人、用人，所以為了更好地用好人，管理者必須對如何管理問題員工有一個清醒的認識。　　易被馬屁「拍暈」　　虛榮心人皆有之，順耳的話也人人愛聽。有誰不願意被人奉承、恭維呢？雖然明明知道奉承話雖然聽來順耳，卻能害人，但是聽起來還是會感到非常受用。　　尤其是對於管理者而言，身邊更不乏「溜須拍馬」者，很多管理者都是在不知不覺中被馬屁拍「暈」，最終造成了無法挽回的過失。企業之中，的確有許多被他人奉承得昏了頭腦的管理者，誰對他畢恭畢敬、阿諛奉承，就認為是誰佩服他，所以他就對誰恩寵有加，大加讚賞和關愛。不容置疑，這種管理者的風範更助長了阿諛之風的盛行。　　身為管理者，必須認清下面6種溜須拍馬者：　　（1）同意管理者提出的每一件事情，經常說的一句話是「我完全贊成」。從不發表不同的意見或建議。　　（2）經常讚頌管理者，而且用貶低自己或其他同事的方法來讚美，同時表情豐富，臉上常常掛著誇張的笑容。　　（3）用讚美的話語來使管理者為自己辦事，不該表揚的時候也大加讚賞，而對自己的平庸千方百計地遮掩。　　（4）為博取管理者一笑而有意出同事的洋相，使自己出風頭。　　（5）如果管理者說了個笑話，哪怕是很沒趣的笑話，他們也會笑得像真的一樣。　　（6）工作時挑精揀瘦，但總是述說自己乾的工作最重要最吃力。　　對於以上幾種員工，管理者應該保持清醒的頭腦，辨別哪些是實事求是的評價之詞，哪些又是阿諛奉承之詞；在阿諛奉承之中，哪些人是出於真心而稍稍過分地讚美幾句，哪些人又是企圖通過奉承管理者而達到自己的某種企圖；哪些奉承之詞中含有可吸取的內容，哪些奉承之詞都是憑空捏造、子虛烏有等，諸如此類。　　對於那些溜須拍馬者，以下3個方法可以幫助管理者：　　（1）對待專門溜須拍馬奉承管理者而毫無其他能力可言的人，方法最簡單——請君走人就是了。　　當然，假如他確是個無能之輩，也該讓他走人。況且他還專擅長阿諛奉承，管理者周圍有這麼一顆不知何時會爆炸的炸彈，當然對企業不利。因此，及時讓他走人比什麼都重要。　　（2）對於能力一般而有些奉承愛好的人，最好給他找個合適的位子，讓他做自己的事就可以了。　　這類人不好簡單辭掉，因為他還有一定能力。但也不能委以重任，因為他不僅能力平庸，還喜歡溜須拍馬，如果委以重任的話，遲早會壞了企業的大事。在你的企業中要做到人盡其才，不僅僅是指有效地利用人才，也指要使用這些能力一般而又有某些毛病的人。而且，這類人在有的時候還為數不少，是一支不可忽視的力量。　　對於這類人要注意批評教育並採用不同的方式。要有耐心，不能急於求成，因為他們這種毛病的養成也不是一朝一夕的事，改正起來也不是那麼容易。在這個時候，管理者要格外注重策略，注意態度，爭取從根本上扭轉他們的認識，改正他們的毛病。　　（3）對於那些有較強能力卻也喜好溜須拍馬的人，管理者一定要小心對待，因為這些人可是一些巨量型「炸彈」，弄得不好會造成極大的麻煩。　　對待這類人，管理者要依據他們的實際能力而委以相應的職務。起碼在他們的眼中，你不能成為不識才的領導。這影響著他們對工作的熱情，而且也帶動著一批人。　　也許有些較有能力的人，他們看不到這類人的阿諛奉承，而只看到了他們的才華，並同時盯著管理者的行動。如果管理者不能給這類有奉承喜好的人以相應的職務，其他那些持觀望態度的有能力者就會離你而去，對企業造成無法挽回的損失。　　通過批評來管理　　「員工犯了錯誤，領導當然會生氣，批評他們也是應該的！」——這在大多數管理者看來是天經地義、無可辯駁的，他們常常認為：在員工犯了錯誤的時候，或者工作不盡如人意的時候，只有嚴格的批評才能讓他們改過，才能讓他們清醒，所以，他們常常表現出十分的威嚴，甚至以降低薪水或者開除來威嚇員工。　　其實，身為管理者，在做出任何一次批評之前，你都要三思。　　一個聰明的管理者，不會對員工濫用指責，採取強硬手段壓制、喝斥員工，他們往往從員工的立場出發，採用最恰當的方式，讓員工心甘情願地接受並服從自己的建議。　　一個成功的管理者，當他的員工犯了錯誤時，他會選擇適當的方式提出批評或建議，給員工留面子。這樣，員工就會感激不盡。這種以心換心的批評方式，會讓員工認真改過，不再犯錯。　　有調查表明，在現代企業內部，員工的挫折感產生的主要或者直接原因就是源於管理者的批評。曾經受雇於美國鋼鐵大王恩·卡耐基、年薪百萬的職業管理者施考伯有一句名言：「世界上極易扼殺一個人雄心的就是他的管理者的批評。」　　假如你時常批評別人，那麼你會被認為是不合群、人際關係有問題的人。　　批評也會使自己的情緒惡化，看什麼都不順眼，使自己陷入一種自己製造出來的惡境之中。　　經常批評也會變成一種習慣，遇到壓力或不如意之事，便先批評一番，這是非常可怕的事。　　批評也會影響到其他人的情緒，讓不明真相的人心裡產生波動，這會破壞工作場所的氣氛，而這種行為也必將受到批評。　　所以，批評決不是好事，它不會為你帶來正面的效益。與其整日批評，不如想辦法解決問題。非批評不可，必須有事實根據，而且必須是有目的地批評，次數要盡量減少！　　北京歐華管理技術有限公司總經理楊佩昌博士認為：「不管是對員工也好，還是對其他人也罷，批評或者斥責表明這時他已經被負面的情緒所控制。在這個時候，通常所說出來的話，不會對事情和發展有建設作用，只會起到破壞作用。所以，作為管理者首要的是體察自己的情緒。」　　柏安基業管理諮詢有限公司諮詢總監蘇尚華也認為：「通常管理者和員工的關係是不平等的，管理者具有某種強勢地位。一般情況下，員工出於就業壓力、薪酬受管理者控制等現實的考慮，在受到批評或者指責時，他們會很清楚知道自己不是管理者的對手，採取公開的、直接的、暴力的對抗是不明智的，所以他們一般不會對管理者進行人身攻擊。但是，他們在受到批評和指責後對管理者產生的不滿不可能在壓抑中消失，只是鬱結在胸，一定會通過尋求某種消極補償實現心理的平衡。而其消極的自我補償往往以企業利益的損失為代價。」　　所以說，暴風驟雨般的批評固然會讓管理者一方的情緒得到宣洩，可實際上對雙方來說，這是一場沒有「贏家」的戰鬥。因為這種不平衡和消極補償最直接的表現就是員工會產生一種給多少錢干多少活兒，你讓我受挫我對你也愛莫能助的「磨洋工」、「不作為」的心態，或者受挫者會採取「堤內損失堤外補」的方式，大大縮減從事本職工作的時間，將一些時間和資源用在個人事務上，以擴大自己的特殊利益，以彌補所受挫折中的損失，從而實現心理上的平衡。　　假如管理者一味地通過批評來管人，那麼員工就會尋找盡量保險的工作方法，在工作中變得被動而毫無創意。而且，也難以從管理者的批評中知道怎樣工作才會更有效，結果犯了錯誤得不到更正，也就無法進步。　　而且，對於員工而言，沒有人喜歡被別人指責或是批評，也不會有人願意無緣無故地接受別人的指使。凡事有度，過猶不及。批評員工的工作不應靠批評和威嚇，而應基於鼓勵和支持，尤其是在你的員工還只是初次接手新工作時，你具體的指導更是必不可少。所以，在和員工保持良好的人際關係的同時，要採取正確的方式對待員工所犯的錯誤，充分把握其中的尺度進行批評教育。不要不分青紅皂白就採取粗暴的批評方式，甚至用威嚇來管教員工，這隻會增加他們的逆反心理適得其反。　　管理者弄清楚事實是正確批評的基礎。有些管理者一時激動就不分青紅皂白對員工進行批評，而忽略了對客觀事件本身進行全方位的調查。不客觀的批評會引起受批評者的抵抗，從而不會接受這個批評。　　假如你把你自己也放在他的位置上想想你在受到了這樣的批評之後會有何感想，你就會有了答案。管理者有時可能感到來自問題員工的威脅，感到不受歡迎，莫名其妙地想批評他們。不要根據自己的情緒，而要根據實實在在的原因做出反應。　　總而言之，管理者要牢記，批評和威嚇都不能真正解決問題，對不同的人、不同的事要採取不同的方式方法。　　濫用權力　　管理者應當明白：從表面形式上看，用人是管理者對員工的一種權力運用。但是，如果簡單地這樣理解，那就錯了，因為用人不是權力專制的表現，而是權力調控的表現。　　權力是一種管理力量，權力的運用則是有法度的，而不能是管理者個人的慾望的自我膨脹，但無數事實證明，過分保持和誇大權力就會存在私人慾望，就會產生濫用權力的現象。　　任何權力都有一定的限制和範圍，如果硬要突破這種限制和範圍就會形成「權力擴張」，最終會危及企業及員工的利益，濫用權力就是對權力價值的破壞。管理者濫用權力，是與對員工不信任、不放心緊密相關的。這種不放心主要是對員工的工作態度、工作方法、辦事能力的懷疑，認為員工不能按時保質地完成任務，還不如自己親力為之，省得出現問題。這樣的心理促使員工越權，做出不該做的行為，結果不僅加重了管理者的負擔，而且會使員工心存不滿，認為是剝奪了他們發揮才能的機會。　　所以，一個高明的管理者，首先，要明白這一點：自己的工作是管理，而不是專制；也就是說，管理者不是監工，因為監工即是專權的化身。把自己當做監工，往往大權獨攬，把所有的員工都看成是為自己服務的。這樣的管理者，永遠成不了好的領導。　　假如管理者通過實踐發現員工工作主動性、積極性較差，能力較弱，管理者就要加強督查，加大管理力度，幫助他們認識和改正錯誤，促使員工去努力工作，在實踐中不斷提高。寧肯督查、指導他們奮力苦幹，也不能只圖乾脆，自己親手去做。　　此外，一些管理者的個人慾望膨脹，使得他們習慣於以命令壓制員工。命令是讓員工執行的措施，而個別管理者卻以權壓人。例如，他們通常說：「這是業務命令，你就照我說的做，不然，我就把你開除。」像這種不顧員工立場，強制性的命令方式，只會徒然增加員工的反抗心理，只能收到相反的效果。還有些領導者，當員工不按己意而行事時，往往不願花點時間與員工商談一下，而是馬上搬出權力，想藉以操縱員工。　　另外，管理者自恃高明，把自己看得比員工高出許多，總覺得自己行，員工不行，只盯著員工的短處，自己的長處，必然會出現濫用權力的現象。　　任何人都必須正確地對待自己，以寬容的心看待別人的不足，不能以自己的習慣模式去衡量、取捨別人。如果先入為主，在心裡對別人產生反感，過於指責和苛求別人，則是非常不明智的。能見人之長，更能容人之短，對於員工的缺點，只要不關乎大事就不要斤斤計較。如果認為員工只要存在弱點，就凡事不信任，越權干預事務，本身就是不高明的做法。　　管理者一般比較在意員工的越權，卻會忽視自己的越權，這是需要加以認識與控制的。　　一個真正優秀的管理者，絕不應該依靠權力來行事，再說，員工本身也知道要敬重管理者，那你又何必處處表現出你的權力呢？　　「要相信員工」，這是最重要的。當你期待員工有所表現時，第一步——你要相信他的能力。　　不論是多不可靠、多無能的員工，一旦你命令他工作，就不可輕視他的能力。對他的努力行動應盡量給予援助，即使自己有好的構想，也要放在心裡。在員工未提出比自己更好的提案前，要耐心的幫助他們，給予他們意見和忠告。　　喜歡獨享尊榮　　在現代組織內部，為什麼有的管理者做了大量工作，但仍得不到員工對企業的珍視，無法讓員工全心全意為企業服務。這其中的原因，很可能就是管理者把在工作中取得的成功都歸功於自己，而忽視了員工所做出的努力。更有甚者，剝奪了員工分享成果的權利。　　這就告訴每位管理者，在管理中一定要注意：「不要剝奪員工通過努力得到的成果。」　　管理者應設法讓你的員工分享你現有的成果，因為，分享是對員工最大的激勵，誰都喜歡晉級，喜歡加薪。管理者這樣，員工也如此。當管理者晉級加薪之時，不要忘了為你默默奉獻的員工們，設法讓他們也有所晉陞，或得到一些獎勵、保薦他們到更好的職位上，這才是對員工最大的關心。正可謂，己所欲，施予人。　　具體來說，作為管理者要盡量做到：　　（1）當管理者表揚時，不忘舉薦手下員工之中的有功之臣，在管理者面前讚揚他們。一句忠心的讚揚，不僅使管理者感覺到本公司英才比比皆是，也會認為你不居功自傲，懂得體貼員工，無形中對你的印象又加了十分，以後對你會更加關注。同時，也使你的員工認為你待他恩重如山，所以，工作會更加努力。　　（2）在員工面前，一定要謹慎謙虛，不可張揚。一旦有成績便居功自傲，必然會被員工厭棄，不願再為你拚命效力。分享是對員工最大的激勵。管理者一定要牢記此訓，把成果與員工共同分享，爭取更好的業績。　　事實上，不要獨享榮耀，說穿了就是不要威脅到別人的生存空間，因為你的榮耀會讓別人變得黯淡，產生一種不安全感，而你表達出來的感謝，與員工共同分享成果以及謙卑的性格正好讓旁人吃下了一顆定心丸。　　假如管理者希望獲得員工的忠誠和責任感，那麼就要把企業的成果同每個人都聯繫起來，讓他們知道成功有他的一份努力，而不是去削弱共同奮鬥的情感聯繫。作為一名管理者，就要創造一切可能的機會，讓員工參與到企業發展中來，讓他們感覺到由於自己的努力工作促成了企業的成功，千萬不要剝奪他們享受成功的權利；相反地，還應把這種情感儘可能放大，讓員工能真切感覺到。　　成功管理者不僅不把自己當做領導，還沒有「我的」、「你的」的概念，他總是用「其實不是員工們在為我工作，而是我和他們在為大家工作」的思想去思考問題。他的企業里，每個員工都有自己的夢想和追求，他絕不會用某個框框去限制大家，反而會盡最大可能鼓勵他們去發揮自己的創造力。　　而且，成功管理者從不輕易去得罪員工，從不對員工說一句苛刻的話。即使是員工錯了，他也會平心靜氣地與員工一起研究解決，更不會去抓誰的小辮子，或去打擊直言進諫的人。當員工說：「老闆，我覺得你提的某某建議不是很可行，我們建議……」時，他會非常興奮地告訴員工，「好吧，這事有你直接負責，就照你說的去做吧。當然，假如在做之前你能考慮一下我的建議，也許會更好些。」　　靠端架子、擺威儀，樹立自己威信的管理者，只會成為孤家寡人，越活越累。而那些「糊塗」得「忘了」自己身份的管理者，將越做越輕鬆。　　如果一個管理者在員工面前威風十足，說話帶官腔，辦事讓你看「官臉」，處處端著「官架子」，那麼他離成為「孤家寡人」的日子也就不遠了。企業是船，員工是水；水能載舟，亦能覆舟。管理者縱然是船的主人，可假如沒有員工的努力，船也不會安然前行。因此，即使你是「官」，是管理者，和員工的區別也只是分工的不同，那又為何不放下你的「官架子」，與員工一起奮鬥呢？　　作為一名管理者，假如習慣獨享榮耀，那麼，總有一天會獨享苦果。　　用自己的標尺衡量員工　　在現代組織內部，有很多管理者凡事以自我為中心，自己認為好的就是好的，自己認為是壞的就是壞的。這就出現了一些員工明明盡心儘力了，可還是不能夠使管理者滿意的現象。於是，他們很自然地就對管理者產生了不滿，甚至怨恨的情緒。　　實際上，每人心中都有不同的標準，你認為好的，別人未必有同感，只要事情本身沒有錯誤，就不應該過分挑剔。　　評價員工的標準不應該以自己的標尺來定，而應該以員工的能力為準。比如，一個初出茅廬的年輕人，管理者只能要求他中規中矩的成績。相反地，一個經驗豐富、知識水準高的員工，仍只屬中規中矩的階段的話，就等於不合格了。　　作為一名管理者，如果你的要求過高，員工的付出得不到認可，其信心就會受到打擊。比如，你的員工嘔心瀝血寫的報告書，你仍然指責他做的不好，結果一定會使員工對自己的工作失去積極性。　　因此，管理者在評價員工的時候，要做到以下幾點：　　1.不要以自己的心情來作為評判員工的標準　　在現實中，很多管理者喜歡憑自己的心情來判斷員工的工作成績。當他們心情不好時，儘管員工盡心儘力地工作，他們也會認為做得不夠好。這種主觀臆斷的評價標準往往最令人憤怒。　　傑克·韋爾奇在其自傳中這樣描述評價標準對管理的重要：「凡事以自我為中心，用自己的標準衡量員工的領導，表現出來最大的過失就是妄作毀譽，任意評判員工的對錯。」根據他的觀點，評價標準不僅是規範一個團隊的手段，同時也是考驗一個管理者管理團隊能力的試金石。所以，當管理者對員工進行評價時，標準的制定必須要合理、科學，必須依據本團隊的實際情況來定。　　2.管理者對員工的要求不能過高　　管理者不僅要嚴格要求員工，同時也要為員工考慮。通常情況下，管理者都要求員工越完美越好，這無疑就給員工制定了一個很高的標準，而有的時候這個標準並不合理。因為標準過高不但會使員工的信心受到打擊，而且也會動搖管理者的領導地位。所以說，要求標準的合理與否至關重要。管理者對員工的要求過高，不僅增加了員工的壓力，也會讓管理者本人感到不安。　　3.「標準」應當符合團隊的文化　　無數事實證明，每個團隊都有自己獨特的團隊文化，這就決定了管理者在調控自己員工的時候應當遵循該團隊的管理標準，而這個標準就是該團隊長期形成的某種文化，包括品牌、經營理念以及管理模式等因素。為此，管理者在管理團隊的同時，也要調整管理員工的標準，使得這個標準更適合團隊的文化，並且隨著團隊的發展而不斷完善。　　傑克·韋爾奇在接受《紐約時報》的記者採訪時就談到了標準對管理的重要性。他認為標準是衡量一個團隊管理質量的關鍵因素，尤其是對管理者如何成功地領導員工來說，這種重要性表現得更加突出。　　任何人都希望自己的努力得到管理者的認可。但是，由於評判標準的不同，特別是當管理者將標準定得過高的時候，就會嚴重挫傷員工的積極性和自信心。為了避免這種情況的發生，管理者一定要制定一套公平合理的標準，不要對員工要求過於苛刻。　　對員工求全責備　　古人云：「龍有蛇之一鱗，不害其為靈，玉有石之一脈，不害其為寶。」這說明識人時不能求全責備。現代企業管理也是如此，有很多管理者，對員工的要求非常嚴格，這是用人的又一誤區。　　事實上，世上本來沒有十全十美的人，總是有優點和缺點，恃才傲物，往往是許多人才容易犯的錯誤；而有大才能的人，往往又不拘小節；有特殊才能的人，往往又有著怪異的癖好和習慣。有的人才能越高，越容易暴露其缺點。對於人才應該力求其所長、避其所短，對於人才的過分苛求，實際上正是對人才的一種浪費。　　如果先看一個人的長處，就能使其充分施展才能，實現其價值；如果先看一個人的短處，長處和優勢就容易被掩蓋和忽視。如果你的員工真有所長，你就不要對他求全責備。　　《福布斯》是與《財富》和《商業周刊》並駕齊驅的三大雜誌之一，它之所以取得如此驕人的成績，很大程度上歸功於《福布斯》總裁識人善用，不求全責備。在《福布斯》工作，只要你有出色的才能就會被安排到合適的位置上，大顯身手。　　不求全責備，是管理者對待員工的基本準則，也是尊重員工工作權益的體現。在工作中對待員工過於苛刻，雖然是為企業的利益著想，但通常會適得其反。　　管理者一定要能夠正確對待知識分子的某些缺點和不足。使用時，一定要有「力排閑言碎語」，不怕「吹冷風」的勇氣和魄力。目前，很多企業在人才的使用中，常見一些人自覺不自覺地在遵循一條所謂的「保險法則」，叫做「有反映者不要輕易使用」，由此通常導致一批賢能之士、開拓創新之才被拒之門外，而某些平庸之輩卻容易得到重用。　　識人切忌求全責備，就是識人看本質，看主流，不能因為有點短處而不見其長處。科學地對待人的短處和長處，人才是有的，不要因為他們不是全才，沒有學歷，沒有資歷，就把人才埋沒了。善於發現人才，團結人才，會用人才，是管理者是否成熟的主要標誌之一。　　富於領導經驗的管理者總是經常向自己提出問題。例如，當他認為某個員工不得力時，他就著重問自己「這個員工有什麼長處？」「現在交給他什麼任務能否發揮他的長處？」「自己為發揮他的長處創造了哪些條件？」如果這些都做得不好，「不得力」的責任就應該在自己，而不在這個員工。　　高明的管理者懂得，得力或不得力是一相對的概念，關鍵在於使用是否得當。用其所長就得力，用其所短就不得力。用人最忌諱勉為其難。如果硬要員工干他不善於乾的工作，自然難於獲效，久而久之，還會導致上員工關係緊張化。　　對待管理者和同級也是如此。利用管理者的長處，既有利於管理者的工作，也有利於員工的工作。例如，有的管理者善於從統計數字中看出問題，有的善於抓典型分析。員工就應當根據管理者的不同特長，給前者多提供準確的統計資料；而給後者多提供有代表性的典型。這樣，不僅給管理者工作提供了方便，也便於管理者了解員工的工作。對同級也是如此。用其所長，才能互相支持，要求人家做辦不到的事情，必然影響兩家關係。　　看別人的短處容易，看別人的長處難，管理者往往對其缺點和短處敏感，而使其優點和長處被掩蓋。比如，選人，我們過去常常本末倒置，不是從使用出發，著重了解其所長，而是把注意力放到被選者有哪些毛病，一再細緻地了解其短處，這樣做，就算選到短處不多人，但也很難造成有本事的人才。其結果勢必逼著我們去干那種用其所短，勉為其難的蠢事。選人的原則不是選沒有毛病的人，而是選有本事的人。通常長處明顯的人，短處也明顯，如果只著眼於短處和缺點，就選不到有用的人才，因此也就做不到用其所長。　　當然，這不是說可以不顧及缺點和短處。對待缺點和短處管理者的態度是，假如不影響交給他們的工作時就不必苛求。領導藝術的作用，是如何運用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發生影響，而不是聽之任之。譬如對於那些品質上存在某些缺欠的人，儘管他有一技之長，也不能忽視其問題，要在用其所長的同時，輔以必要的措施，防止給我們的事業帶來損害。　　識人切忌求全責備，這就要求管理者要知人之長，善用其長。假如「喬太守亂點鴛鴦譜」，舍其所長，用其所短，即使是委以重任，也是違背現代管理原則的。　　「金無足赤，人無完人」。用唯物辯證法的語言來說，就是在每一個人的身上都會同時有長處和短處，優點和缺點。對個人而言，有長處必有短處。《三國演義》中的周瑜，可謂文武雙全，既能出謀劃策，又會領兵打仗，這是其長；但氣量狹小卻是很大的短處。諸葛亮足智多謀，治國治軍出類拔萃，人們都由衷欽佩；但「事必躬親，後繼無人」卻又是其長中之短。識人切忌求全責備，就要破「求全的心理」。切忌寧肯使用「低能好駕馭者」，也不願起用「高能難馴服者」。　　作為一個管理者，你要記住這樣一句話：「有高世之才，必有負俗之累。」經驗說明了這樣一個道理：對人才的運用不可過於苛求，有高山則必有深谷，用人必須善用其所長，避其所短。　　「從頭到腳」式的管理　　在某企業，一管理者正在對他的員工進行工作指導，「現在，小張，你來對我們的賬目餘額的核對進行監督，確保公司的預算不超標。當你看到這一欄超過130000美元或那一欄超過2700美元或者當這兩部分加起來超過這個數字時……」　　兩個小時過後，管理者向小張解釋完了收支平衡表中的第一欄，詳細地講解了這一欄是用來衡量什麼的，他需要找出什麼，或者那一欄容易忽略掉什麼以及誰將用到這條數字信息，推導出某個數字要用哪個公式等。　　可實際上，管理者真正需要對小張所說只是：「在每月的財務報告出來後，匯總出幾個項目欄的總額，然後向我報告數據是否超標了。」　　作為管理者，你無疑應該確保員工們必須清楚地了解你派給他們的任務。但是，上面這個案例卻告誡你，在布置任務時不要提供太多的細枝末節的內容，使你從頭管到腳，這是為什麼呢？　　1.你的員工永遠也學不會自己做事情　　像上面案例這樣，管理者將自己的一切經驗全部告訴了員工，員工就會完全按照管理者的方式去做，不會親自去實踐，甚至無法面對困難，一旦有什麼挫折，他就會想到管理者，而不會想辦法自己去處理。　　2.讓員工工作中沒有自由度　　管理者對自己的員工從頭管到腳，會讓員工失去自由，他們的思路、工作方式等都束縛在你的這些所謂的幫助之中了，發揮不出他們自己的能動性。這個團隊的力量就變成了你一個人的力量。縱使你有三頭六臂，也難擋來自四面八方的攻擊。　　3.過多的指點會讓員工無所適從　　過多的細節會掩蓋真正的工作重點。當管理者離開小張的辦公桌後，他是否還知道他是應該核查全部的系統賬目表，還是應該僅僅注意一些有關的開支項目的數據呢？任何一個人都有他自己的工作方式，你這樣清楚地告訴他怎麼做，會讓他無法按照自己的方式工作，而且對你的指點也不能明了。　　4.加大了管理者的工作量　　像上面那位管理者，無形中加大了管理者的工作量，將本來屬於他的那些工作時間白白地浪費在交代上了。而他的其他工作也可能因此而無法順利進行。　　管理之妙就在於只「管頭管腳」，千萬不要「從頭管到腳」，只有這樣，管理才會變得越來越簡單。然而，許多管理者習慣於相信自己，不放心他人，經常不禮貌地干預別人的工作過程，這或許是所有拙劣管理者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：管理者喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親、獨斷專行、疑神疑鬼；同時，員工就會越來越束手束腳，養成依賴、從眾和封閉的習慣，把最為寶貴的主動性和創造性丟得一乾二淨。時間長了，企業就會得弱智病。　　那麼，管理者如何才能做到不從頭管到腳，如何才能充分授權，有兩個關鍵因素要把握：　　1.讓工作結果成為衡量成敗的唯一標準　　讓工作結果成為衡量成敗的唯一標準，就如同進行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼搏。至於誰快誰慢，為什麼快，為什麼慢，自然會看得非常清楚。　　2.搭好平台，讓合適的人到合適的地方去做事　　美國微軟公司項目開發效率非常高，其原因之一就是給項目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。這是由於，巧婦難為無米之炊。管理企業不是做官，而是做事。身為一名管理者，必須給員工創造一個寬鬆、信任並能獲得強有力支持的工作環境。韋爾奇說：「我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金。這就是全部。傳達思想，分配資源，然後讓開道路。」　　管理者只有讓合適的人到合適的地方去做事，同時獲得合適的空間和資源，員工的潛能才會迸發出來。　　寬嚴不適宜，害怕殺雞給猴看　　在很多時候，員工犯的錯誤十分嚴重，管理者必須執行某種形式的懲罰。當你必須用到懲罰時，你就要用，不要猶豫。拖得越久，對你和應該受懲罰的人來說，日子就越難過，也越容易使別人誤解你的懲罰不公平。　　如果一個員工很明顯地做錯了事，或者違反了公司的紀律，其他員工都認為他該受到嚴厲的批評，而管理者卻只簡單說了一句「以後小心一點」，便原諒了他的過錯，為此大家頗感失望。不難想像，此事一定會引得人們議論紛紛，「為什麼老闆不生氣？」「我做錯事時被他罵得好慘！」「咱們老闆說不定欠了他什麼！」，如此等等。　　一旦管理者採取溫和的做法，等下次另外一個員工再犯錯誤時，也就無法批評他了。漸漸地，你的「刀口」越來越鈍，最後會落得誰也不敢批評的下場，而無法繼續管理問題員工。因此，該批評時必須大聲地批評，不能讓員工滋長「特殊」習氣。　　而且，最重要的是，管理者在眾人面前批評某位員工，其他的員工亦會引以為戒。此即所謂的「殺一儆百」，其意並非真的處罰一百人，而是藉由處置一人來使他人反省。　　在17世紀的英國，攔路打劫的懲罰是處死，到了今天，同樣的罪只不過是幾年徒刑而已。不過，按照比例來算，攔路打劫的事反而更少了，原因是在今天被抓到的幾率也要高得多。　　懲罰的一個重要含義不只是為了懲罰而懲罰，而是要達到懲罰的目的。在拉丁文字根里，「懲罰」的意思就是「教導」。懲罰的輕重全視管理者想「教導」對方的程度。　　深圳一家百貨公司的營業部主任，平時即對採購部科長的應對態度太過懶散頗為不滿，但由於對方的身份是科長，所以無法當面予以指責。雖然這位主任曾經與自己的管理者——營業部科長討論過，然而由於管理者是位好好先生，所以，問題仍然無法得到解決。　　就在營業部主任思索如何利用機會與對方直接談判時，分發部的一位職員由於沒有遵守繳交期限而發生問題。營業部主任便藉機大聲批評那位犯錯的職員。他特意在採購部科長面前批評道：「不是只有今天，這種情形已經發生過許多次了。」　　此時，採購部科長並沒有表示任何意見，然而弊端在不久之後便改善了。對於無法當面批評的人，如果想達到批評的效果，不妨試試殺雞給猴看這一方法。那個當場被批評的人，就像是眾人的代表，並不是一個很討好的角色。在任何一個團體中，皆有扮演被批評角色的人存在。管理者往往會在眾人面前批評他，讓其他人心生警惕。　　在日本江戶幕府時代，備前岡山的藩主叫做池田光政，他曾說過這樣一段話：　　「一位當政者，要想統治好一個國家，必須要德威兼備，寬嚴得宜。假如只施以小惠，而沒有威嚴，國民就會像一群在溺愛中成長的孩子不聽教誨，將來更不可能成為有用的人。反之，假如對任何事情都採用嚴厲的態度，或許在表面上能使人遵從，但絕不是能使人心服，事情也就很難順利進行了。因此，管理者一定要有公平的賞罰，施恩於人，如此才是真正的威嚴。沒有恩只有威是沒有用的；而沒有威只有恩也不會發生效力，但最重要的還是要了解百姓的做法，如果無法做到，即使恩威並施，也不會發揮真正的效用。」　　所以，管理者在對待問題員工時，一定要秉著寬嚴適度的原則去辦事：因為太寬鬆了員工會心不在焉，不當一回事；太嚴厲了員工也會心驚膽戰，一不小心就漏掉了一句話，但又不敢多問。因此，必須該寬則寬，該嚴則嚴！　　1.該寬的時候　　管理者比員工更加勤奮工作，是天經地義的事，管理者理應鉚足全力地工作。所以，遇到分配給員工他所不願負責的工作時，也無須太在意。　　有時管理者會遇到員工如此不愉快的回答「要我做啊！」「你說要做，我就做。」「經理，你自己負責不是更好嗎？」，遇到這種情形時，你最好不慌不忙，慢慢地對他說：「是嗎？好啊，我做好了！」然後自己認真地去做。　　或許有的管理者會為此動怒，可能會憤憤不平。「為什麼我得處處顧慮到員工？世界上竟有如此不合情理的事？」但是切勿發怒，因為現在的你正受到公司上下全體同仁的注目。　　假如你因此而被認定為是「器量狹小，愛耍威風」，豈不是更糟，成為一個充滿朝氣而且寬宏大量的管理者才是最主要的任務。　　但這也只限於剛上任時，如果你一直處處為員工著想，是會被員工看輕的。所以，在與員工稍微熟悉之後，就必須嚴格執行自己的命令。　　剛上任時，如果遇到討厭的員工抵制時，你會採取什麼樣的方式呢？或許你會自忖：「這傢伙，等我習慣之後，一定要採取報復行動。」相信這是人之常情，也無須為自己的想法而感到羞恥。你或許也可用上述的想法來改變自己的心情，不過，當你真正地習慣一切事物時，復仇的情緒早已消失了。　　2.該嚴的時候　　事實上，由於員工是以僱用的契約為基礎，方成為該公司的職員，因此，管理者與員工可算是平等的。　　然而，在公司體制內，管理者與員工之間的關係，絕對不是平等的，而是上與下的關係。在對員工下達命令時，不可忽略了自己的立場。　　昨天你仍和大家在同一崗位上，如今卻只有你被擢升為領導，相信你必定有些顧慮。周圍的同事亦習慣了以前的做法，在說話的語氣和態度上，也不會有所改變。　　起初由於眾人無法適應新的轉變，所以你亦不必太在意。然而，你必須儘早製造機會來明示你們之間的關係。如果忽略了這一點，則有可能發生員工不遵從命令的情形。　　你是以命令的心態面對員工，然而對方卻誤以為你只是單純的與他聊天或者商量某件事情而已。　　我們經常可以聽見下面的對話。科長說：「你認為甲方案和乙方案，哪一個比較妥當？」員工回答：「甲方案不是比較好嗎？」於是那位科長說：「好吧！那就請你做啰」。　　雖然這位員工說話的用詞並不妥當，但是那位科長的語氣更犯了大錯誤。因為無論你再如何地等待，員工也不會主動地去做事。此時，你應當明白地告訴他：「那就這麼決定了，你在這個星期內將它完成。」　　所以，管理者在用人時，一定要注意用寬嚴適度的原則去辦事。關鍵時刻，不要怕殺雞給猴看

搞定你的問題員工 首頁.包月.排行.書架下章|上章|加書籤|回簡介|買實體書　　第三章 管理者須具備的「搞定」素養　　在現代企業中，每個人的管理特長不完全一樣，有的人專業技術能力較強；有的人熱情似火，充滿自信；有的人做事情不怕費勁，能「耐煩」。這些都難能可貴，不過要管理好問題員工，管理者還應加強自身的鍛煉，使自己得到全方位的提高。　　能夠識別不可重用的「問題員工」　　當管理者面對一大堆員工，究竟誰是問題員工，誰是優秀員工，唯一的方法是考查他們的客觀表現，用客觀事實來加以判別，不能以貌取人，也不能僅僅以談吐等表面現象來判斷人。　　然而，根據專家調查，在組織當中發生的判斷失策的問題有40%都是來自於管理者不能客觀地判斷。如果管理者能夠撇開個人的偏見，不以自己的想像，而以寬大的胸懷去判斷失誤，那麼，他就可以把失誤降到最低，也只有這樣，才能真正發現人才。　　事實上，能幹出一番事業的成功者畢竟是少數，許多人雖也曾很努力，可最終也沒有很好的結果，除了複雜的社會因素外，其個人素質也是一個重要的方面。有些人雖然學有所長，但是在性格、能力上可能存在著一些致命的弱點。如果這些弱點在工作中一旦表現出來，則會給管理者和企業造成或多或少的損失。　　因此，為了盡量避免管理者在選人用人時出現錯誤，這裡列舉一些不可重用的問題員工：　　1.投機取巧者　　投機取巧者往往善於察言觀色，把自己作為商品，謀求在「人才市場」上討個好價錢，在工作上只喜歡討價還價，除非他有某項專長，否則基本沒什麼用途。　　2.諂媚者　　一般情況下，諂媚的人毫無才幹，且品質惡劣，道德觀念差，意志薄弱。所以，不可重用。　　3.自命不凡者　　自命不凡者根本無法容忍別人的一切舉止、想法。對於這種類型的人，各種訓練法都治不好他們永遠埋在心底的精神特質。把這種人一個個地互相隔離開來，乃是最好的解決方法，而且是唯一的解決方法。　　4.權力欲強者　　這種類型的人渾身上下都散發著按捺不住的「野心」。時刻不忘在別人面前顯示自己的能力。這種人有能力，而且常常已經下定決心一定要升到高層的位置，不達目的，誓不罷休。但這種人在工作中會為自己的野心不擇手段，往往會敗壞企業的正常工作秩序。所以，管理者對這種人還是不用為妙。　　5.虛榮心過強者　　這種類型的人喜歡自吹自擂，缺乏實幹精神，沒有什麼真本事，只會信口開河，誇大自己的人生履歷。讓他們從事推銷工作倒也不錯，其他工作則要慎用。　　6.想法天真者　　想法天真的人對工作和待遇的期望不切實際；總是幻想成功，但不努力去追求；以幼稚的想法認定自己可以創造奇蹟。想要用這種類型的人，管理者首先得刺激他們把想像力用到工作中來。　　7.不願意承擔責任者　　不願意承擔責任的人喜歡推卸責任，不願意出遠門（包括出差）。這種人最好不用，即使由於某種原因必須要用，也只能給他們一些雞毛蒜皮類的小工作。　　8.缺乏自制力者　　這種類型的人容易沮喪；脾氣善變；不能接受批評；人際關係差；由於惡劣的脾氣導致意外事故；煙酒無限量。對於這種人，管理者只能量才而用。　　9.不顧後果者　　工作一直不穩定；情緒一衝動就亂來；揮霍無度；經常做出不恰當、不負責的評論。管理者若不想讓這種人給自己造成更大的損失，那就炒了他吧。　　10.四平八穩者　　這種類型的人處世輕鬆，滿不在乎。他們最主要的缺點是已經失去激情，只是想謀取一個舒適的職位而已，根本沒有跟別人競爭比賽的上進心，只可做一些平衡性的工作，不適合做建設性的工作。　　11.自私自利者　　這種類型的人過於關心地位和其所象徵的權勢，喜歡吹噓，喜歡責怪他人，沽名釣譽。這種人在企業里基本沒有用處，除非他有特殊的才能。　　12.紙上談兵者　　紙上談兵的人似乎有謀劃成功的大智慧，談吐聰慧，見識機敏，評點前人功過如探囊取物，心中似乎懷有奇謀。可實際上他們對事物形勢判斷能力差，一旦落實到行動上，便會暴露出不能見機行事的不足，讓他們來出謀劃策，指出不足之處就可以了。　　13.過度依賴他人者　　這種類型的人喜歡例行的、事務性的工作，不喜歡做決策，常依靠別人來開展工作。這種人只適合做身邊的一般辦事員，而不能委以重任。　　14.追求安逸和快樂者　　這種類型的人平時總是先玩樂後工作，不喜歡的事情便不去做，經常「請假」，應聘時專找工作時間有彈性的工作。這種人也不適合重用。　　15.過度服從者　　這種類型的人非常守時；觀點保守；過度柔順；衣著嚴謹；對權威過度尊敬。對於這樣的人，管理者可讓他去和四平八穩者做同一類型的工作。　　16.勇力不足者　　勇力不足的人有大智慧，能策劃大謀略，可最終由於魄力不夠，因此守成有餘，闖勁不足，不敢冒險。這種人只能用來守城，不可以使之拔寨。　　17.表現欲過強者　　這種類型的人對能成為眾人矚目焦點的工作很有興趣；過度喜歡辯論、表演。這種人適合做公關工作，但不能擔任管理者職務。　　總之，在企業內部，有問題的員工，往往是管理上棘手的一環。他們的工作習慣、態度，不隻影響他們本身的工作效率，還動輒將個人情緒發泄，容易影響到其他員工。所以，身為管理者，絕不能忽視應聘者和在職員工身上的弱點和問題，否則，不僅會給管理者自身帶來麻煩，也會給企業帶來很大損失。　　要有領導的氣質　　身為管理者，你是否有過這樣的困惑：為什麼同樣的一個建議，在你的口中說出與在別人的口中說出所產生的是截然不同的兩種效果？在某種情況下，為什麼有著比他更出色才能的你，卻無法像他那樣得到團體的認可呢？你又是否意識到這種現象對你的職場進階有著什麼樣的影響呢？　　在任何一個組織中，總有某一個人充當著核心的角色，他的言行能夠被團體認可，並指引著團體的某一些決策和行動。人們往往把這種人所具備的人格魅力稱為「領袖氣質」。具有這種領袖氣質的並不一定是高層的管理者，在任何一個團體中，小到幾個人組成的辦公室，大到一個集團，總會有一個人具有說服他人、引導他人的能力。從某種意義上來講，「領袖氣質」也可以被認為是人格魅力的一部分。　　趨勢於全球化的經濟體系要求每一個管理者都要有超凡的領導能力和良好的協調能力。越來越多的人開始關注如何在團體中樹立自己的權威形象，則陽培養自己的「領袖氣質」。可是樹立權威形象，培養領袖氣質，並不是一朝一夕的事情，在日常工作中，如果管理者能夠注意到以下幾點，將會為你的領袖氣質的培養打下良好的基礎。　　1.重視身邊的每一個人　　你要讓別人重視你，樹立起自己的權威形象，就必須要學會重視別人。現代社會，生活節奏加快，交流增多，說一聲「你好」就可以認識一個新的朋友。也許對你來說，要記住每一張新面孔實在不是一件易事，於是，再次見面卻想不起他人名字的尷尬場景便會往往發生在我們自己的身上。可是有誰意識到這其實是對他人的一種忽視和不尊重呢？　　心理學研究發現，當許多人坐在一起討論某個問題時，如果在你發言中提到了多個同事的名字及他們說過的話時，那麼，被提到的那幾個同事就會對你的發言重視一些，也容易接受一些。為什麼一個稱呼會有這麼大魔力呢？那就是「被重視」這個因素在起作用。因此，管理者應記住別人的姓名做起，重視身邊的每一個人，才能得到員工的重視和尊重。　　2.誠實守信　　市場化的社會在權力、金錢等各種慾望的充斥下，變得爾虞我詐。「誠實」成了「老實」的代名詞，而「老實」又似乎成了「無能」的標誌。於是，剛從校園裡面出來的書生，也會為找一份理想的工作，而演繹出在履歷上出現了同一所大學有三個學生會主席的鬧劇。可是這種欺騙帶來的，只是對自己前途的阻礙。　　一個欺詐而不講信用的人，連人格都讓人產生懷疑，怎麼可能在他人心裡樹立權威形象呢？因此，誠實守信是培養「領袖氣質」的基本條件。　　3.從大局的利益出發　　如果一個人待人處世只從自己的利益出發，那就不可能得到團體的認可，也更談不上樹立自己在他人心目中的權威形象了。如果一個人只考慮到自己的情況，沒有從大局考慮，他的行為自然得不到大家的認可。事實上，這種情況常常在我們的生活和工作中發生。因為人總是會自覺或不自覺地從自己的角度出發來考慮和處理工作，如果你學會設身處地地為他人著想，你就可以得到大家的信任。　　4.學會傾聽　　學會如何表現自己，是一件很重要的事情。很多人認為「說」比「聽」更能展現自我。這並沒有錯，然而，你是否想過自己所說的是不是能被團體所接受？　　在現實工作中，有一些人在大家七嘴八舌的討論時，他總是一聲不吭地在一邊靜靜地坐著，仔細聆聽著別人的發言。到最後，他才會站出來果斷地說出自己的意見。因為「聽」首先是對他人的一種尊重，同時也可以幫助你了解別人的思想，了解別人的需求，了解自己和別人的差異，知道自己的長處和不足，當掌握了一切信息以後，你所提出的意見就會站在一個新的起點上，站在團體的角度上。因此，最後的發言在某種時候，因為掌握了更多的信息，見解也就更深入，更權威。假如你每一次的意見都是相對正確的，那麼自然而然地在他人心中樹立起權威形象。　　5.果斷地提出你的意見　　現在，假如你能夠做到了以上幾點，那麼你已經取得了大家的信任與尊重。可怎樣來表現你的權威呢？你平時必須要做到自己心裡有底，說話要堅決。　　很多人在工作中面對某些問題時，明明有自己的見解，卻思前想後，猶猶豫豫，等到其他同事提出時才懊悔不已。一次一次的錯過，使得你失去了很多表現自己的機會；還有一部分人，平時說話老是模稜兩可，明明是一個正確的意見，卻讓他人產生模糊的感覺，這也會讓他人對你的權威性產生懷疑。　　亮劍，亮出自己的威信　　作為一名管理者，你首先應該明白，從人格角度和自然人角度，你和你的員工之間是平等的，沒有高低貴賤之分，從這個意義上來講，你是毫無特權可言的。甚至連你手中「賞罰」的權力，都必須是在員工認可的前提下執行，說到底是靠不住的，當員工炒你的「魷魚」時，你會發現一切的「賞罰」都會變得毫無用處。那麼，你用什麼來體現自己的管理者意圖呢？很多管理者都會不約而同地告訴我們同一個答案：威信。　　威信是一種客觀存在的社會心理現象，是一種使人甘願接受對方影響的心理因素。任何一個管理者，都以樹立威信為自己的行為目標。威信使員工對管理者產生一種發自內心的由衷的歸屬感和服從感。這又好像有一點精神領袖的味道，實踐表明，當一個組織的行政領袖和精神領袖重合的時候，那麼這個組織的戰鬥力將會得到最大的發揮。當二者不同的時候，組織中的普通人員更傾向於行政領袖，優秀人員更傾向於精神領袖。　　所以，不管你的組織規模有多大，管理者都必須讓員工知道自己的地位，並聽從於自己的命令。這樣才能使命令暢通無阻，才能使工作關係清晰明確。　　可要管理好員工，僅憑一腔熱忱是不夠的，你必須學會維護自己的權威，德服眾望。要想得到員工的讚賞和尊敬，一定的權威是必不可少的。　　所謂管理者的權威指的是作為管理者使人信服的權力和威望，具體表現為管理者對周圍環境及員工的影響與感召力。這種外現的影響效果，主要來源於管理者自身的各項「內功」，比如誠信、品德等。　　管理者的威信來源於多個方面，因此，管理者可以從多個方面全方位地樹立權威：　　1.以信樹威　　《孫子兵法》中寫道，將者，信、仁、勇、智、嚴也。意思是說作為一個管理者必須具備以上五個方面的素質，其中信佔據重要位置。管理者用人的一個重要原則是用人不疑，疑人不用。要用就要信任員工。再之，不僅要相信員工，更重要的是使員工相信你。取信於民才有權威，才有影響力。　　2.以識樹威　　「識」主要指管理者淵博的學識和豐富的經驗閱歷。知識和經驗是一種力量，是一種豐富的權力資源。開發這種資源可以幫助你樹立威信，幫助你得到其他額外的益處。　　被員工、被他人視為有知識者肯定可以贏得尊敬和信任。一個獲得過博士學位的市委書記一般來說會比一個中專畢業的市委書記更令人信服。在鄉鎮企業里，一個學過企業管理的廠長可能要比不懂管理學的廠長吃香得多。當然，最重要的是真才實學，而不是文憑學位。　　一個學歷不高但經驗豐富且當過10年縣委書記的領導肯定比一個大學畢業不久的縣委書記威信要高。汽車隊長的威信主要來自他安全駕駛十幾年或幾十年的經歷，而不是來自他的職權和個性品德。只有書本知識沒有實踐經驗不行，反過來只有雜亂經驗沒有理論知識也不行。要把知識和經驗結合起來，這樣經驗也就成了知識的重要部分。所以說，經驗閱歷比一般知識更重要。　　知識、經驗有兩種，一種是專業技術方面的知識和經驗，另一種是領導管理方面的知識和經驗。兩種都非常重要，但後者尤其重要。要樹威最好是把兩種知識經驗結合起來，具備這兩個方面的知識經驗。專業技術出身的領導管理者要多多積累領導管理方面的經驗，而工農出身、政工管理者出身的管理者則要多多學習和積累專業技術方面的知識和經驗。　　當然，知識、經驗可以幫助管理者樹威，也可能成為管理者的包袱。過分地依賴過去的知識和經驗極容易我行我素，聽不進別人任何意見，因而喪失員工的信賴和支持。　　3.以才樹威　　如果說以識樹威使人信服，以才樹威則使人佩服。這裡的才幹主要是指管理者的認知才能、決策才能、決斷才能、指揮協調才能、組織管理才能、總攬全局的才能、激勵和思想政治工作的才能、公關宣傳才能、應變才能和處理問題的才能，當然也包括專業技術方面的才能。具備以上才能，被管理者會認為你像個領導，跟著你干准沒錯，於是你就有了號召力，有了威信。　　4.以績樹威　　「績」是樹威的根本。知識再淵博，能力再強，可最終沒幹出實績，員工還是不買你的賬，不聽你的話。只有說實話，求實效，辦實事，成績實實在在地擺在那裡，才最有說服力，管理者的威信才能真正樹立起來。　　一個人要想把德、才、情、信、識、績集於一身是很困難的，因而面面俱到地去樹立威信也是不容易的。一個管理者可以根據自身的優勢去樹立一個或幾個方面的威信，也可以根據自己的短處有意識地去彌補一個或幾個方面的威信。　　5.距離產生威嚴　　「近則庸，疏則威」。作為一名管理者，要善於把握與員工之間的遠近親疏，使自己的管理職能得以充分發揮其應有的作用。　　作為一名管理者，你對員工應該採取民主的方式，隨時與他們交流、溝通，傾聽他們的意見。也許你會非常器重某一位員工，但你們之間的關係應嚴格局限於良好的上員工關係中，不可超越等級距離。　　從員工角度來講，每一名你所了解的員工，自身都會有別人不可跨越的界限。這種界限，是人們只有向最親近的知己才會流露的隱私、內在的看法和感受。　　作為一名管理者，你不太可能成為員工的親信。讓員工信任你固然重要，但是不能發展成為過於親密的關係。為此，你要掌握識別界限而不可逾越的技巧。　　任何人都有自己喜歡的任何不喜歡的人，但是，作為公正的管理者，你不能摻入過度的感情到自己喜歡的員工身上。假如你在這些員工身上所花費的時間要多於自己不太喜歡的員工，就會對公司的員工造成不良影響，員工間的相互傾軋、詆毀將不可避免。　　假如過與疏遠你不喜歡的員工，會使他們喪失必要的信心與工作動力，要中損害他們的人格。久而久之，只會使員工喪失責任感和主動擔當任務的精神，整個企業中會出現一種員工間相互推卸責任、相互傾軋的惡性循環。　　一個管理者可以根據自身的優勢去樹立一個或幾個方面的威信，也可以根據自己的短處有意識地去彌補一個或幾個方面的威信。把德、才、情、信、識、績集於一身是很困難的，因而面面俱到地去樹立威信也是不容易的。　　前面已經說過，這幾個方面的權威都屬於非強制性影響力的範疇，而整個影響力是包括強制性影響力和非強制性影響力兩大部分的，因此，任何一個管理者在樹立上述幾個方面的權威時千萬不要忘記那個權力閥的存在，千萬不要忘記適時適度地運用強制性影響力，即法定權、強制權和獎勵權。　　使用特殊的人才必須不拘一格　　近代詩人龔自珍云：「我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。」　　然而，如果管理者用人拘於一格，老天「不拘一格降人才」又有什麼用？因此，對於具有特殊才能的人，就不能用普通的方法，而應特殊對待，不拘一格，才能使其特殊才幹得以發揮。　　要做到求才若渴，必定要視野開闊，廣泛察人、選人、用人。證明一個管理者會用人的表現，就是他用人不拘一格，千變萬化，因人而用。反之證明一個管理者不會用人的表現，就是他用人拘於一格，沒有變化，死氣沉沉。　　其實，拘於一格，不敢大膽用人、靈活用人的管理者比比皆是。他們的做法，往往使得人才無法冒尖、無法盡其所能，間接地使企業失去生機，失去競爭力。　　要想避免失敗，避免成為企業衰退的罪人，管理者必須放棄保守的觀念，大膽用人、靈活用人、不拘一格地用人。　　所謂用人以膽，就是大膽使用，不拘一格。所以，「不拘一格」的關鍵是要企業領導衝破陳舊觀念條條框框融入現代企業「寓雜多於統一」的最高用人原則，力戒排斥異己、唯親是用，而應該以企業利益為重，因事設人，因才而用。　　（1）人才從來都是培養而成的，對他們應當放手使用，使之衝上雲霄，戰風斗雨。　　（2）辦事情完全在於作用人才，而作用人才全在於衝破原有的格局。　　（3）用人的原則，應當從一個人壯年精力旺盛的時候就使用他。假如拘泥於資格，那麼一個人往往要到昏亂糊塗的老年才會得到重用。　　（4）對立下大功的人不要尋求其細小的毛病，對忠心耿耿的人不要找其細微的過錯。　　（5）提升的快慢，不要僅憑一個依據。如果其才能可以作用，就要不限資歷，越級提拔。　　高明的管理者尤其要善於使用冒尖的人才或天才。有人說，「人才源於膽量」，是有一定道理的。如果大膽任用員工，可能就會使之成為人才；反之，就會泯滅一個人才的出現。所以，假如你發現了一個人才，一定要大膽使用。具體方法可供參考：　　世俗認為「出頭椽子先爛」，「槍打出頭鳥」，「人怕出名豬怕壯」，所以一般天才的下場都很不好，但是要成就大業就必須大膽使用天才。用人的成功，在很大程度上取決於管理者是否樹立了鼓勵冒尖的良好風氣。具體的方法可採用：　　1.及時起用，不可拖延　　及時起用成績突出的冒尖天才儘快提拔到關鍵性的工作崗位上來，造成既成事實，使熱衷於造謠中傷的小人企業落空，自感沒趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。　　2.大膽使用，不可怯弱　　有膽識的管理者應該意識到，天才最需要得到管理者有力支持，有正義感的管理者要及時對天才以最有力的鼓勵和支持，選擇一個適當的場合，向員工宣傳天才的作用。　　3.鼓勵使用，避免塌陷　　對於少數躲在人群里散布流言蜚語的掐尖骨幹，管理者只要一經發現，就應該不留情面，立即對他進行嚴肅的批評教育，迫使他及時終止對先進人物的掐尖行為。　　4.獎勵使用，避免混雜　　在精神上和物質上給員工以適度的鼓勵，不僅有利於鼓舞少數員工的鬥志，激勵他們更快地成長，而且也在公眾面前樹立起一批具有說服力和示範作用的榜樣。　　獎罰分明，激勵員工　　獎勵和懲罰都是激勵實施中不可或缺的手段，對員工的成長和發展都有積極的作用。　　獎勵是正面強化的手段，是對某種行為給予肯定，使之得到鞏固和保持；而懲罰則屬於反面強化，是對某種行為給予否定，使之逐漸減除。這兩種方法，都是管理者駕馭員工不可或缺的手段。　　任何組織、任何部門，為了調動員工的積極性，為了規範員工的行為，必須同時制定獎勵和懲罰條例，並保證嚴格實行，不得輕視或取消任何一方。　　員工的心中懷有渴望被他人褒獎或認可的心理，所以會產生勇往直前的精神。褒獎與斥責可以知道他們不斷做出回饋褒獎，或是不要再犯錯誤的行為。　　管理者要賞罰嚴明，善於通過獎勵和懲罰這兩種正、負強化激勵手段，來達到鼓勵先進，鞭策後進，提高績效的目的。愛護員工並不是去溺愛他們，而是必須有必要地進行褒揚和處罰，恩威並施。賞罰的關鍵是：要嚴明、公正；「賞不可不平，罰不可不均」；不分人的貴賤，誰有功就賞誰，誰違紀，哪怕是皇親國戚也要嚴格懲罰；「設而不犯，犯而必誅」。　　企業中的每個人，目標往往是不同的，如何統一整體目標與個人目標？使個人目標自覺地服從於整體目標，同時，又使個人個人目標在整體目標的實現過程中得到充分滿足呢？這需要管理者善於運用獎勵和懲罰這兩種激勵的藝術手段。　　兵家有「勵氣」之說，強調激勵軍心士氣是作戰勝敗的關鍵。兩軍對陣，兵力的強弱並不是勝敗的主導因素。如果敵軍的士氣遭挫敗而沮喪低落，那麼不必交戰，敵軍就已陷於劣勢；同樣，假如己方士氣高漲，有強大的精神力量，即使實力不如人，也能以弱制強，勢如破竹。　　只有獎罰分明的管理者才是一個好領導，正如兵法所言，「用賞貴信，用刑貴正。」從我國企業的實踐來看，對員工的管理激勵與約束機制還沒有很好地建立起來。如在一些企業中，不僅缺乏有效的培育人才、利用人才、吸引人才的機制，還缺乏合理的勞動用工制度、工資制度、福利制度和對員工有效的管理激勵與約束措施。　　當企業發展順利時，首先考慮的是資金投入、技術引進；當企業發展不順利時，首先考慮的則是裁員和員工下崗，而不是想著如何開發市場以及激勵員工去創新產品、改進質量與服務。那麼企業如何制定一個員工激勵制度，從而有效的驅動員工工作呢？實際上這就是一個博弈的運用。　　比如說，有一家遊戲軟體的企業老總，打算開發一種叫做「仙劍奇緣」的新網路遊戲。假如開發成功的話，根據市場部的預測可以得到2000萬人民幣的銷售收入。但假如開發失敗的話，那就是血本無歸。而企業新網路遊戲是否會成功，關鍵在於技術研發部員工是否全力以赴、殫精竭慮來做這項開發工作。如果研發部員工完全投入工作，有80%的可能，這款遊戲的市場價值將達到市場部所預測的程度；假如研發部員工只是敷衍了事，那麼遊戲成功的可能性只有60%。　　假如研發部全體員工在這個項目上所獲得的報酬只有500萬元，那麼這些員工對於這款遊戲的激勵不夠，他們就會得過且過，敷衍了事。要想讓這些員工得到高質量的工作表現，管理者就必須給所有員工700萬元的酬金。這樣的話，假如管理者僅付500萬總酬金，那麼市場銷售的期望值有2000萬×60%＝1200萬元，再減去500萬的固定酬金，管理者的期望利潤有700萬元。如果管理者肯出700萬的總酬金，則市場銷售的期望值有2000萬×80%＝1600萬元，再減去總酬金700萬，管理者最終的期望利潤有900萬元的剩餘。　　但是，困難在於，管理者很難從表面了解到研發部的員工在進行工作時到底是否敬忠職守，兢兢業業地完成任務。即使給了全體員工700萬的高酬金，研發部員工也未必就盡心儘力地完成這款遊戲。由此看來，一個良好的獎罰激勵機制對於企業是非常重要的。　　公司最好的方式就是，如果遊戲市場反映良好，員工報酬提高，反之，則員工報酬縮減。「祿重則義士輕死」，假如市場部目標達到，則付給全體研發人員900萬元，反之，則讓全體研發員工付給企業100萬元的罰金。在這種情況下，員工酬金的期望值是900萬×80%-100萬×20%＝700萬元，其中900萬元是成功的酬金，成功的概率為80%，100萬元則是不成功的罰金，不成功的概率為20%。在理論上，採用這樣的激勵方法會大大提高員工工作的努力程度。　　從某種意義上來講，這種激勵方法相當于贈送一半的股份給企業研發部員工，同時員工也承擔遊戲軟體市場失敗的風險。但是這種方法在實際中並不可行，因為不可能有任何一家企業能夠通過罰金的方式來讓員工承擔市場失敗的風險。而可行的方法就是，盡量讓企業獎懲制度接近於這種理想狀態。更加有效的方法，就是在本質上類同於獎勵罰金制度的員工持股計劃。管理者可以將股份中的一半贈送給或者銷售於研發部的全體員工，結果仍然是和罰金制度是相同的。　　由此可見，員工工作努力與否與良好的激勵機制密不可分。但是我們現實中的很多公司卻不明白這個道理。比如很多公司的獎懲制度上寫著：「所有員工應按時上班，遲到一次扣50元，如果遲到60分鐘以上，則按曠工處理，扣100元」國外有彈性工作制，即不強求準時，但是每天都必須有效地完成當天工作。但很多情況是，即使有人遲到、早退、被扣除工資，可在實際工作中很有可能並不是努力工作，其因扣除工資而產生的逆反心理導致的隱性罷工成本反而有可能高於所扣除的工資。從表面上來看，管理者似乎賺得了所扣工資的錢，實際上是損失更多。所以說，這並不是一個有效的獎罰激勵制度。　　再比如，有的企業規章條例寫著：「公司所有員工應具有主人翁意識，應大膽向公司管理者提出合理化的建議，可以直接提出也可以以書面形式提出，如果被採納後獎勵100元。」但是，不同的合理化建議對公司所創造的效益是不同，假如一個人所提建議可以提高效益10萬元，另一個人所提建議則只能提高效益1000元，都用100元的獎金來進行物質激勵，其條例本身明顯就不是合理化的制度。　　雨果說：「世界上先有了法律，然後有壞人。」制度是給人執行的，也是給人破壞的。有時，制度成為不能辦事的借口。最初，制度是寬鬆的，後來設的籬笆越來越多。有很多規則是潛規則，不需要說明。比如，買菜刀時，不需要說明不能讓刀刃對著人。有些規則不規定不行，再比如開會，不規定準時就肯定永遠會有人遲到。　　制度還有一個給人破壞的特徵。破壞制度的時候讓人覺得很親密。比如，按制度你只能住500元的房間，管理者說，我破例給你住800元的，員工覺得管理者違反制度對我特別好，而這樣員工就會在工作上付出更多的努力。　　總之，一個良好的獎懲制度首先要選擇好對象，其次要能夠建立在員工相對表現基礎之上的回報，簡而言之，就是實際的業績越好，獎勵越高。只有有了一個合適的獎罰分明的制度才能夠對員工創造出合適的激勵。所以說，一個優秀的管理者應建立好一個管理激勵與約束機制員工的制度。　　要學會互動管理　　「互動」，從兩個構成的字來說，按照字典上的解釋「互」是交替;相互，「動」使起作用或變化，使感情起變化。歸納起來，「互動」就是指一種相互使彼此發生作用或變化的過程。　　相對於單向管理來說，互動管理是一種全新的雙向管理。它的核心是管理者與員工的相互塑造，目的是激發組織內部每個成員的活力，進而使整個組織保持整體創新能力。傳統單向管理始於員工進入企業，而互動管理在員工進入企業前就開始了。　　在「互動」的理念下管理將有可能獲得一種新的視野，促進管理的「核變」，提高管理的效能。互動不是空洞的概念，建立起互動平台僅是互動管理的開始。最重要的是管理者通過平台和員工真正做到互動，把交流得來的信息用於企業實踐。　　單向管理的溝通以從上向下傳達為主，對於身處深厚封建文化傳統背景的中國企業而言，這一點尤其重要。互動管理必須徹底改造單向溝通的模式，架設富有活力的雙向溝通渠道，使企業煥發應有的活力。很多企業決策失誤，很大一部分原因就在於決策者放不下架子，聽不進不同意見，草率決策。在實施發展戰略時，同樣因缺少溝通而導致行為缺乏理性，終釀惡果。所以，作為一項制度，互動雙向溝通必須貫穿組織發展的始終。　　單向管理沒有能力承擔激發的培育的責任，它僵化保守，缺乏親和力，束縛了員工和管理者的創造力。而互動管理相對於單向管理來說，是一種全新的雙向管理。它的核心是組織與員工的相互塑造，目的是激發組織內部每個成員的活力，進而使整個組織保持整體創新能力。　　管理者解放自己的思想是互動管理的前提。管理者對人對事都不應當先入為主，更不應當在互動中有所保留。你希望聽到新的信息，並準備隨時改進自己的決策。當人們敞開胸襟的時候，他們就會表達自己真實的觀點，而不再是為了奉承管理滋賀或維持一團和氣而說些無關緊要的話。　　單向管理把組織分為管理者和員工，而互動管理認為每一位員工都是管理者；單向管理強調「管理」，而互動管理強調塑造一個機制，自動自發；在單向管理中，變革是管理者的事，而互動管理本身就是變革機制，變革是所有成員和整個組織的事；傳統單向管理中，員工為管理者服務，而互動管理認為，管理者也可以為員工服務，全企業建立雙向責任，形成互動文化。單向管理中唱正調的人比較受到重視，而互動管理中「唱反調」的人更能受到管理者的重視。因為絕妙創意都來源於那些「反調」。互動管理能否有效運用，關鍵是管理者的心理強度如何。　　假如在一次互動中，有人提出一些你不同意的意見，你粗魯地警告別人不要自大，甚至打斷對方說話，那麼，在幾次之後，所有的人都不會再有勇氣對你的意見進行反駁，連正直的人也會冷眼旁觀，你變成了孤家寡人。員工發言時都會只看管理者的態度，所謂的互動成了你的「一言堂」。　　正確的做法是，管理者應該告訴那個提出批評的人：「好的，讓我們仔細討論你的意見，首先聽聽大家的意見，然後我們再進行選擇。」按照強調理論，假如管理者對某件事表現積極時，員工就會認為這是你所欣賞的行為，他們會更加積極地實踐這種行為。　　員工即使是在取得一定的成績時，企業的管理者也需要自我反省，以一種開放的心態來接受員工和客戶的意見。往往人在取得成就時受到批評或者誤解，通常會感覺十分委屈、痛苦，然而世界上沒有什麼事情是十全十美的。不少企業往往不是「死」在困境中，而是「死」在取得一定成績時頭腦發熱、盲目擴張上。因此，要成為一個真正優秀的管理者，一定要鍛鍊出這樣胸襟：即使在一片頌揚聲中，也不能沾沾自喜，而以追求卓越的態度不斷去改善自己和企業的行為。　　因此，管理者的行為決定其他人的行為。一個企業的文化是由這家企業的管理者所決定的，管理者所表現或容忍的行為將決定其他人的行為。要想改變整個企業的行為方式，最有效的行為方式是改變管理者的情感強度。情感強度是個心理學辭彙，反映出來就是對自身具備自我批判精神，敢於解剖自己，敢於承擔失敗的責任，敢於接受失敗的現實，而不是在企業業績不佳時，埋怨員工，埋怨環境，埋怨運氣，把自己身上的責任推得一乾二淨。只有通過這種深刻的反思，才能從根本上找到失敗的根源，鼓起東山再起的勇氣。　　總之，一個企業要長期發展，管理者必須不斷提高自己的管理技能，實現管理上的創新。互動管理相對於單向管理來說，是一種全新的雙向管理。它的核心是企業與員工的相互塑造。企業與員工的關係實質是雙贏互賴的關係，這一原則應融入企業文化並貫穿企業發展的始終，是處理企業與員工關係的基石。大多數企業渙散無序、關係緊張，原因之一便是從開始就沒有建立雙贏互賴的關係，或者隨企業的發展，人事的變動，雙贏互賴失衡或趨於惡劣。　　要懂得以才服人　　管理者的最怕什麼？最怕被員工瞧不起。在一個具有發展活力的企業中，大踏步地向前發展是一種必然的趨勢。與這種組織發展趨勢相併行的，必須是所有企業成員的相應進步，對於一般的員工而言，可以通過專門的技能培訓和招聘新人來實現這種進步，但對於企業管理者，尤其是重要管理者而言，這種與組織發展同步的自我提升，顯得更為艱難些。那麼，如何做一個「內行」管理者？　　在未來競爭激烈的社會裡，對管理者的素質要求愈來愈高。未來的優秀管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們要在有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。　　管理學中有一句很著名的話：「一頭綿羊帶領一群獅子，敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊。」管理者對於團隊組織的作用，就是這麼重要。一個企業的發展前景，首先決定於企業帶頭人的自身素質。人們常說「打鐵先要自身硬」，企業管理者的自身素質，直接影響員工的積極性，影響企業的發展。有些本來很好的企業，卻在一任管理者的主持下每況愈下，直至破產倒閉。最重要的因素還是企業領導班子的素質問題。有的企業本來陷入困境，但新的領導班子上來後，很快就扭虧為盈，究其原因就是有一個廉政清明、懂科學、有文化、愛員工、勤工作的領導班子。所以，企業的管理者必須重視提高自身的素質，以自身的言行、力量去影響、感染和帶動員工。　　作為一名管理者，你不僅要有領導團隊的才能，對員工的專業工作，你也同樣要精通，這就是所謂的「內行」管理者。現在，有許多企業傾向於從基層員工中培養中層管理者，從中層管理者中挑選高層領導者。這些企業所看重的就是這些人有著適合於本企業的工作經驗，也就是說，在專業知識方面，他是一個內行。　　但是，你千萬不要忘記，專業知識對一個員工來說是足夠了，可對一個管理者來說卻遠遠不夠，僅僅有專業知識還算不上一個「內行」的管理者。美國著名的電子專家肖克利是晶體管的發明人，諾貝爾獎金獲得者，為電子技術的發展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在矽谷成立了以他的名字命名的公司——肖克利電子公司，自任總經理。但是，在這位深諳電子專業知識的專家「內行」的領導下不到兩年，企業就倒閉了。　　有人禁不住要問：「難道他不是「內行」嗎？為什麼有電子專家的「內行」領導，公司反而失敗了呢？」可問題就在於，肖克利只是專業知識的內行，而不是管理者的內行。所謂「內行」的管理者，不僅需要對手下員工的各種工作流程有基本的了解，實際上更是對管理者素質的要求。管理者的職能是制定決策和推動決策的執行，這是管理者在現代縱向社會分工中的地位和社會作用。所以，在現代社會中，管理者作為一種分工，要求其具有決策能力和組織能力。對於模糊、隨機事件，管理者要能夠進行非程序化決策的能力，除了經驗之外，主要靠直覺、判斷力和創造力，即高超的領導藝術。　　作為企業的管理者，你需要通過不斷的學習與實際操作，精通你的本職工作。世界上確實有天生就是管理者的人，他們天賦異秉、魅力獨具，能讓公眾為之癲狂，可這僅僅是個例外而已。絕大多數的成功管理者都是普通人，他們的勤奮工作和學習造就了他們的領導品質。假如你有天賦，做管理者固然容易些，但這並不是主要的，你必須從後天學到管理和領導的技能與方法，讓自己精通管理工作。　　增強自身的魅力　　在古希臘的神話中，人的能力大多來自於神的饋贈，比如，著名的普羅米修斯曾經把使用火的技巧饋送給人們，因此使用火的技巧顯得富有魅力。所以，在古希臘人看來，魅力作為一種能力，不是來自於人自身，而是來自於神的恩賜。也就是說，「魅力」一詞自其誕生之日起就富有神秘色彩，一名管理學專家說：「魅力就是這麼一種能力，它通過你與他人在身體上、情感上以及理智上的相互接觸，從而對他人產生積極的影響。」一個管理者一旦擁有了這種魅力，必然會成為眾多員工的追隨，這便是具有一定領導能力的外在表現。　　1.魅力有助於凝聚人心　　一般來說，魅力的最大好處是它能使管理者與員工之間擁有更親近、更真誠的關係，從而使你獲得一定的影響力。假如你具有個人魅力，他人便會急切地想進入你的生意圈、社交圈和工作圈。一個主要原因是許多人發現，與他們認為富有個人魅力的人交往受益很多。魅力是另一個人對你的性格的解釋。有時就算實施了能使個人變得富有魅力的每一條建議，還是團結不住所有的人。富有個人魅力的意思是大多數與之交往的人會覺得領導富有吸引力並且才華橫溢。富有魅力並不意味著與之交往的人會100%被管理者強烈地吸引。所以，在增強領導魅力方面所能做到的，就是使某一具體的個體覺得領導工作時或在社交場合更具吸引力。　　富有魅力能在人際關係方面為公司領導帶來許多優勢。許多員工都願意為富有魅力的管理者工作，因為這類管理者能給他們以力量並激發他們的積極性和工作潛能。對這些人來說，同一位富有魅力的管理者親密合作是一件令人興奮的事。員工受某個具有魅力的管理者吸引，會使他們產生一種積極的情感反應。這種情感反應與面對一幅美麗的畫、一張漂亮的照片、一首壯麗的詩歌或者一部豪華的汽車所產生的反應是相似的。　　2.魅力有助於感召員工　　魅力最引人矚目的優點是它能提高影響員工的能力。當人們認為管理者個人很有魅力時，他們更有可能採取領導所建議的行動步驟。大多數人面對一位富有個人魅力的管理者，「我會以我的職業生涯作賭注，一心一意為他工作」。在這種情況下以事業作賭注意味著這個人將放棄一份相對安穩的工作來和這個管理者一起奮鬥。因此，富有魅力實際上是非權力領導力的升華，魅力作用在各方面都增強了非權力領導力，如個人感召力的發揮就需要通過以身作則、說服、分享和幫助等方式進行。一個簡單而有效的影響別人的方法是以身作則來管理或者影響員工。作為一名管理者，可以通過自身的行動來傳播價值觀和傳達各種期望。特別是那些顯示忠誠，做出自我犧牲以及承擔額外工作的行為尤其要率先垂範，以身作則。　　3.魅力有助於增強領導效率　　富有魅力的管理者常常幫助別人，在幫助別人時他們也同時受益，因為他們擁有了幫助別人的樂趣。魅力與工作有關的一個益處是它能使管理者成為一位更強有力的管理者。富有魅力增大了管理者被提名進入更高崗位以及在這一職位上變得富有成效的可能性。富有魅力可以幫助個人實施作為管理者應該做的主要工作：說服、鼓舞、影響、激勵別人並且使他們接受你的觀點。這就是富有魅力對管理者能力所起的積極作用

搞定你的問題員工 首頁.包月.排行.書架下章|上章|加書籤|回簡介|買實體書　　第四章 巧用問題員工的長處　　在很多問題員工中，導致問題的因素往往有對工作非常有利的一面。所以，這就需要管理者要善於投其所長，針對問題員工的優點方面進行管理，把他們的缺點轉化為優點。　　用人所長的技巧　　漢高祖劉邦平定天下之後，曾這樣說過：「運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國永，撫百姓，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必克，吾不如韓信。三人皆人傑，吾能用之，此吾所以取得天下者也。」可項羽只有一個范增卻不會用他，因此才會有四面楚歌的悲慘結局。所以，用人所長就成為能否取得事業成功的關鍵因素。　　美國著名管理學家彼得·杜拉克提出：有效的管理者能使人發揮其長處，而不是以人的弱點為基礎。他提出了著名的用人之長的四誡要訣，分別是：　　（1）不要嫉賢妒能，不能容人所長。不要認為他人的才幹可能會構成對自身的威脅，世界上從來沒有發生過，由於員工有才幹反而害了管理者的事。　　美國鋼鐵工業之父卡耐基的墓碑碑文說得非常透徹：「一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人，安息於此。」卡耐基能容人之所長，用人之所長，他是一個有效的用人者。　　（2）不要用萬事順從的員工。有效的管理者知道他們是用人來處事的，不是用人來滿足管理者的喜好。有效的用人管理者從來不問：「他們能跟我合得來嗎？」而問的是：「他貢獻了些什麼？」他們從來不問：「他不能做些什麼？」而問的是：「他能做些什麼？」　　（3）不要用「樣樣都行」的員工，才能越高的人，其缺點通常也就越顯著。有高峰必有深谷。「樣樣都行」的負面影響就是一無是處，誰也不可能是十項全能。世界上根本沒有什麼都能幹的人，只是在某一方面「能幹」罷了。　　（4）不要因人設事，而要因事用人。用人應該保持以「任務」為中心，而非以「人」為重心。用人不能只注意「誰好誰壞」，而忽略了「什麼好什麼壞」；用人不能只問：「我喜歡這個人嗎？」或「這個人能用嗎？」而不問：「這個人任這個職，是否能有所成就呢？」　　《孫子兵法·勢篇》：「故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。」意思是說根據不同的敵情，選擇優秀的指揮員，也就是因事用人。這個軍事指揮中的方法，在實際生活中具有普遍意義，也適用於其他領域的管理者選拔人才。　　簡而言之，因事用人就是為一個工作安排一個最適合的人選，讓其在職務承擔的基礎上儘可能發揮才能。　　此外，管理者除了了解用人所長的忌諱外，還要了解用人所長的要訣，主要表現為：　　（1）對每個職位的工作要求有一定的難度和廣度。難度是指對每項工作要有一定的挑戰性，這樣才能促進人盡其才；廣度是指各個職位的工作有較廣泛的內涵，這樣才能使任何與這項工作有關的能力都有施展的可能，併產生積極的成果。　　（2）有效的管理者知道在用人所長的同時，必須容忍所用之人的短處，且不可以整人之短。　　（3）用人應先搞清楚這個人能做什麼，而不是一個工作職位要求什麼，即有效的用人者在決定安置一個人的職位之前，應首先考慮這個人能幹什麼，而這種考慮應與職位分開。　　（4）不要將職位設計成具有「全能」的人才能擔任的職位，不能設計成一個簡直不是「常人」所能擔當的職位。一個企業的好壞，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企業中做出非同一般的成績。　　總而言之，管理者的任務在於發揮每個人的才幹，使之以一當十，以十當百，產生乘數的效應，組合的效應，放大的效應。　　知人善任，用人所長　　在很多時候，管理者常常抱怨某些員工有著這樣或那樣的缺陷？其實，假如管理者能夠善於利用，員工的缺陷也不是沒有利用的價值，甚至還能收到讓人意想不到的效果。企業里沒有無用之人，只有沒用好之人，其問題在於管理者能不能找到他的可用之處。　　管理者為了事業的發展，有必要求賢若渴，但是有了「賢」還要會用「賢」，能讓他的能力最大限度地發揮出來，而不是把他安排在一個錯誤的位置上，埋沒他的才幹。正像一位哲人說的那樣：「垃圾只是放錯了地方的寶貝。」這個世界上沒有無用之物，更沒有無用之人，把垃圾放在一個合適的位置上，尚且能成為寶貝。何況人呢？　　每個人都有自己的長處，也有其短處。有的人性格不合群，經常我行我素，可他同時可能有諸多發明創造，甚至碩果累累；有的人性格倔犟，固執己見，可他同時也必然頗有主見，不會隨波逐流，不會輕易附和別人的意見；有的人辦事緩慢，手裡不出活兒，可他同時往往辦事有條有理，踏實細緻。　　現代組織中善用人長的企業家也大有人在。松下電器公司副總經理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例證：中尾原來是由松下公司員工的一個承包廠僱用來的。有一次，承包廠的管理者對前去視察的松下幸之助說：「這個傢伙真沒用，盡發牢騷，我們這兒的工作，他一樣也看不上眼，而且盡講些怪話。」　　松下覺得像中尾這樣的人，只要給他換個合適的環境，採取適當的使用方式，愛發牢騷愛挑剔的毛病有可能變成敢于堅持原則、勇於創新的優點，於是他當場就向這位管理者表示，願讓中尾進松下公司。中尾進入松下公司後，在松下幸之助的任用下，果然弱點變成了優點，短處轉化為長處，表現出旺盛的創造力，成為松下公司中出類拔萃的人才。　　人才不是全才，管理者不能認為，是金子放在哪裡都會發光。金子是死的，它沒有生命，而人才是活生生的。一粒飽滿的種子，只有在肥沃的泥土中才能茁壯成長，假如你把它種在貧瘠的土地上，即使這粒種子的本質再好，也難以茁壯。員工身上的缺陷不可避免，只要你多動腦筋，巧加利用，員工的短處也能變成長處。　　一個企業的成功，「人」是最重要的因素。「獨木難支」、「孤掌難鳴」，這是每個人都懂的道理。但在實際中要真正做到任賢選能、唯才是舉卻不像嘴上說說那麼簡單：　　（1）人才是好的，人才也是需要的，但「一山難容二虎」，如果真的將人才委以大用、予以重權，會不會上演一出當年梁山泊上「架空晁蓋」、「火拚王倫」的悲劇呢？於是不少企業的管理者或是以「廟小養不了大菩薩」為借口，乾脆將人才一推六二五；或是雖則起用人才，但疑慮重重、每每牽制、處處制肘，使人才束手縛腳，只能喟然長嘆。　　（2）人和人的智力是有區別的，有的善於開拓進取，有的穩健，有的善於交際，有的擅長文書，有的具有領導才能，有的只宜做某一專業，情況不同，必須用人所長，各得其所，於事業才大有裨益。假如將有帥才的當一般員工使用，或不多言語宜做文書的派去任分庄經理，不僅浪費人才，通常只能事倍功半，對企業發展是非常不利的。知人善用，既包括企業聘用的總經理，也包括管理者選人、用人。　　有效的管理者能使人揚長避短。他懂得用人不能以其弱點為基礎，每個人的長處，才是他們自己真正的機會。發揮人的長處，才能提高組織的競爭力。問題員工的身上或許有很多弱點，但管理者卻可以設法使弱點不發生作用。管理者的任務，就在於運用每一個人的長處。有效的管理者擇人任事和升遷，通常都以一個人能做些什麼為基礎。因此，他的用人決策在於如何發揮人的長處。　　此外，要做到用人之長，管理者應注意以下3個方面：　　1.找准人才之「長」　　世界上沒有完全相同的兩片葉子，同樣的道理，人與人也是存在差異的。找准人才之「長」是用人之長的前提、基礎。在找人才之「長」前，有人對這個「長」做了一個界定。「長」指一個人所具備的可為組織所利用，並能為組織帶來最大經濟效益的與眾不同的特點，這個特點可以是知識、技能、性格和價值觀等，它是一個相對值，而不是絕對值。　　所以，作為一名管理者，我們要找出員工所擁有的這個「長」？　　（1）相「長」者必須做到客觀公正、大公無私。每個人都有自己的好惡，也會受到成見、偏見影響。作為管理者，你的胸襟一定要開闊，一切從企業利益出發，不可讓一個人才漏網。　　（2）相「長」者應充分利用科學方法。人才如冰山，只有1／3的特點浮出水面，2／3藏在水面之下。假如不運用一些科學方法是很難一眼看出來的。方法有很多，例如：研究筆試、面試、個人簡歷、心理測試、情景模擬、評價中心等，但應注意在使用過程中要靈活運用。　　2.強化人才之「長」　　找到了人才之「長」，管理者還需要強化它，使其充分發揮效用。將人才放到合適的位置，為其提供發揮特點的平台，讓其在實際的工作中不斷鍛煉、不斷反覆、不斷重申這一特點，從而起到強化人才之「長」的目的是不錯的方法。不但人要適崗，同時也應考慮崗位是否對人才之「長」起促進、強化作用。而且，管理者要適時開展有針對性、個性化的培訓。培訓不但要補員工所短，同時應該培訓員工所長。讓員工之「長」更突出、更醒目，並讓其在你的部門甚至企業里形成一定的品牌。　　3.優化人才之「長」　　優化人才之「長」指的就是實現人才的最優。優化配置，取各家之「長」融於一爐，並相互揚「長」、相互促「長」。　　大膽2使用「怪才」可收奇效　　每個企業里都有那麼幾個「怪人」，與其他人格格不入，甚至難以和諧相處，難道怪才全身一無是處？其實，在很多情況下，怪人也有怪才，管理者如果能夠巧加利用，定能收到奇效。　　任何一個企業里，都不乏「怪才」，他們脾氣怪異，與常人顯得格格不入。很多人都願意與有健全性格的人打交道，不喜歡與性格怪異的「怪人」打交道，企業的管理者當然也不例外。但是，「怪人」不僅是脾氣古怪，其體內往往也蘊藏著常人所不具備的才能，所以管理者應摒棄世俗的觀念，注意使用怪人，往往會收到意想不到的效果。　　作為一名管理者，要想較快地識別「怪才」，應從以下4個方面入手：　　1.聽出「怪才」的志向　　「怪才」一般都是尚未充分發揮才能的人。他們的話，絕大多數是在自由場合下直抒胸臆的肺腑之言，是不帶「雜音」的本質之聲，所以就能更真實地反映和表達他們真實的思想感情。　　劉邦和項羽在未成名前，見到秦始皇威風凜凜地巡行，各說了一句話。劉邦說：「嗟乎！大丈夫當如此也！」項羽則說：「彼可取而代之也！」兩個都有稱王稱霸的雄心，短短一句話，劉、項二人的志向便表露得十分清楚。　　2.看出「怪才」的實力　　一個人的行為，體現著一個人的追求。一個人，一旦進入自己希望進入的職位，就會為了保住職位而多多少少帶點「裝扮相」，只有那些處在一般人中的人才，他們既無失去角色的擔心，又不刻意尋覓表現自己的機會。所以，他們一切言行都比較質樸自然。　　如果管理者能夠在一個人才毫無裝扮的情況下透視出他的「真跡」，而且這種「真跡」又包含和表現出某種可貴之處，那麼大膽起用這種人才，十有八九是可靠的。　　3.分析「怪才」的長處　　既是「怪才」，就必然具有人才的先天素質，或有初生牛犢不怕虎的膽識，或有出淤泥而不染的可貴品質，或有「三年不鳴，一鳴驚人」的舉動，或有「雛鳳清於老鳳聲」的過人之處。　　總而言之，既然是「怪才」，就必然有不同常人之處。一位善於識才的「伯樂」，正是要在「千里馬」無處施展拳腳之時識別出它與一般馬匹的不同。　　4.聽過「怪才」的盛名　　人們對「怪才」的稱讚是發自內心的，是心口一致的。管理者如果聽到大家都對一位普通人進行某方面能力的讚揚時，尤其是這種能力對你的公司來說是有用的時，一定要引起注意。　　一般情況下，「怪人」性格的怪大都是由於其內在的特異稟賦造成的，這特異的稟賦使他們行事做事一般不守常規，而是表現出超常性，因此才顯得「怪」。　　然而，沒有特異的才能，就不會有特異的發現；沒有個性鮮明的人才，就不會產生獨具特色的商品；沒有超常的性格，也就不會有超常的創造。所以，深諳用人之道的管理者，往往特別注重使用「怪才」。　　古往今來，許多「怪才」都是管理者聽到別人的讚譽而得知的。周文王就是在百姓的讚譽聲中得知渭水邊的賢才姜太公的，劉備也是聽到人們對諸葛亮的讚譽而「三顧茅廬」請得賢才的。潛在人才多出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人們的讚譽，就是其價值的已經得到「民間」的承認，管理者就可以大膽起用。　　在日本的本田技術研究社，就專門招收個性不同的「怪才」。本田的員工一般分為兩類人：一種是「本田迷」，即對本田車喜歡到入迷的程度，這些人不計較工資待遇，而是想親手研製、發明或參與制造新型本田車，他們熱衷於為其所熱愛的東西奉獻；一種則是一些性格古怪的人才，他們愛奇思異想，愛提不同意見，或熱衷於發明創造。本田在對員工委託工作的時候，從來都是只提出高目標，至於如何達到，讓那些怪才們自己去想辦法。在美國獲得汽車設計獎的本田新車型，都是那些被視為「怪才」的人發明的。　　有一次，公司在招收優秀人才的時候，管理者對兩名應徵者取捨不定，向本田請求指示。本田宗一郎隨口便答：「錄用那名較不正常的人。」本田宗一郎認為，正常的發展有限，「不正常」的人反而不可限量，往往會有驚人之舉。這種用人方法對本田公司創業不到半世紀，就發展成為世界超級企業起了相當大的作用。　　一般來說，「怪人」對問題都有自己的看法，因所以個性都比較鮮明。有的喜歡苛求挑剔；有的是「麥秸火」脾氣，動不動就發「火」；有的內向深沉，城府頗深……因此，管理者要使用「怪人」，必須要有寬闊的胸襟。　　日本的索尼公司也曾由於選用「怪才」而創下輝煌業跡。剛開始的時候，索尼的計算機在市場上落後於人很多。只有及早拿出新產品、新設計，才能後來居上。按照常規，讓科研部門研製新產品至少需要兩年時間，顯然不利於市場競爭。於是，索尼公司的管理者出人意料地做出決定，在企業內部進行公開招標，結果三位被認為是「怪才」的員工中標。　　儘管有很多人反映，他們自尊心太強，點子太多，清高而不合群，但索尼的管理者卻放手讓他們「組閣」。課題、經費、時間、設備一切都由他們自主決定。結果只用了半年的時間，印有「索尼」商標的NEMS型微型計算機便出現在商店裡，其性能高於同類產品，價格卻便宜一半，索尼佔據了大片市場。一年之後，索尼公司又推出高速度大型計算機，其研製速度使其他計算機公司大為驚訝。　　這就是使用「怪才」所獲得的奇效。當然，對於使用「怪才」，管理者必須具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同時管理者也要注意尊重「怪才」之「怪」，要注意自己的目標是使「怪才」的「才」得到發揮。　　因事設職，職能匹配　　有些管理者總是抱怨公司里能人太少，他們恨不得想使自己的員工變成能殺能闖的「猛將」。可事實上，每個人都有自己的長處，只要能很好地掌握他們的特點，把它們放到最能發揮其作用的位置上，就能實現人盡其才，物盡其用。　　古時候，人們認為：用駿馬去捕老鼠，不如用貓；餓漢得到寶玉，還不如得到一碗粥。用物、用人，在於得當；使用不當，不僅埋沒了寶物、人才，還收不到應有的效果。因此，管理者在與員工合作共事時，應根據人的不同情況而採取不同的辦法識別和利用。　　我國四大名著之一的《水滸傳》的開篇詞中有一句說得好：「訝求魚緣木，擬窮猿擇木。」大概的意思是說，你要想讓魚爬到樹上去，還不如讓猴子去爬樹。也就是說，管理者讓具有不同能力的人去干適合他的工作，充分利用他的長處。　　比如，假如你是一個新地區的營銷主管，要錄用並培訓新的員工。假如有相當的人才儲備以供挑選，你就要考慮：候選人能做什麼，優點何在，是否與目標相切合是關鍵。關鍵的問題是「每個人所擁有的長處是什麼？這些長處是否適合於這項任命？」短處是一種局限，它當然可以將候選人排除出去。比如，某人干技術工作可能是一把好手，但任命所需的人選假如必須具有建立團隊的能力，假如這種能力正是他所缺乏的，那麼他就不是合適的人選。　　在膠捲上，感光材料是最重要的成分。在製造感光材料的時候，許多工作都要在暗室里完成。可視力正常的人一進入暗室，就兩眼一抹黑，什麼也看不見了。假如還想去做有一定難度的事情，那更是猶如司機在黑夜裡駕駛沒有車燈的汽車一樣，不知道如何是好。怎麼辦？柯達公司曾經為此一直感到非常頭疼。　　這時，一位經理突發奇想，他建議說：「盲人習慣於在黑暗中生活，假如讓盲人來干這種工作，說不定能提高工作效率。」後來，公司進行了嘗試，果然，在暗室里工作，盲人遠遠勝過正常人。企業決策層迅速下令：將暗室的工作人員全部換成盲人。　　所以說，世界上沒有十全十美之人，用人要盡量用其長，避其短，千萬不要讓豹子去捉老鼠。正由於員工的個性不同，擅長的專業也不同，才使得企業內部的各項工作都能夠找到最合適的人選，使各項工作得以正常運行。假如管理者依照個人標準去約束自己的員工，只能使得整個企業變成管理者一個人的思維模式的產物，員工的特長會被抑制，甚至埋沒。　　一個企業或團隊好比這個小分隊，也是由各色各樣的人組成，他們都有自己的看家本領。身為管理者，你就要能做到對員工的特點、能力，甚至個人的性格了如指掌，然後給他們能真正發揮自己特長的舞台，使其內在的潛力得到充分的發揮，也就是說要做到因事設職，職能匹配。就像讓貓去捉老鼠，讓豹子去捕野獸，結果自然是皆大歡喜。　　因事設職，職能匹配，是每個企業在招聘員工和安排職位時最基本的原則。雖然每個員工都有自己的特長，但是企業里畢竟職務有限，不能增加冗員浪費成本。必須實施因事設職，職能匹配的辦法安排職位。首先，你必須考慮人才是否適合企業和職位的需要，在這基礎上讓他們儘可能地展現才能。經常可以看到很多的大型公司在媒體上招聘什麼類型的人才的消息，也許是這個企業在之前根本沒有設立這個職位，但基於公司業務發展和管理需要更新的角度考慮，而新成立的部門，要做到因事設職，職能匹配，並且在過程管理中不斷進行調節和修正。　　1.按照需要量才使用　　組織的發展不僅迫切需要各方面的人才，而且也為發揮人才的作用創設了轉動的平台。從工作分析與崗位說明中找出所需特長的要素，運用配置與校正的方法逐步發掘積壓的或是用非所學的人，把適用的人分配到最能發揮其專長的崗位上。　　2.要客觀而全面地了解用人　　在使用人才的過程中，職務要與所能承擔的責任相稱，物盡其用，人盡其才，正是需要使相應的人才處於相應等級崗位，把人的才能、專長和崗位、職務、責任協調統一起來，這一點可以通過雙向溝通的方式，運用績效、面談和工作交流等方式來實現。　　因人施管，才能人盡其才　　早在我國春秋時期，孔子就提出了因材施教的教學方法。事實上，因材施教不僅僅可以用在教學上，也可以用在管理上，每個員工都有不同的個性，只有「因人施管」，才能人盡其才。　　人們常說：「一個蘿蔔一個坑。」每個人都有不同的性格，比如，有的員工比較愛面子，喜歡別人用含蓄的方式；有的員工性格豁達，喜歡開門見山；有的員工在壓力下才會有動力；有的員工則需要鼓勵才能發揮幹勁兒……因此，在管理的過程中，管理者得「隨機應變」，根據員工的性格以及討論的話題採取不同的策略。　　在我們的身邊，每一個人都是與眾不同的，每一個人都是獨一無二的。因此，我們不能夠按照統一的標準來對待所有的員工。畢竟，每一個人都有自己的個性，都有自己獨特的一面。　　1903年，美國第三大百貨連鎖公司班尼百貨公司正式成立，它的創辦人詹姆士·凱需·班尼就堅持用不同的方法對待不同的員工。　　在班尼百貨公司，曾經有兩個員工，在最開始表現都不是很好。班尼經過觀察發現，這兩個人個性不一樣，因此，決定採取不同的方法來對待。於是，他就分別把這兩個人叫到辦公室來，一個採取嚴厲批評的辦法，狠狠地數落他；而對於另一個員工則不斷地鼓勵，發現一點好的進步都給予表揚。班尼說，雖然我採取的手法不一樣，但是最後所達到的目的卻是一樣的，那就是讓兩個員工都變得努力起來，工作越來越上進。　　班尼公司的管理方法無疑為很多企業提供了榜樣。在這個世界上，事物千差萬別，才最終構成了我們這個多彩的世界。人也是一樣，不同的人會有不同的個性。假如管理者能夠針對不同人的個性對症下藥，那麼管理的效果將會有效得多。　　因此，管理者要重視員工的個體差異和不同需求，不同特點的人要以不同的方法對待：　　1.每個員工的能力、經驗等狀況不同，管理者要區別對待　　對有能力、經驗、頭腦的人，可以採取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過程。還可以適當擴大他們的自主權，給他們迴旋的餘地和發展的空間。　　但是，對於那些能力較弱、經驗較少、點子不多的人，則可以採取以過程管理為主的方式。用規程、制度、紀律等控制他們的行為過程；或用傳、幫、帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。　　2.對不同類型的人更要以不同的方式對待　　我們可以把員工分為兩種類型，即：主動型和被動型。　　主動型的員工一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵，他們的主動意識強，通常能夠表現出開拓精神來。對他們之中能力強的，管理者應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他們複雜的、有難度的，特別是富有挑戰性、風險性和開拓性的工作。這不僅可以培養他們的能力，而且會激發他們更大的創造精神。有的人甚至認為，具有高追求的人，交給他們只具有50％成功率的工作，會調動起他們最大的幹勁和熱情。對他們之中能力較較弱的人，管理者應該儘可能地為他們提供學習、提高水平的條件，為他們創造好的環境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高他們能力。　　被動型的員工比較注重物質利益、工作條件和人際環境，他們表現出來的通常是責任心，而不是進取心，思想內涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機制。由於成就意識較弱，因此最好是叫他做某一領域、某一方面的工作，或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完善的管理制度和激勵辦法，分配給他們較為單一的工作則比較合適。　　3.對不同的能人要有不同的方法　　（1）個性突出、缺點、弱點明顯的能人，屬於我們常說的兩頭冒尖的人。對他們一是放開一點，採取一忍二等的辦法。不要總是盯住他，而要給對方留有一定的餘地，在小事上不要過多地干涉他，即便要幫助他也只能在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。二是用長。長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。三是要做好思想和情感溝通的工作，抽時問多與他們談話，肯定成績，指出問題，溝通感情，使他們感到管理者的關心和理解，自己也會兢兢業業工作。　　（2）有能力的年輕人，一般來講，膽子大、有幹勁，少顧慮，因此可以給他們開拓性的、進取性的，有一定難度的工作。而有經驗的中老年人更紮實、穩重、有能力，因此適宜做穩定性的、改進性的、完善性的工作。　　（3）對有特殊才能的人，管理者一定要儘可能給他們最好的條件和待遇。特殊條件，特殊待遇，這是管理者應該遵守的原則。他們之中有的人並不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。對此，管理者不只是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和制度管理，甚至採取明中掩蓋、暗中支持的辦法。　　（4）對被壓住了的能人，管理者一是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都需要根據具體情況決定。　　（5）對尚未被認可的能人，管理者一是採取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果。二是採取普遍性考查的方式，有意識地突出他們的業績，使人們認可。三是給機會顯示其才能，以實績讓人們信服。　　（6）能人也不是萬能的，能人也有犯錯誤的時候，對於這種類型的人管理者的一個解決辦法是調到別的團隊中去，改正了以後還可以調再回來。還有一個辦法就是管理者要根據實際情況降職使用，但仍給予實權，是降而不壓，既發揮作用，又留有後路。　　（7）對那些跟自己親近的能人，一是調離自己的身邊。讓其顯示自己的才幹。因為和自己的關係好，容易讓別人誤會是光環的效應。假如他離開了你，一樣會表現得很好，別人就會信服。二是採取外冷內熱的辦法嚴格要求，使他們不依賴管理者，而是依靠自己，不斷地求得發展。　　（8）對道德上有一定的缺陷的能人，對於這種類型的人，可以派副職監督、幫助。這在形式上是副職監督正職，實際上是管理者監督員工。也可以派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監察人員等，在職能權力上約束他。也可以派給他素質好的直接員工人員，以此作為防禦層。應該注意的是，不要用同級的人來制約他，那樣很容易鬧矛盾。　　總之，管理者千萬不能拘泥於所謂的管理模式，而不顧每一個員工的具體情況。對於管理者而言，永遠都是只有適合的才是最好的。　　給不同年齡的員工分配不同的工作　　一般來講，員工的年齡不同，反映出來的問題也各不相同。所以，管理者只有了解了員工的年齡之後，才能更好地根據年齡特徵，全面地考慮因人而異的原則，使他們在各自的工作崗位上發揮自己的特長。　　一個企業的員工年齡總是參差不齊的，目前，越來越多的管理者已經注意到了這個問題，開始根據員工年齡的不同給其安排適當的工作。其實，不同年齡的員工，其身體狀況、心理特徵乃至工作態度都不盡相同，要用好他們就必須對此充分了解。　　每個年齡階段都有各自不同的優點和缺點，管理者要給公司的工作崗位尋找最佳年齡工作者，以提高工作效率，使自己的公司在年齡化上形成持久的連續性和長久性。　　一般情況下，員工的年齡可以劃分為三類：高齡（50~60歲）、中齡（40~49歲）、年輕（18~39歲）。下面我們分別試作分析：　　1.高齡（50~60歲）　　由於年齡較大，這類人的體力與年輕人相比已經明顯衰退，視力與記憶力也是明顯老化。而且大部分的高齡員工都開始出現求穩心態，很難在工作上再有年輕時的衝勁兒。但由於其在工作方面並沒有什麼紕漏，公司方面很難有借口將之解僱。此外，他們接受新事物的能力有限。隨著科技的進步，以前用算盤，現在早已被電子計算機所取代。單靠儲存文件資料已經落後，電腦早已大派用場。年紀漸老，學習新知識的能力較低。假如公司花錢讓他們學習，又離退體日太近，感覺有點浪費資源。　　然而，高齡員工也有其他年輕員工所不具備的優勢，那就是經驗，他們往往都有豐富的工作經驗和人生經驗。一個員工在同行業里工作多年，他必定對該行業有很多認識，是不能抹殺他曾做出過的貢獻的。他可能是一本活的字典，有著豐富的寶藏。而且他們做事可靠，沒有年輕人的莽撞，也就避免了許多不必要的失誤。因此，管理者應該藉助一些機會或場合，當眾稱讚這些年資較長的員工；　　此外，管理者也要私下向他們提出公司的要求，鼓勵他們繼續發揮才智與能力。　　2.中齡（40~49歲）　　中齡員工有反權威和追求完美的傾向。他們可以說是企業和這個社會的中流砥柱，而且他們年輕時代的玩樂時期已過，開始要求高一層次的享受，因此，他們期望通過自己的努力來提高自己的經濟水平和工作中的地位。從另一方面來看，他們身上年輕時的浮躁已經退去，變得老練沉穩。並且隨著年齡的增大，他們也會更加珍惜現在的工作崗位。　　3.年輕（18~39歲）　　年輕的員工的特點在於心理不成熟，缺乏工作經驗，往往容易造成工作失誤。同時有種天生的反叛性，這是由於念書時遭受老師的嚴厲管束，在家受到父母的管制，所以踏足社會，就對高齡的同事有種潛意識的排斥和抗拒感。他們常常認為高齡員工已經「不合潮流了」、「跟不上時代了」、「落伍了」等。但是年輕員工的優點也是十分明顯的，他們精力旺盛，思維敏捷，敢想敢幹，這是非常難得的。　　很多企業對年輕員工都是比較重視的，通常會賦予那些最聰明的年輕人以技能和資金，以便當適當時機到來時年輕人可以順利地接管領導職位。從長遠來看，這不失為一種明智之舉，然而，作為管理者也不得不考慮到與年長的員工相比，年輕員工的忠誠度相對較低。當你所指望的那些將來能夠領導公司的人不能在你需要他們的時候出現，或者他們甚至根本就不想被培養成那樣的角色，這種情形又當如何呢？　　因此，企業中的年輕員工最難用。但是假如能夠用好的話，又能以一當十，為企業做出最大的貢獻。一般來講，年輕員工可分為三類：一是充滿求勝的慾望；二是做事得過且過，常想著要自立門戶；三是隨波逐流、唯命是從，只要求有份工作，不知理想為何物。無論屬於哪一種類型，他們均同是擁有一股幹勁，只是不懂得如何自我發揮，或根本不願意發揮。　　作為管理者，你要注重引導他們發揮幹勁，比如給他們一些較重要的工作，許多管理者習慣指派某些員工做重要的工作，卻從不了解其他員工能否擔當此類工作。演變下去，造成有些人忙得透不過氣，有些人卻投閑置散。比如，有些員工過分激進，把衝動誤以為是幹勁。面對這類年輕人，管理者應贈予一些處事技巧的雋語給他們：讓他們知道凡事要按部就班，瞄準機會，不應亂沖亂撞，壞了大事。還有一點要記住，對待年輕人要少貶多褒，因為年輕人的自卑心極強，被管理者稱讚，就會喜不自勝，被貶則會沒精打采。　　目前，大多數管理者均選用年輕員工工作，卻不考慮高、中齡員工也有優點。高、中齡員工的經驗，是所有年輕員工所沒有的。憑著豐富的工作經驗，可避免許多不必要的錯誤，使工作省時省力。因此，管理者除了要在言語上稱讚和鼓勵他們外，更應留意他們的晉陞工作位置的安排，使他們真正能發揮自己的經驗和知識。　　高、中齡員工適應能力較差，管理者最好不要頻繁地調換他們的工作崗位，經常改變他們的工作和環境，會影響其工作情緒、效率以及質量。高齡員工容易產生自卑感，除了某些年輕同事的惡意嘲弄外，管理者的漠視也是主要原因之一。長期忽略他們的存在，不經常留意他們的工作情況，高齡員工便很容易成為冗員。因此，獎勵和稱讚對於年長員工非常有效，他們感到公司重視自己，所以就會做得更好。反之，如果肆意批評他們所做的事，他們不但未能改正過來，還會惡化下去。原因是管理者無意中給他們傳遞的信息是：「你年齡大了，已經沒有用了。」對高齡的人來說，這一打擊非同小可，一方面，他們沒有改變現狀的方法；另一方面，尊嚴受損使得他們產生沮喪和失望，往後的工作質量更差。管理者不妨經常向他們表示，許多工作都要靠他們才可辦好，而有些誠懇的談話是很管用的，比如，「這件事全靠你了」、「拜託你了」、「我是信任你才把這件事交託給你」，員工聽後必然會盡他最大的努力去完成工作。　　對於那些工作態度因循守舊的高齡員工，管理者一定不能採取責備的方式，更不要當眾教訓他。應找機會到辦公室面談，先詢問對方的健康情況，然後才詢問其家庭狀況。最後詢問他們對目前的工作是否感到滿意，並鼓勵他們就本身工作提出一些建議。整個面談時間以先聊天，後建議為主，不要流露出教訓的意識。如果是經驗豐富的人，一定能明白你的意思。　　總而言之，管理者要根據年輕人求職、任職的工作觀念，充分地激發他們所具備的才思與熱情，使得他們形成一個有凝聚力的「工作族」。有了這一群「工作族」，企業就會充滿活力，加速企業目標的推進。當然，不能忘記使這群「工作族」與經驗豐富的其他高、中年齡的員工融為一體，這樣，企業才會形成強大的競爭力。　　用人所長，才是真正的用人之道　　在很多時候，有的人才就好比是待琢之玉，沒有引起世人的重視，沒有得到公眾的承認，如果沒有獨具慧眼的「識玉者」，是難以發現的。這時候，就需要管理者去做那位「識玉者」。許多人才都需要被「伯樂」相中，又為其提供一個發展、施展才華的機會，才會獲得成功。當你發現你的手下是個人才的時候，應該立刻善加運用，一刻的猶豫就會失去一刻的利益。由於忌妒而將他當做平庸者看待更要不得，企業將會因此受損失而最終走下坡路。　　善於發現人才，禮待人才，是一名優秀的管理者所要上的必修課之一。一名成功的管理者，身邊總會有一群信服他的人。對於人才，不同的管理者會有不同的態度。有的管理者妒賢嫉能，持這種態度的人，特別在看到別人的能力比自己強的時候，心裡就不服，總是想方設法壓制人才，甚至不擇手段加以迫害。有人告誡說，假如在這種人手下工作，想要保住飯碗的話，就千萬不能表現得比他能幹，否則，就只有走人了。這樣的管理者肯定是一個失敗的管理者，到頭來終會成為孤家寡人，眾叛親離，身邊只剩下一些碌碌無為之輩。只有尊重人才，把人才視為至寶，能夠惜才、愛才、護才，不把人才與自己做比較，有才能的人才會滾滾而來。　　在一個組織之中，真正值得管理者重視的資產是人。「選准一個人，救活一個廠；選准一批人，興旺一大片。」輕視人才，只會隨波逐流。尊重人才，是這個時代的主旋律。　　一位優秀的企業管理者，如果把每個員工所擅長的方面有機地組織起來，就會給企業的發展帶來整體效應。所以，力求能有效地調動每個員工的長處，是一位合格的企業管理者的責任。換句話講，高明的管理者者則會趨利避害，用人之長，避人之短；如此一來，則人人可用，企業興旺，無往而不利！　　在一個員工的身上，其才能有長處也有短處，用人就要用其長而不責備其短處。對偏才來說，更應當捨棄他的不足之處而用他長處。　　一個工程師在開發新產品上也許會卓有成就，但他並不一定適合當一名推銷員；相反，一個成功的推銷員在產品促銷上可能會很有一套，但他對於如何開發新產品卻是一籌莫展。聘請這樣的人對公司無疑是一種損害。如果管理者在決定僱用一個人之前，能詳細地了解此人的專長，並確認這一專長確實是公司所需的話，這類用錯人的悲劇就可以避免了。　　古人云：「事之至難，莫如知人。」辨人才最為難，而辨別偏才的能用可否則更難。這是由於事有似是而非的地方，例如「剛直開朗似刻薄，柔媚寬軟似忠厚，廉價有節似偏隘，言納識明似無能，辨博無實者似有材，遲鈍無學者似淵深，攻忤謗訕者似端直，一一較之，似是而非，似非而是，人才優劣真偽，每混淆莫之能辨也。」所以說，世上最難的事沒有比識人更難了。每一個聰明的管理者都要精於識別偏才造成的假象，而辨別使用他們。　　有經驗的管理者認為認為，使用問題員工時應注意：　　（1）不要以人的短處而捨棄人的長處。　　（2）不要以自己的長處期望衡量別人。　　（3）不可因小過而失大才。　　（4）使用偏才的智慧，應避免他把聰明才智用於欺詐。使用偏才的勇氣，要避免他濫用自己的膽識。　　（5）用偏才時不僅要充分利用他們的長處，而且還要遮蓋一點他們的短處，不使他們難堪。　　（6）對有雄才大略的人，不要計較其短處；對有高尚道德的人，不要刻意挑剔其小毛病。　　選拔人才的最佳標準是德才兼備，但是事情往往是與自己的心愿相違背的，那麼我們退而求其次使用有缺陷有人才時，應該注意些什麼呢？　　一般來講，有缺陷的可用人才大體可分為兩種：一種是才能不足之人，另一種是德行不足之人。對於不同的類型，有不同的使用方法。管理者用人時應側重的是「拙誠」之人，用現代的話來說就是埋頭苦幹，多做實際工作，不做表現文章的人，那種只說不做的人，什麼事情都做不成，應當提倡實幹主義態度。　　對於才能方面明顯不足的人才，要對他們授以謹慎處事的秘決，讓他們在日常的人際交往中正視自己的不足，注意虛心學習，同時也可以避免因逞強好勝而引起的是是非非。只有「論功則推於人，論過則引為已責」的人，才能引有為之人來到自己的身邊。　　一般情況下，人的本性是見利不能不求，見害不能不避。趨利避害人的本性，商人作買賣，日夜兼程，不遠千里，為的是追求利益；漁民下海，不怕海深萬丈，取於逆流冒險搏鬥，幾天幾夜不返航，因為利在海中；所以對許多人，只要有利可圖，雖然山高萬丈，人也要攀登；水深無底，人也要潛入。因此，善於管理的人，對人才要順勢引導。　　每個人都有優點和缺點，在用人時必須堅持揚長避短的原則。用人，貴在善於發展、發揮人才之長，對其缺點的幫助教育，固然必要，但與前者相比應居於次。而且幫助教育的目的，也是使其短處變為長處。如果只看短處，則無一人可用，反之，如果只看到人長處，則無不可用之人。所以，在人才選拔上切不可斤斤計較人才的短處，而忽視去挖掘並有效地使用其長處。　　在人才使用的問題上，管理者不僅要用其所長，而且要「短中見長」。不知人短之長，就不能做到善於用人。一個人的優點和缺點，長處和短處，並不是凝固不變的。優點擴展了，缺點也就受到限制，發揚長處是克服缺點的重要方法，而且長處和短處是相生相伴的，常見到有些長處比較突出，成就比較大的人，缺點也常常比較得明顯，往往「不拘小節」，大智若愚。所以，在選用人才時，要善於發揚人才的長處，以便做到人盡其才，才盡其用。至於那些膽大藝高，才華非凡，但由於某種原因受人歧視、打擊，而有爭議的人物，領導更要力排眾議，態度鮮明，給予有力的支持。　　研究證明，高明的管理者在管理職員時，應利用愛人之心糾正他們，按照職員行為的準則來約束行為。因此，有了絕對不可違反的準則，必然會在良好的秩序下實現管理制度、規範是高明的領導者進行管理的最根本途徑。　　總之，一句話，趨利避害，用人所長，這是真正的用人之道！　　中等人才不可忽視　　雖然與中等人才相比，管理者更喜歡優秀的人才，但是並不是所有優秀人才都是「千里馬」。有些人本領高卻沒有實幹精神，才能大卻沒有忠義之心，這種人極難駕馭，感情約束基本無效，除非管理者能滿足他的「野心」；否則，他絕對不會對背叛抱有任何愧疚質感。這就像乘坐馬車一樣，與其追求速度被一匹劣馬掀翻車子，不如追求穩妥讓一匹凡馬平平安安送到目的地。　　而管理者之所以重視優秀人才，也因為優秀人才稀少。如果大街上到處是你要找的優秀人才，那麼你也不用為招聘人才發愁了。　　還有很重要的一點就是，那些優秀人才常常自詡能力非凡，所以要求的報酬自然也是非同小可。也就是說，買一匹千里馬，要用十匹馬的價錢。作為企業的管理者，一定要有成本概念，假如中等人才可用的話，沒有必要強求上等人才。　　說起用中等人才，我們最先想起的就是被日本人尊稱為「經營之神」的松下創始人松下幸之助所提出的「70分人才觀」。　　松下幸之助在用人的時候不去爭搶100分的頂尖人才，而偏好70分的中上等人才。尤其是松下電器在創業之初，公司的名氣還不大，招募到的員工多半是三井、住友、三菱導大企業所不要的人。然而，松下幸之助卻能率領著這些被視為次級人才的員工，一手打造出松下電器蓬勃成長的企業版圖，也證明了松下獨特的用人哲學的確有其道理。　　在松下眼中，100分的頂尖人才雖然才高八斗，但是做事容易以自我為中心，聽不進去下面人的意見。而且他們自負感也非常強，如果晉陞，他們往往會覺得那是應得的；一旦工作不順利，他們也往往容易抱怨公司、抱怨別人。這種人儘管有一流的才能，但是對公司卻不一定能帶來多大的貢獻，甚至還可能對企業的向心力造成負面的影響。　　比起100分的人才而言，而70分的人才，一般較少傲嬌兩氣，他們多數對於待遇、環境等條件容易滿足，內心也很看重企業交付的信任和委託，往往有一股子要與頂級人才比試身手、較量高低的念頭。所以，他們特別富有競爭激情，樂於團結合作。假如使用得法，用到好處，這些70分的角色同樣會發揮出巨大的能量，使企業如虎添翼，活力不竭。　　所謂用中等人才，就是說，某個領域的某一職位，王永慶並不刻意選擇頂尖人才，而是選擇中等人才來用。為什麼要用中等人才呢？王永慶認為，頂尖人才可遇不可求，絕對不是經營者強烈的愛才求才願望可以促成的。既然可遇而不可求，只好退而求其次，用中等人才。　　與優秀人才不同，中等人才比優秀人才好找多了。而且他們經過培養訓練，對工作也能愉快勝任，大可不必去爭搶那些「一流人物。而且，中等人才比優秀人才容易培訓。那些聰明自負的人，一旦工作不順心，就抱怨自己的公司，抱怨自己的職位。帶著這種心態做事的人，責任心和工作熱忱都不足。儘管他才能一流，若不發揮出來，還不如一般人才。　　反之，中等人才沒有驕傲的資本，謙遜好學，誠懇務實，他們非常重視工資給予的職位，為工作竭心儘力，這樣反而可能取得比上等人才更好的成績，對公司的作用更大。　　王永慶「用中等人才」的策略也不排斥頂級人才。正因為頂級人才求而難得，才以培養中等人才為主。如果能找到合適的頂級人才，王永慶也會想方設法收歸囊中。幾十年來，王永慶以重金或委以重任的方式從各界聘請了許多將才到台塑旗下。例如，台灣化纖業的四大將才黃乾相、林振鈴、張新井與邱明宏，都是一等人才。　　用中等人才，並捨得花大價錢培養他們，使台塑永無人才匱乏之虞。深厚的人才基礎，正是台塑集團稱雄於市場的最大資本。　　「用中等人才」，依據的是特定行業的標準，即某一行的中等人才。比如，搞科研工作，可用才具中等的科學家來干。如果是用一個小學生濫竽充數，肯定是不行的。而且，對中等人才應值得花成本盡心培養，否則，他們始終只是中等人才，難有優秀的表現。　　有成功的管理者曾明確地指出了優秀人才的幾個缺點：　　（1）優秀人才在才智方面的確了不起，由於常被大家推崇，能謙虛自省者，少之又少。所以他們輕視身邊的人，不易合作。　　（2）優秀人才只是暫時的領跑者，他們卻以為自己永遠優秀，能埋首努力者極少，常常成了落伍者，還自以為了不起。　　（3）優秀人才的慾望較常人強烈，地位低時，心懷不平，容易製造麻煩；一旦掌握大權，很容易私心蓋過良心，做出危害更大的事情來

搞定你的問題員工 首頁.包月.排行.書架下章|上章|加書籤|回簡介|買實體書　　第五章 別跟問題員工的短處過不去　　金無足赤，人無完人。任何人都有長處和短處，用人的關鍵一點就是：從人的短處中挖掘出長處並加以利用。由善於用人的長處升華到善於使用人的短處，這是用人藝術的精華所在，也是企業管理者不可不用心領會的用人之道。　　別跟員工的短處過不去　　當員工有某種短處，甚至犯過錯誤時，管理者應如何看待他？是著眼於他的長處，大膽任用他；還是執著於他的短處和錯誤，覺得他一無是處？　　事實上，人的長處與短處並沒有絕對的界限，長處固然可喜，而短處之中有時也蘊藏著可用之處。比如，人的性格倔犟，固執己見，但他同時也頗有主見，不會隨波逐流，不輕易附和別人的意見。有的人辦事緩慢，但他同時往往有條有理，踏實細緻。有的人性格不合群，總是我行我素，但他有可能有創造力和其他特長。　　管理者的高明之處在於：用人長也能用人短，因此，一個精明的管理者，應該儘力做到短中見長，用人長也要用人短。　　現代中小企業中，善於用人之短的管理者也大有人在。一位知名的管理者在用人時，讓謹小慎微的人當安全生產監督員：讓喜歡挑毛病的人當產品質量管理員；讓喜歡斤斤計較的人加入財務管理；讓喜歡爭強好勝的人當青年突擊隊隊長……這些都是在於管理者能用人短，變短處為長處，其結果就會使不利因素轉化為有利因素，使每個員工各得其所，各盡所能。　　古今中外的歷史證明，建有非常之功者，往往是非常之人。漢武帝在《求茂才異等詔》中說「馬或奔蹄而致千里，士或有負俗之累而立功名」。如果你因為他的一個短處或過失而埋沒他，豈不可惜？　　美國南北戰爭時，林肯任用酗酒的格蘭特將軍為總司令。當時有人告訴他，格蘭特嗜酒貪杯，難勝大任。林肯卻說：「如果我知道他喜歡什麼酒，我倒想送他幾桶！」林肯並不是不知道酗酒可能誤事，但他更清楚，在北軍諸將中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。事實證明，林肯的任命是正確的。正是這次任命，成為南北戰爭的轉折點。　　同理，對犯錯誤的員工也不要「一棍子打死」。要具體分析他的錯誤。由於主觀上的拖延、大意甚至惡意犯錯，是應該被指責的，可如果為了創新、改進而大膽嘗試，即使失敗也應該得到鼓勵。恰恰是失敗會讓人學到更多的東西。其實，管理者更應該警惕那些沒什麼毛病的無所作為者。　　世界上既沒有十全十美的人才，也沒有完全一無是處的庸才。一個企業是眾人的集合，有才華出眾者，有泛泛如眾者，有謹小慎微者，有八面玲瓏者……可謂各色人等長短不一。最糟糕的管理者就是眼睛總盯著員工的短處，對其求全責備。　　很多管理者總是喜歡盯著員工的短處和缺點不放，雖然他們自己未必十全十美，但卻要求員工十全十美。更有甚者，還會將大部分精力都花費在不斷地尋找員工的短處和過失中，他們有一種只有用找出員工的缺點和錯誤才能證明自己的眼光，從挑剔員工的錯誤中才可得到權力滿足的心理。　　人無完人，每個人都有自己的缺點。然而，除了缺點之外，每個人也還有自己的長處，還有優點。假如一個管理者只注意一個人的短處，而不是注意他的長處，那麼就有可能把人輕而易舉地放走，而這一做法造成的損失是無法估量的。因此，自古以來，歷朝振興，在衡量人才時都是不拘一格的，只評論他做事的本領而不苛求細節末梢。　　魯迅先生曾尖銳地指出：「倘要完全的書，天下可讀的書怕要絕滅，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。」德魯克在《有效的管理者》一書中指出：「倘要所用的人沒有短處，其結果至多只是一個平平凡凡的組織。所謂樣樣都是，必然一無是處，才幹越高的人，其缺點也往往越明顯。有高峰必有深谷，誰也不可能十項全能。」他還說：「一位管理者如果僅能見人之短而不能見人之長，因而刻意於避其所短而非著眼於展其長，則這位管理者本身就是一位弱者。」　　然而，很多管理者卻不能認識到這一點，總是喜歡求全責備，喜歡著眼不足，愛挑毛病，要求完美，寧肯用碌碌無為四平八穩的庸才，也不願用有某些小過的幹才。人的成長受多種因素的影響和制約，必然有優點也有缺點。從一定意義上說，一個人如果沒有缺點，也就沒有優點。　　其實，一個真正有價值的人並非那種毫無缺點的人，而是在某一方面有突出才幹的人。這種人才能夠勝任其職，並能夠取得突出的成績，他們的缺點對於完成任務沒有太大阻礙，或者在合理的幫助和支持下，這種阻礙不會對任務的完成產生太大的影響。　　管理者用人之大忌就是要求人才是通才、全才。其實這不是行之有效的用人之道，相反卻是一種苛求主義。如果管理者用人僅從人的弱點著眼，即使不能說成是對人力資源上的濫用，至少可以說是對人力的錯用和浪費。可見一個管理者同時又是一個「伯樂」，應當重視和發掘人才的潛力，不要和員工的短處過不去。　　因此，在用人時，管理者應明確不是為了克服人的弱點而是為了發揮人的長處。假如你的眼睛老是盯著別人的缺點，而忽視了他們身上最閃亮的光點，沒有給他們創造應有的條件，就會使他們的潛力得不到發揮。　　別把條件差的員工當成累贅　　在一般情況下，多數管理者的眼睛總是盯著那些表現優秀的員工，卻不把那些默默無聞的差等員工放在眼裡，甚至把他們當做累贅。其實，一個企業的發展，靠的不僅僅是那些優秀的員工，那些條件相對來說較差的員工也做出了不可磨滅的貢獻。　　一個企業是由很多個水平不同的人組成的，決定企業成績的並非是水平最高的那個人或者全隊的平均水平，而是取決於水平最低的那個人。要想提高整個企業的業績，最重要的不是要加強提高水平高的員工，而是要努力讓水平低的員工的業務水平提高，這就需要管理者重視那些條件差的員工。　　這也就是說，每個企業都有一些條件差的人才，管理者千萬不能把他們當做累贅，只要把他們放在適當的崗位，他們就是人才，就是財富。　　日本的UNY公司經過多年的慘淡經營，目前在日本的零售業營業額中排名第十位，獲利排名則在第四位。就獲利率與營業額相比較，它可以算是日本零售業當中獲利最高的一家公司。UNY公司為什麼獲得如此高的利潤呢？其中最為重要的是，他們對於那些所謂後進員工的管理態度。UNY秉承了日本企業一向對於員工的重視，他們一般很少辭退那些已經屬於自己企業的員工。因為他們覺得，每一個企業成員都是企業的財富，是不能夠輕易放棄的。然而，他們絕對不會對於那些影響團隊業績的員工坐視不管，相反地，他們會採取下大力氣的方法來管理那些所謂的條件差的員工。　　UNY的管理者西川俊男曾經說過：「企業中出現有的員工工作不積極，不上進，甚至還會影響其他員工的工作。這是每一個企業都難以避免的現象。關鍵在於，管理者用什麼樣的態度去處理這一些員工。這也是考查一名優秀的管理者和平庸的管理者的試金石。」UNY公司對於那些後進員工，可以說是花費了不少的力氣。他們在公司裡面設立了最佳突出進步獎，就是專門為那些後進員工們設立的。他們認為，只要一個企業裡面的後進分子有一個大的轉變，那麼整個企業的面貌都會有一個大的改觀。　　有的管理者或許會說，既然是條件差的員工，那不如將這些人從團隊當中辭退出去，這樣既簡單又省事，何必那麼費勁呢？從表面上看，這的確是一個省事的做法。然而，這不是一個最適宜企業長遠發展的方法，甚至是行不通的辦法。　　因為在每個企業都有大量的簡單的熟練工作、臟累工作，即使現代化的企業也是如此。假如安排優秀的員工去做的話，他們一定不願意，即便迫不得已去做，也會情緒低落，抱怨連連。而安排條件差的員工去做，他們則會以高昂的士氣，全力以赴專心致志地去工作，創造出很高的工作效率，而不會有自卑感和沮喪感，不會感到大材小用。因為他們有「自知之明」，期望值並不高。　　假如你需要一位記錄人員，每天向電腦錄入各種數據做市場分析，把這份工作交給一位清華大學畢業的軟體工程師，不需要花費太長的時間，他就會感到工作單調乏味。失去了工作興趣，自然就會出差錯。但假如你交給一位職業中專畢業的女性來做，她會十分熱愛這份工作的，會高興地向同學們炫耀在鋪著地毯的微機房工作是多麼愜意。比如，某些企業用解除勞教者當裝卸工，他們會感恩戴德地去工作，因為起碼企業解決了他就業的問題。建築行業招收大量農村臨時工，這些工作太累，收入也不太高，可他們幹得很起勁兒，因為畢竟比農村強多了。　　一位教師已經48歲了，剛從外地調到上海，一直沒有找到對口企業。一家科研所在眾多的應聘者中錄取了他。與許多人相比，他回滬後一直受失業困擾，假如錄取他，他會非常珍惜這次機會的。年齡大點兒，反而更踏實，來個研究生說不定哪天就「飛」了。學歷雖不高，但他吃過苦，有實踐經驗，進步不會慢。後來，他果然成為企業的業務骨幹。　　當然，我們不能否認企業是需要大批精英俊傑的，可是僱用太多的高級工程技術人員、管理人員對企業並不利。因為與他們地位相稱的職位很少，一旦沒有合適的職位，他們一定會不滿意的。因此，優秀的人才要僱用，而也不能忽視那些條件差的員工，更不能將其視為累贅。　　管理者發掘人才應當不拘一格，不能因為一個人有這樣或那樣的缺點就將其忽略，打入冷宮或束之高閣。一個團體是由不同層次的人組成的，有拔尖的人才，也有平庸之人，管理者要做的就是把這些人安排在合適的崗位上，以實現人盡其才。　　從一定意義上來講，企業是離不開條件差的人的，全是高學歷、高素質人員組成的企業人才結構，未必是最佳結構。對於企業而言，團隊裡面每一個人都是企業的一筆財富，是屬於企業的資源。每一個人都蘊涵著無窮的潛力，只是需要管理者去開發出來。　　多給「笨人」一些機會　　有些管理者，員工做出了成績，他喜笑顏開地把成績據為己有，而當員工做錯了一點事情，他就急著推卸責任，甚至還不惜落石，這種管理者最要不得，也是管理的大忌。　　有人曾問李嘉誠，做生意最大的收穫是什麼？他說：「誠信，把自己想的笨拙些，不可投機取巧。」這句話給每一個人的觸動非常深，李嘉誠這樣一個沒有人認為他的成功不是靠天賦和聰明才智取勝的人，而他卻認為自己是一個最笨拙的人！好一個笨拙的精神啊！把自己看得笨拙些，可以毫不扭捏地表示自己的疑惑，可以有勇氣袒露自己的無知，未被傳染的純真好奇，激蕩起的是真切痴情的嚮往，那份笨拙感喚起的是明明白白的執著探尋。把自己看得笨拙些，不是自卑削弱鬥志，不是用軟弱替無為辯解，更不是懶惰落後的自暴自棄。把自己看得笨拙些，把別人對自己的期望和讚揚以及自認為的才華本領降到最低，蛻去一切虛偽和空洞的外殼，真真切切地做實事。　　在企業中，我們千萬不可小看笨拙的員工，更不可以藐視、欺負那些現在還處於笨拙階段的人。在短時間內，他們的學識和技能或許還沒有真正達到熟練和掌握的程度，殊不知他們正以不離不棄的精神奮起直追。雖然前進的步伐慢了一點，但只要擁有堅韌的信念，是一定可以站在最高領獎台上去摘取那枚屬於巔峰人物的獎盃的。而那些自認為高明和聰明的人，卻容易投機取巧，自高自大，認為別人的成功都是靠運氣和手段取得的，對於別人的勞動成果嗤之以鼻，不屑一顧。　　在每一個企業里都有所謂的優秀人才，他們高談闊論，妙語連珠，幾乎對每件事都有自己獨特的觀點。在管理者們的眼裡，他們思維活躍，處事靈活，是不可多得的人才。因此，他們往往能獲得擔當重任的機會。　　與那些備受矚目的優秀人才不同，企業里還有這樣一種人，他們忠心耿耿、任勞任怨、踏實本分，卻因為不善於嘩眾取寵地表現自己，很難在領導或者管理者面前留下「是個人才」的好印象。在眾多優秀人才眼中，他們是不折不扣的「笨人」。　　殊不知，那些張揚的優秀人才隨時都可能把管理者和企業帶入絕境。而恰恰是這些不起眼的「笨人」，才是企業尤其是小企業發展壯大不可或缺的主力軍。　　「笨」人由於任勞任怨，所以是最好的執行者。事實上，「笨」人往往是實幹主義者的名詞。比如，他們擁有良好的心態，有主人翁精神，能承擔責任，並且有良好的工作習慣，能隨時跟進，保證目標的按時實現。而優秀人才就不同了，他們容易好高騖遠，喜歡自作主張，很多時候，他們都看不起「笨」人的笨方法，他們更喜歡取巧，可是哪有什麼取巧的辦法·由於管理者對他們的重視，優秀人才就會逐漸養成自以為是的脾氣，久而久之，將難於駕馭，一旦他們感覺到自己不受重視，或者聰明無用武之地，他們就會甩手走人。而頻繁的人員調整，將給成長中的小企業帶來致命打擊。　　不是所有的企業制度都非常完善，尤其是那些小的企業更是如此，而「笨」人通常是有一說一，對工作中的不良現象，他們會隨時提醒管理者。同時，他們有很好的成本意識，能省則省。這在無形中就降低了經營風險，節約了成本。　　王娜大學畢業後，在廣州一家飲料廠工作，一年後他就被管理者任命為品牌經理，原因就在於他的「笨」。比如，他出差在外，能坐公交車就絕不打的。這樣的好員工，管理者怎麼會不放心呢？　　事實上，每個人都渴望成就一番事業，只是相對那些所謂的優秀人才，不善於表現的「笨」人得到的機會更少。所以，他們更珍惜管理者給的每一次機會。一旦得到管理者的信任，他們就會以「士為知己者死」的態度全力以赴。　　有一家生產中央空調的小企業，他們的員工幾乎都是其他企業看不中的「笨」人。而管理者卻不「嫌棄」他們，而是用對待優秀人才那樣的態度去對待他們，他們能跳1.8米，他會給他能夠跳2米的崗位。結果，就靠著這樣一批「笨」員工，他的企業硬是在華東、華北和西南等地區的市場上搶下了不小的市場份額。對於「笨」人來說，公平、公正、公開其實是他們最看重的。與那些張揚的優秀人才相比，他們不會一開口就和你談高待遇，他們首先想到的是做好事情。如果管理者能重視這些埋頭苦幹的「笨」人，並委以重任，那麼，相信這些不起眼的「笨」人將給企業帶來無盡的驚喜。　　身為管理者，不僅要讓員工分享你的勝利成果，更重要的是當員工辦砸了事、犯了錯，管理者要主動承擔責任為其開脫，並鼓勵他重新振作起來，千萬不可採取落井下石的態度。　　人的才能不是能在短時間內或者通過一件事情都能表現出來的，管理者應該給人才多幾次表現的機會，只有這樣才能辨別真正的人才，從而真正地用好人才。　　但是，在現實工作中很可能出現這樣的情況：管理者在發現某位員工還不錯之後，就馬上把一項比較重要的事情交給他，但後面發現這位員工做出來的效果不如原先想像的那麼理想，於是管理者就判定這位員工沒有多大的潛力，以後再也不把重要的事情交給他了。　　在20世紀下半葉，本田公司可以說是汽車業的奇蹟，它們的成功管理策略之一就是要不怕失敗，對於那些曾經失敗過的員工不會一棍子打死。　　1963年，本田宗一郎在總結自己的創業經驗時說：「假如說現在是成功的話，那麼，我的過去就是在不斷的遭受到失敗的。在失敗的基礎上，才會有今天的成功。人不是神仙，所以，終究難以預見一切，不得不摸索著前進，四處碰壁。一個人坐著或者躺著，當然不會跌到。但是要做事情，就要站起來，或者走路，或者跑步。這就有可能被石頭絆倒，或者是走錯了路。儘管碰得鼻青臉腫，可這與那些盤腿而坐或者躺在床上的人相比，至少是有前進目標了。」　　本田宗一郎對於失敗者有著與眾不同的理解。他的座右銘就是：「1%的成功是建立在99%的失敗的基礎上」。他鼓勵技術人員發揮不怕失敗的挑戰精神，而不希望他們成為不求有功，但求無過的無作為之人。為了培養技術人員敢於實踐，敢於創新的精神，本田公司甚至設有「表彰失敗」的制度。　　一個人難免會遇到挫折，會遇到失敗。這些都是在工作當中的正常現象。我們不能因為有的員工在工作當中出現過偏差，就把他一棍子打死。一個人在遇到失敗之後，肯定會有沮喪感。這個時候，他更需要他人的鼓勵和肯定。如果能夠在這個時候對員工抱以信任的態度，往往更能夠讓員工感動，他的沮喪感就能夠轉化成為戰勝困難的鬥志，激發出他的工作潛能，從而更加的努力工作。　　對於失敗過的員工一棍子打死，是管理的大忌。管理者多給他人一次改過的機會，也是給員工一個戰勝自我的機會。托爾斯泰曾經說過：「比海洋大的是天空，比天空大的是人心。」管理者要讓胸懷像山谷那樣廣闊，就能吸收無盡的知識，容納各種有益的意見，從而使自己豐富起來。管理者的心量有多大，成就就有多大。只要大度，與管理者相處就能開門見山，與員工相處就會開誠布公，與同級相處就會開懷暢談。大度，是領導的天性。　　當然，我們說要多給他人一次機會，但是這樣的機會不是無限制的。對於那些屢教不改，多次給予機會卻還是老樣子的員工，管理者則應該果斷地進行有效懲處，以免給企業造成不必要的損失。　　敢用有缺點或有爭議的人　　有些管理者總是在試圖尋找完美無缺的員工，他們眼中完美員工的形象總是品質、學識、能力、身體、團隊適應能力都是完美一流的。　　他們求全責備，很難有人合乎他們的要求。他們招聘來的人，通常是「全能型」的，沒有明顯的弱點。但卻不是專業型的。這些人在完成具體的工作時不如那些雖有缺點但在某個方面有優勢而又擺對了位置的人發揮得更好。　　而一名優秀的管理者，在選用人才時，總是優先考慮這個人能做什麼，做得多好為標準。　　優秀的管理者知道，完人的標準也是在變化的，工業時代標準的完人，可能成為信息時代標準的廢人；對工業時代來說是「變態」的，對信息時代來說可能是「優異」的。　　因此，他們在用人時，並不總是盯住員工的缺點，要去「消除」它；優秀管理者的能力是能夠對無關緊要的缺點視而不見，他們專註於員工的特長，並且最大限度地發揮它。　　曹操在這方面做出了很好的典範。　　建安十九年，劉備入據益州，三國鼎立的局勢已基本形成，曹操在這年的十二月下達《敕有司取士勿廢偏短令》：夫有行之人，未必能進取，進取之人，未必能有行也。陳平豈篤行，蘇秦豈守信邪？而陳平定漢業，蘇秦濟弱燕。由此言之，士有偏短，庸可廢乎！有司明思此義，則士無遺滯，官無廢業矣。　　不難看出，曹操在這道命令中明確指出德行與才幹並不是統一的，認為陳平雖然品行不正，但他輔佐劉邦建立漢朝的基業，功不可沒。所以，曹操命令有關部門不能求全責備，不要埋沒那些有缺點的賢才。　　我們在看到曹操求賢是擴大自己統治力量的同時，也應看到這是他削弱並控制反對力量的方法，將那些有才幹的人用官爵羈縻在朝廷中，就可減少反對自己的隱患。這比單純用打擊的方法來消滅敵對勢力，顯然要高出一籌。　　建安二十二年，曹操已63歲，在前一年已被晉爵為魏王，這年四月，獻帝又命曹操「設天子旌旗，出入稱警蹕」。但他仍壯心不已，志在統一天下，連年出師征討，同時，也更迫切地需求賢才，於這年八月，下達《舉賢勿拘品行令》：昔伊摯、傅說出於賤人，管仲，桓公賊也，皆用之以興。蕭何、曹參，縣吏也，韓信、陳平負污辱之名，有見笑之恥，卒能成就王業，聲著千載。吳起貪將，殺妻自信，散金求官，母死不歸，然在魏，秦人不敢東向，在楚，則三晉不敢南謀。今天下得無有至德之人放在民間·及果勇不顧，臨敵力戰；若文俗之吏，高才異質，或堪為將守；負污辱之名，見笑之行，或不仁不孝，而有治國用兵之術；其各舉所知，勿有所遺。　　在這道命令中，曹操再次重申自己「唯才是舉」的方針，並指出無論是伊摯、傅說那樣出身貧賤之人，還是管仲那樣的舊敵，蕭何、曹參那樣的小吏，韓信、陳平那樣身遭污辱並受人恥笑的人，甚至像吳起那樣不仁不孝的人，只要有治國用兵的才幹，就要加以任用。充分表現出他的雍容大度以及不拘一格、求賢若渴的心情，同時，也反映出他與東漢時期用人傳統的完全決裂。　　曹操不僅用命令形式提出「唯才是舉」的方針，實踐中也確實貫徹了這一方針。他不僅任用苟攸、鍾繇、陳群、司馬懿等大族名士，也同樣信任有「負俗之譏」的戲志才、郭嘉，簡傲少文的杜畿等人。而且曹操能以大業為重，不念舊惡，如張綉在歸降後又起兵突襲，殺死曹操的長子曹昂、侄子曹安民以及愛將典韋，但以後張綉來降時，曹操摒棄前嫌，對他的寵遇優於諸將。陳琳曾為袁紹撰寫檄文，痛斥曹操罪行，並辱及曹操的父親與祖父，可陳琳歸降後，曹操愛惜他的文才，不僅未加懲處，還委派他掌管文書往來。史稱曹操「知人善察，難眩以偽，拔于禁、樂進於行陣之間，取張遼、徐晃於亡虜之內，皆佐命立功，列為名將；其餘拔出細微，登為牧守者，不可勝數」。因此，曹操身邊猛將如雲，謀臣如雨，在當時各割據政權中，得賢士最多。正是在這些謀臣、犯將的輔佐下，曹操才能掃平群雄，統一北方，從而奠定了曹魏政權的基礎。　　管理者如果所使用的都是沒有弱點的人，那麼他所領導的組織，充其量也只是一個平凡的機構。所謂完美無缺的人，他們由於追求全面和均衡，他們往往在某個方面鑽研不深而成為實際上的無價值人員和二等人才。在現代社會學科知識門類眾多，知識飛速更新的年代，傳統意義的能人已經不可能有。「成功者都是偏執狂」，追求完美就意味著平庸，往往是某方面有缺陷的人才成為成功的人。　　因此，管理者在使用員工時，對於那些有缺點或有爭議的人才也要大膽使用，使他們能充分發揮其才幹，從而幫助自己取得事業的成功。　　容其所短，用其所長　　「橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同」，人才同盧山一樣，從不同的角度看，具有不同的才能與潛力。　　明代葉子奇在《草木子》中這樣說：「造化無全功，巧其音者拙其羽，豐其實者嗇其花。」的確如此，每一種事物有其長則必有其短，人有其能也必有其愚。面對這種情況，管理者要容其所短，用其所長，這樣，人人均可各得其所，盡其所用，使「天生我才必有用」落到實處。　　古人有詩云：「駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟，舍長以就短，智者難為謀，生才貴適用，慎勿多苛求。」古人曰：「用人如器，各取所長。」用人要因才適用，用人就要用其特長。用其特長，這樣才能收到事半功倍的效果。　　世上只有偏才，而沒有全才，有所長必有所短，即使天才，也不可能七十二行，行行當狀元。正確的用人之道，在於容其所短，用其所長，就算是雞鳴狗盜之類，也有其可取之處。　　曾經有一位事業頗為成功的企業家，在談及用人之道時得意地說：「用人如用器，貴在用其長。我的企業沒有奇才、全才，但各有所長，且位置適當。」　　這位企業家明白：世上沒有萬能的工具，各種器具效能不同，只能用其所長。用器如此，用人也不例外。世界上也沒有全能的人才，關鍵在於管理者能否知人善任，捨短取長，做到人盡其才、才盡其用。　　頗具慧眼的唐太宗也看出了用人與用器之間的奧妙。他曾讓大臣封德彝推舉賢才，而封德彝久無動靜，理由是「非不盡心，但於今非有奇才耳」。唐太宗十分生氣地說：古人治國難道還要到別的朝代借人嗎？應當為自己不能知人而憂慮。他不僅相信當朝就有人才，而且明確地指出：「君子用人如器，各取所長」。　　一般來講，識人之短容易，識人之長、能說人好話並非易事。作為一個管理者，要以求賢若渴的態度，對人才從大處著眼，從長處著眼，看人的本質、主流。　　日本松下幸之助說：「用人就是要用他的勇氣，必須盡量發掘員工的優點。當然，發現了缺點之後，也應該馬上糾正。以七分心血去發掘優點，用三分心思去挑剔缺點，就可以達到善用人才的目的。」　　在選拔人才時，如果能容其短，而用其所長，就能合理利用人才。所以，作為一個管理者，眼睛絕不能只盯在奇才、全才上，而要懂得「用人如器，各取所長」的道理。假如能做到「容其所短，用其所長」，就會發現人才就在身邊，人才用之不竭。　　總之，作為一個管理者，用人時要懂得變通，因才適用，做到「容其所短，用其所長」。只有這樣，才能使人才各得其所，盡其所用。　　最優秀的不一定是最合適的　　在現代組織，任何一個管理者都希望盡量又快又好地完成任務。他們希望有成效，而且想儘可能高效地達到目標。所以，當他們授權一項任務時，他們本能地就會想到你的「得力幹將」，因為這些人是你完成任務的最優秀人選。但是我們千萬不要忽略一點：最優秀的不見得就是最合適的。人們常說，授權要授「千里馬」，意思就是說要授給合適的人選。　　許多管理者都願用那些優秀的人，這是人之常情，可以理解。但是，對於那些在學歷、技能、年齡等方面相對而言存在劣勢的人，或者年齡大一些的人，或者手腳慢一點、腦子笨一些、勞動技能差一些的人，管理者似乎都不願用，其實，你千萬別把他們當做累贅，只要把他們放在適當的崗位，他們就是人才，就是財富。「過猶不及」，大材小用或小材大用，都不能很好地發揮人才的潛能，惟有適才專用，才能使人發揮到極致。　　松下幸之助於1918年開始做生意，當時公司的規模很小，所幸那時松下幸之助已擁有了適合的人才。按照當時的規模，當時在學校前三名的優秀學生是不會到松下電器來的，如果他們來了，松下幸之助也會感到非常的困擾，因為沒有合適的工作給他們做。　　因此，到松下幸之助的店裡來工作的人，大部分都來自於普通小學校，很少是來自高校的。公司那時甚至想要找中學畢業的人才都需費一番工夫。到了1927年，松下幸之助才開始網羅專門學校的人才。也就是說，松下幸之助做了9年生意，才第一次僱用了兩名從專科學校畢業出來的學生。這使松下感覺到，企業僱用的人才都要適合工作的需求，這樣才能把生意做起來。所以，後來松下公司所屬不管哪一家分公司或事業部，都以尋求適合自己立場、經營狀態的人才為標準。　　可見，僱用太優秀的人有時會有些麻煩。當然他們或許也是勤快的工作者，但大都會抱怨：「這麼無聊的工作，一點樂趣也沒有。」可假如聘用不這麼自負優秀的人，就會常心存感謝，滿意自己擔任的職務和工作環境而認真工作。因此，企業用太優秀的人，倒不如用最合適的人。　　每個員工都有自己所長，管理者要讓每個人都能發揮長處，最重要的就是要把合適的人用在合適的崗位上，讓每個人的工作效率最優化。　　柯達的管理者10年來進行了5次的改革，可最後都以失敗告終。由於失敗的挫折和投資者給予的壓力，由紐約股票交易所前任董事長約翰·菲蘭和可口可樂公司董事長羅伯特·C為代表的公司領導層在1993年辭退了凱伊·懷特董事長。他們推選了喬治·費雪為柯達的新總裁。他們認為，費雪才是這個職位的最合適的人選，只有他才是最適合這個崗位的人。而他也只有在這個崗位上才能發揮出他的巨大實力。　　53歲的費雪是一位應用數學博士，他曾在貝爾實驗室和摩托羅拉公司任職。雖然他對於化學或者是膠片生產知道的不是太多，但是他明白，企業不會輕易地進行改革。費雪當選為柯達公司的總裁後，他曾說：「柯達有自身的優勢，我希望在公司現有的基礎之上，尋求令人鼓舞的增長。」貌似簡單而令人吃驚的許諾引起了人們長期的爭論。有許多的投資專家和金融分析家都認為費雪只是空口許諾。批評家認為應該公司應該從現在一步一個腳印，腳踏實地削減成本，以獲得最大限度的增長。同時收購股票，提高股價。分析家格勒熱說：「我認為沒有人能夠做到這樣。然而如果費雪做到了，那將是商業一大奇蹟。」　　後來，費雪上任之後，立刻燒了三把火：開展電子學產品業務、壓縮貸款、加強宣傳。終於使得柯達一步一步走出了困境。1994年3月，在學院授獎儀式上，柯達說：「93%的好萊塢導演都用柯達。」而且，為了實現向海外擴張的夢想，柯達已經採用了可口可樂的營銷方式，一步一步的擴大了海外市場。　　最終，美國市場評論家們認識到，讓費雪來擔任一個職位是一個多麼英明的決策。　　事實上，管理者用人也如此，只要把它放在合適的位置上，就能使他發揮出最大的功效，使績效大大提高。因此，管理者要學會用人，把合適的人用在合適的崗位上。　　怎樣選擇授權中的合適人選是非常重要的。你是注重短期績效還是注重長期計劃，決定了你選擇不同的人來挑大樑。　　假如你只注重短期績效而不注重長期計劃，那麼你往往會挑選最優秀的人選，然而他不一定是最恰當的人選。這並不奇怪，由於你授權給你的手下幹將，首先，你幾乎很確定，你會得到你所想要的結果；其次，這對你幾乎沒有什麼風險，最後，你花的時間和精力更少。　　然而，最優秀的不一定是最合適的，因為隨著你學到更多的授權知識，你的技巧不斷提高，你的信心不斷增強，這時你會確定有更多的任務和活動需要授權。你的授權表格在不斷地擴充，你授權的需要在不斷地增強。假如你只關心獲得直接的成效，你可能會因為上述理由每次都尋找你的最優秀人選。那麼會出現怎樣的狀況呢？　　剛開始時，你的優秀員工或許會感激你的授權，因為他們會認識到做這些工作意味著有成長的機會。但是，要是你接二連三地把任務推給他們，他們就會開始對此感到不滿，會抱怨你把所有的工作都推在他們身上，而別人卻十分輕鬆。為此，他們的表現也會大打折扣，你所期待的直接成效可能再也無法實現。　　而當你的得力員工幹得越來越不開心的時候，其他普通員工也會不高興。他們會把你的行為看做是明顯的偏袒。他們會不明白你為什麼不授權給他們，如果授權給他們，他們也一定能做的很好，甚至會更好。你對他們的不信任，就會使得他們積極性下降，工作效率低下。　　因此，如果完全只看直接成效，你對授權所花的工夫可能事實上降低了這個集體的整體效率。你當然不會希望發生這樣的事情。　　從長遠來看，最優秀的不一定是最好的。管理者不能為了得到直接成效，就只授權給最優秀的人。在任何一項授權行為中，你都不可以只拘泥於一個目標，你不必只是為了得到直接成效，只是為了培養員工或者只是為了評估員工而授權。　　總而言之，人才並沒有絕對的好壞之分，只有合適與不合適之分，合適的就是最好的。優秀人才的優點很多，但是如果一個企業都是優秀人才，並不一定能通力合作。所以，管理者在用人的時候，要選擇最合適的人才，而不是最拔尖的人才。　　讓人才「人盡其用」　　管理學大師傑夫曾說過「善於發現人才還是第一步，只有真正用好人才，才能真正產生效益」。　　當管理者發現團隊里有非常優秀的人後，就應該給予合理的任用，讓他真正發揮作用。偉大的管理者們，都有一個共同之處，那就是他們知道獲得和留住好手是管理者們的主要任務。是金子就讓他發光，是人才就讓他發揮作用，這是管理者一條起碼的用人準則。　　亨利·福特在1891年進入了愛迪生電燈公司工作。他始終致力於製造「電動馬車」。1986年，亨利·福特的夢想實現了，成功製造了三輛汽車。但是公司還是在1899年散夥了。1903年6月，亨利·福特又重新創建了福特汽車公司，他設計的「A型車」銷售極佳，在一年以內銷售了一千多輛。再後來，亨利·福特又設計了N型車、R型車，S型車，都非常的暢銷。1908年，具有現代意義的T型車誕生了，這種類型的車一共銷售出了1545878輛，為普及小轎車做出了貢獻。到了1925年，福特公司的工廠里每一天都能夠製造出9109輛車，平均每十秒鐘都出一輛，創造了世界汽車史上的奇蹟。　　亨利·福特之所以能夠取得這樣的成就，一個原因在於他決定聘用管理專家沃·弗蘭德斯進廠，協助進行生產方式改革。在他的努力之下，福特公司實現了一年生產1萬輛車的指標，福特公司因此而茁壯的成長起來。與此同時，亨利·福特在1913年還決定任用技術員C·艾夫利和威廉·克朗，將他們在發動機、主軸、磁電機組裝三條線上使用的「運動組裝法」推廣到總裝配線上，獲得了巨大成功。從此，大批量的流水線生產開始了。於是，一時間亨利·福特成為了美國人心中的「民族英雄」。而亨利·福特堅持認為，這一切的成功，來自於自己的成功用人，來自於企業內部人才的奉獻。　　亨利·福特成功的訣竅就在於能夠用好人才，讓員工的才能真正能發揮出來。要將員工的才能激發出來，就應該給員工合適的崗位，給員工一個表現自我的舞台，給員工一個展示自我的空間。有的人說，是金子，總會發光的。然而，在這個世界上還有很多的金子沒有被人發現，就是因為缺少一雙銳利的眼睛，而長期被埋沒起來，得不到發光的機會。　　管理者一旦發現了人才，自然是如獲至寶、欣喜若狂；自然會對人才有所器重，格外偏愛，這也是人之常情。然而，值得注意的是，在偏愛優秀人才的時候，一定要把握好度，不要由於偏愛其某一方面就過度的縱容。管理者會不知不覺的充當他人的庇護傘，造成不必要的負面影響。　　杜邦公司成立之初採用的是家族色彩極濃的個人管理，以及由此演變而成的夥伴制度。猶仁·杜邦在成為杜邦公司的總裁之後，在管理當中逐漸發現了杜邦所採用的這一家族式和夥伴制度的管理制度有一個最大的弊病，就是會讓管理者在日常的工作當中，往往偏袒自己所喜歡的人才，而對另外一些員工造成了不小的打擊，嚴重影響了其他員工的積極性，這樣一來就影響了杜邦公司的發展。　　為了改變這樣一個狀況，猶仁·杜邦下定決心進行改革，建立責權明確的有限責任公司，組建了杜邦公司執行委員會。於是，杜邦公司成為了美國的第一家由委員會而不是由個人管理的大公司。委員會裡面充分體現了集團領導。每一個星期開一次辦公會議，討論公司的重大決策以及重要大事情的安排等。　　在經營管理上，猶仁·杜邦也使得管理權高度的分散，並採取了輪流調換管理人員的做法。通過這一系列的措施，杜邦公司所要達到的目的就是不讓管理者去偏袒他所偏愛的員工，這樣才能夠最大程度地發揮出所有員工的能力，使企業獲得最大的凝聚力。　　偏愛人才，是不應該反對的，但是偏愛並不是說在任何方面就加以袒護。假如你偏愛一個人才，你完全可以把你重要的工作交給他去完成，把一些工作的重點交給他掌管，在他完成自己的任務之後給予適當的獎勵，這樣一些行為其實就是偏愛他的表現。然而，在其他方面，管理者則應該保持一定的公平性。這就好像是一個燒紅的爐子一樣，之所以會讓周圍的人敬畏，一方面是因為它周身會發出通紅的火焰，明明擺在那裡，就像是企業中的紀律一樣，讓大家都看得見，都知道違背紀律的後果，因此才不敢去碰，不敢去以身試法；另一方面，爐子對於每一個人都約束力都是一樣，不管你是什麼人，只要膽敢去碰一下，必然會被燙手，無一倖免。管理者就應該像這隻燒紅的爐子那樣，不能對任何人有所偏袒。只有這樣的管理者，才能服眾，才能得到他人的敬畏，得到員工的尊重。　　在很多時候，我們會在企業中聽到員工這樣的言論：「有人就是因為仗著領導對他的偏愛，所以才這麼囂張。哼，真是看不慣他……」這樣的話，表面上看是對他人的怨氣，但是在員工的心裡，實際上也有一種對管理者的不滿，只是沒有說出來罷了。如果聽到員工有這樣的言論，管理者就應該仔細反省一下自己了：自己是否真的對於某某過於袒護？如果是就應該改正。因為這樣下去，就會打擊到其他員工的工作積極性。員工們可能會認為：「既然你那麼袒護某某，那麼我們都不要用心給你幹了，全部都交給某某一個人完成好了。」員工當中出現這樣的心理，對於企業的發展當然不是一個好苗頭。同時，對於管理者所器重的那名員工而言，也不是一件好事。因為，在管理者的一味袒護當中，無形地就把他和其他員工劃清了界限，慢慢地他就會被孤立起來。對他來說，也是一種傷害。　　因此，對於一名成功的管理者來說，在做到愛惜人才、尊重人才的同時，也應當注意不要有所偏袒。　　讓員工各盡其能，優化組合　　世界上沒有兩片完全相同的樹葉，人一生中不可能兩次踏進同一條河流，任何事物之間都有差異。同樣，在組織內部，每一個員工都有自己的個性、特長和工作方法，管理者只有讓每個員工發揮其長，才能各盡其能。　　有這樣一個故事：一大臣要出使別國，走了幾天，來到一條大河邊。大臣無法向前，只好求助於船夫。　　船夫劃著船靠近岸邊，見這位大臣一副士人打扮，便問：「你要過河去幹什麼？」　　這位大臣說：「我要到某某國去，替我的國君遊說國王。」　　船夫滿不在乎地指著河水說：「這條河只不過是個小小的縫隙而已，您都不能靠自己的本事渡過去，您怎麼能替國君充當說客呢？」　　這位大臣反駁船夫說：「您說的並不正確呀。您不了解世上的萬事萬物，它們各有各的道理，各有各的規律，各有各的長處，也各有各的短處。比方說，千里馬日行千里，為天下騎士所看重，可是如果把它放在室內捕捉老鼠，那它還不如一隻小貓頂用。兢兢業業的人忠厚老實，他可以服侍君王，卻不能替君王帶兵打仗。寶劍幹將，是天下少有的寶物，它鋒利無比、削鐵如泥，可是給木匠拿去砍木頭的話，它還比不上一把普通的斧頭。就好像是你我，要說掄槳划船，在江上行駛，我的確遠遠比不上你；可如果論出使大小國家，遊說各國君主，你能跟我比嗎？」　　船夫聽了這位大臣一席話，頓時無言以對。他心悅誠服地請丞相上船，送大臣過河。　　船夫和大臣都是各有各的特長，各有各的職能，想要完成渡過河去出使他國這一件任務，則需要大臣和船夫兩方面相互配合才行，都發揮長處才行。　　同樣，在一個團隊當中，每一個都是各有所長各有所短，每一個人都不可能是全才。只有在他人的協助之下，才能夠完成一項重要的任務，達到一個共同的目標，實現一個共同的計劃。尤其是在現代企業，人與人之間的分工也變得越來越細緻，每一個人所負擔的工作所佔全部任務的部分也越來越小。但是，這並不等於說每一個人祈禱的作用就是越來越小，相反，每一個人的作用都將是非常重要的，因為只要有一個環節沒有處理好，那麼其他所有的人努力都將會成為一堆廢物。　　作為企業精神的核心，管理者和員工就應該是互惠互利，互相幫助。只有在每一個人都通過搞好自己的本員工作，從而協助他人完成相應的任務，全部團體的任務才有可能被高效率地完成。每一個團體成員只有在全部團體任務完成之後，才能夠體現出自己的價值。假如全部團體的任務不能夠很好地完成，那麼每一個團體成員的勞動是沒有任何意義的。　　總的來講，一名企業的管理者，應該讓自己的員工具有團隊意識、合作意識，同時，還應該讓自己的員工能夠發揮自己的長處、在工作當中發現自己的價值，體現出自己的價值。只有這樣，才能夠是團隊成員的工作效率到最高，實現各盡其能的目標。　　對於一個團隊來說，僅僅做到重視個人能力與職位相配還不行，團隊需要的是整體的力量而不是個人能力最優化。要實現整體的力量最優化就應該實行優化組合，使團隊之間的人能夠相互取其長、補其短。　　松下幸之助有一個著名的「兩個輪子」的管理哲學。這一個觀點的論點就是：「員工與管理者，是公司企業車上的兩個輪子。只有當兩個輪子都處於協調、均衡狀況的時候，我們才能夠真正得以生存、發展和繁榮，廠方和員工也才可以得到效益，兩方面本來就是相互依存的。」所以，他認為，一個企業、一個公司，一定需要有協調的行動，不然，這樣的公司就會是一個失敗的公司。管理者的一個重要的職責就是維持企業內部的協調，而要維持協調，就應該實行優化組合。　　我們也許對下面這則寓言並不陌生：　　有一個非常善良的人剛剛死去，上帝決定讓他去天堂享福，並派了一個天使前去引導他。於是天使領著他前往天堂。他們走過一個房間。他看見看到裡面很多人，手持長柄的勺子，圍著一口大湯鍋，搶著從鍋里撈東西。但是因為柄太長，勺子里的湯都送不到自個嘴裡，他們擠得一塌糊塗卻誰也喝不上湯。天使告訴那人：「這裡就是地獄。」　　又走過了一陣子，他們走過另一個房間，看見裡頭也有一群拿著長勺的人，他們也是手持長柄的勺子，圍著一口大湯鍋。但是與剛才那一個房間裡面的人不一樣的是，這個房間裡面的人都是排隊從從容容地舀出湯，然後用長勺互相餵食。這裡面一片幸福安詳。「我們到了，這裡就是天堂」，天使說對這個人說。　　同樣是圍著一口大鍋，同樣是很長的勺子，但是沒有一種優化組合的結果就是誰也不能夠喝到湯，而一旦大家相互優化組合在一起，每一個人都可以喝到鮮美的湯了。天堂與地獄的差別就在於此，一個優秀的團隊和一個差勁的團隊其差別也在於此。　　從這一則寓言當中，我們可以看到，對於一個團隊來說，良好的組合是多麼的重要。同樣的團隊人員、團隊資源、由於不同的組合方式，就會有不同的力量，就能產生出不一樣的績效。　　作為企業的管理者，一個重要的任務就是要讓自己的團隊處於一個優化組合的狀態。優化組合這一個原則包含兩個方面，其一就是要讓企業內部實現有機的協調。只有在有機的協調之下，良好的持續之下，才能夠使得企業內部不僅僅是1+1=2，而是1+1＞2。在有機的協調之中，企業獲得的總的力量，將會遠遠大於將員工所有力量的簡單相加，這就是優化組合的效果。其二就是要讓每一個人都等在合適自己的崗位上，人盡其才，人盡其用，發揮出每一個人的最大功效，這就是對每一個員工個體來說的。　　所以，團隊要想成功，就需要各種各樣的人才。管理者在選拔人才的時候，必須出於公心，揚長避短，用人所長，將完成全體的目標放在個人一時利益的需求之上，做到人盡其才，才盡其用，不能夠任人唯親，忌妒賢能。同時，要做到團隊人員的素質互補性，使之產生協同效應，實現真正的優化組合

搞定你的問題員工 首頁.包月.排行.書架下章|上章|加書籤|回簡介|買實體書　　第六章 與問題員工創和諧雙贏的最佳境界　　正確處理好與問題員工之間的關係，真正建立起一種超越了僱用、相互依存、相互信任、相互忠誠的合作夥伴關係，「上下同欲，士可為之死、為之生。」它將帶給管理者的是發展，帶給問題員工的是進步；它將有助於雙方更好地走向未來、贏得明天；它將凝聚出一股衝天士氣支撐企業大廈。　　相互信任是和諧的基礎　　在各種利益面前，人們總是喜歡懷抱著戒心工作。我們會看到這樣的場景：員工相信管理者的承諾；管理者不相信夏季的能力；同事之間更是談不到一絲半點的協作……每個人都各行其是，整個團隊沒有任何效率，彷彿退化到史前類人猿的時代。究其原因，缺乏共同的利益基礎是喪失信任的最根本原因。　　一個組織之間的成員如果相互信任，管理者信任員工、員工也信任管理者，同時，無論在管理者之間或者是員工之間都一樣，都被信任的氛圍浸泡著，每一個人對另外一個人所做的事都十分信任。那麼，這個組織產生的強大的聚合力，其他組織是無可匹敵的。　　在沒有信任的社會裡，管理者會被認為自謀私利和獨斷專行，幾乎沒有人願意聽從他們的管理，沒有人會相信其他人的能力，只有愚蠢的人和急功近利者才會去尋求建議和幫助。　　信任可以誘發他人全力以赴的工作熱情。一般來講，人在受到信賴的時候，都會產生快樂和滿足的感覺，進而誘發出全力以赴的心情。　　完全可以肯定地說，對別人信而不疑的人，如果具備了力量和睿智，那麼被信賴的人就很難產生「離心」的念頭。他們不僅會被管理者信賴自己的態度深深打動，而且會被管理者的能力和成就深深吸引。　　一個真正信賴別人的人，一定會得到大多數人誠心誠意的信賴。畢竟，人是有感情的動物，幾乎每個人都有「投桃報李」、「以心換心」的想法。　　信任其實是兩個彼此相處的人應該具備的一個基本的和必要的條件。兩個陌生的人在一起，彼此防範是沒有什麼信任可言的；可一旦人們通過某種渠道相互認識、熟悉之後，彼此渴望的就是一種信任。互相看不慣的人很難有信任可言，嫌隙的存在是關係惡化的起端，離自己越近越親的人，你應該給他越多的信任。在一個企業里，副經理、部門經理與總經理，一般員工與管理者，可稱為手與足或臂與膀，理應得到很多信任。假如你不給他們或給他們的信任不夠多，都會影響到他們的工作。　　管理者不應該等待員工信賴管理者之後，自己再去信賴員工，而應該首先採取實際行動，以誠相待，主動向員工表示信賴。只有這樣，管理者和員工之間才能建立起牢固的信賴關係。這是一條屢經驗證的用人真理。　　失去管理者信賴的員工，絕不是一個好員工，那麼，疑慮重重，作繭自縛，不信賴員工的管理者，也絕不是一個好的管理者。　　信任是組織的稀缺資源，組織內部的信任可以降低管理成本，促使內部資源配置的優化；組織與社會之間相互信任則可以使二者之間的資源互換更加充分、高效。很多事實也證明了這一點。隨著社會化程度的提高，人們的交往不再拘泥於家族內部，而是有很多的「外人」。怎樣與「外人」交往？最安全的路徑是什麼？即：外人——熟人——自己人。　　信任是建立供給關係的關鍵；信任還是為高科技產業發展和取得成功提供便利的途徑之一；信信任是在大型項目實施前，建立起相互理解的重要成果；信任是各類工作團體之間、組織之間、客戶與供應商之間進入解決問題階段的起點；任是一種複雜的社會與心理現象。信任是合作的開始，也是企業管理的基石。一個不能相互信任的團隊，是一支沒有凝聚力的團隊，是一支沒有戰鬥力的團隊。　　相互信任，對於管理者與問題員工之間，具有哪些重要的作用呢？　　（1）信任能使人處於相互包容、相互幫助的人際氛圍中，易於形成團隊精神，並激發積極熱情的情感。　　（2）信任能使每個人都感覺到自己對他人的價值和他人對自己的意義，滿足個人的精神需求。　　（3）信任能有效地提高合作水平及和諧程度，促進工作的順利開展。　　有研究認為，情感的信任是低端的，高端是根據契約的關係形成的信任。人與人之間畢竟是有感情的，不論是制度框架下還是其他形式下的信任，都離不開感情這個因素。但是必須盡最大限度地把情感與制度分開，從而推動整個企業健康有序地發展。　　如果管理者想借別人的手和腦，完成自己想法，首先就要取得別人的信任。要想取得別人的信任，你不僅要誠實地對待別人，還要誠實地對待自己。人們不願意和不誠實的人交朋友；但是為了生存，可以為不誠實的管理者工作，可是誰願意為一個不誠實的管理者真心賣命呢？　　所以，一個不成功的管理者，管理的一定是一支出工不出力的團隊。一個管對員工說：「我不懂，你教教我」的管理者，才能成為員工真心信任的管理者；一個敢於向董事會說：「對不起，我這個決定錯了」的管理者才是董事會真正信任的管理者；於是，這些人才能心甘情願地為你工作。　　做朋友不做敵人　　我們都知道，企業是興還是衰，究其原因都是人在起作用。因為人是引領企業成功的關鍵，在新經濟時代的今天，企業資源管理的一項重要課題就是如何正確處理好企業管理者與員工之間的關係，這是任何一個企業必須要做到的。　　每個企業都希望擁有一支團結勤奮、敬業服務、忠誠服務、高素質高水平、能與企業榮辱與共、同舟共濟的員工隊伍。因為企業的生存和發展是與員工的努力息息相關的。處理好與員工的關係是企業的第一桶金。　　任何和管理者員工在企業內部都是平等的，管理者要把員工看做是企業最重要的資產，堅持以人為本的觀念，確立依靠全體員工辦好企業的主旨，正確處理好管理者與員工之間的關係是平等互利的關係，而不是對立的兩個階段。尊重、理解、依靠員工，對於充分發揮員工的聰明才智，創造更大的價值、更多財富，加強企業人力資源建設，加強企業凝聚力，提高企業核心競爭力，推進企業走健康、高速、可持續發展的道路是十分重要的。　　企業的生存和發展需要員工的敬業和服從，員工也需要豐厚的物質報酬和精神上的成就感。表面上員工是給管理者打工的、是為企業服務的，彼此之間的關係是僱用與被僱用的關係，分屬於對立的兩個階級。有些管理者認為，企業是鐵打的營盤、流水的員工，員工對企業來說只是過客，我才是企業的真正擁有者。　　然而，作為一名管理者，你有沒有想過，假如沒有與員工和諧的關係，企業的發展也無從談起。從長遠角度看，管理者與員工還是應該保持和諧統一相互依存的魚水關係，建立起互助互愛互尊互敬的相處模式。一方面管理者需要忠誠、有能力的員工，業務才能開展下去，企業也能維持生存和發展；另一方面，員工也必須依賴企業的業務平台發揮自己的聰明才智，實現自己的價值和事業理想。企業的成功無疑意味著管理者管理企業的成功，也意味著員工自己打拚事業的成功。只有企業成功了，他們二者才算成功。管理者和員工是「一損俱損，一榮俱榮」的關係。　　所以，管理者和員工之間應該是建立在這種僱用關係之上而超越僱用關係的一種相互依存、相互信任、相互忠誠的合作夥伴而不是對立的關係。　　管理者與員工做朋友不做敵人，找到切入點非常重要，把員工當成一個社會的人、文化的人，而非僅僅是一種資源。　　每個員工都有自己的思想、有獨立人格，有著自己做事情的價值判斷和行為標準，明確這一點，還要發自內心地融入員工的內心深處，真正了解他們的所思所想，找到打開員工心扉的突破口，建立企業內員工於管理者與員工的朋友式的交流方式，與員工打成一片，齊心協力，共同為企業發展出工出力。　　相反地，不把與員工的朋友式的關係納入管理的範圍內，甚至敵視員工，企業就會真的劃分為兩個階級，上面的階級居功自傲，自鳴得意，做事情從不考慮切合實際，更不體恤員工；下面的階級認為企業沒有任何光明和前途可言，自身的發展更是渺茫，身處的環境還是水深火熱。兩個階級的矛盾就會愈演愈裂，上面的階級終將成為空中樓閣而搖搖欲墜。　　任何企業都不盼望這一天的到來，也更不會坐等這一天的到來。其實避免的方式非常簡單，只需握一握手，拍一拍肩膀，幾句貼心的話語就能與員工交上朋友。朋友的力量是無窮的，它能夠撐起整個企業，帶動企業的發展，實現企業騰飛的夢想。　　與員工的關係還是朋友式的更長久，也更能使員工體會到溫暖。這一舉動可以帶來極高的效率，在團隊中業績遙遙領先與員工做朋友。是管理者與員工搞好關係的良方：開始做起來可能有些困難，但只要放下架子，推心置腹，真心朋友的關係就會建立起來。　　多個心眼，以免被人所害　　一名優秀的管理者，除了要懂得與員工相處的各種微妙的學問，同時還要有防人之心。那麼，管理者需要防什麼呢？就是防人性中的「惡」。許多人在想擴張自己的慾望，或慾望受到危害的時候，就會顯露出自己的惡，你的員工自然也不例外。　　世界上有絕對純良的「好人」，也有絕對姦邪的「壞人」，而絕大多數的人都是「好壞夾雜」，也就是「善」中存著「惡」，只是程度有別，或在什麼時候顯露出他的「惡」而已。比如，有人為了升遷，不惜設下圈套打擊其他競爭者；有人為了生存，不惜在利害關頭出賣朋友；有人走投無路，狗急跳牆，於是行騙行搶……　　俗話說：「一樣米，養百樣人」，並不是所有的人都如你想的是「好人」。作為一名管理者，自己的員工少則幾個，多則幾十個，幾百個，假如你一點兒防範之心都沒有，便有吃虧的可能性。當然，我們不能憑白無故地說誰就是「壞人」，要對他心存戒心，但是有些人，一定要小心應付：　　（1）支票機型的人：這種類型的人喜歡開支票，任何事情他都可以答應，不僅如此，他還可以主動承諾為你做任何事，可是每一張支票都無法兌現。管理者對於這種人，你的態度要有所保留，免得大失所望。　　（2）漏風嘴型的人：這種類型的人喜歡到處串門子，串門子還不打緊，還喜歡講「我告訴你，可是你不可以告訴別人」的「秘密」。假如他也向你傳播某人的「秘密」，你當然不可再告訴別人，但你要有所警覺，你如果告訴他秘密，那麼很快，你的秘密將不再是秘密。　　（3）好色鬼型的人：這種類型的人見了美色便忘了他是誰，年輕時好色可以理解，結了婚或上了年紀卻仍然好色，這種人必然分心，無法專註於自己的工作，要不然也會因色誤事。　　（4）笑面虎型的人：這種類型的人好像沒有脾氣，你罵他、批評他甚至羞辱他，他都笑眯眯的，有再大的不高興，也擺在心裡，讓你看不出來。這種人也不見得是壞人，因為他的個眭就是如此，成天笑眯眯，不得罪人。　　但是，你永遠搞不清楚這種類型的人內心裡在想些什麼，也搞不清楚他的好惡及情緒波動，碰到這種人，真的讓人無從對應。所以，如果他對你有不軌之圖，你是無從防備的。所以對這種人，你要避免流露出內心的秘密，更不可和他談論私人的事情，他不一定會害你，也不能確定他一定不會害人。因此，不如保持禮貌性的交往，他打哈哈，你也打哈哈。　　（5）甜嘴巴型的人：這種類型的人開口便是大哥大姐，叫得又自然又親熱，也不管他和你認識多久；此外，還善於恭維你，拍你的馬屁，把你「哄」得舒舒服服的。並不是說這種人就是必須防備的「壞人」，而是這種人因為嘴巴伶俐，容易使人心不設防，假如他對你圖謀不軌，你的陶醉不就上了他的當？　　（6）自吹狂型的人：這種類型的人非常喜歡誇讚自己的能力，假如你願意聽，他可能就會成為萬能的人。其實，這種人的能力是有問題的，因為他心虛，所以靠吹噓來壯聲勢，好比膽小鬼走夜路要吹口哨那般。因此，對「自吹狂」說的一切，要先打對摺再說。　　（7）銅牙槽型的人：這種類型的人的特色是嘴巴很硬，不是說他們平常說話很硬，而是死不認錯，明明事實擺在面前，他們還要強辯，像有一副銅牙槽那般。這類員工，管理者的態度也要有所保留，因為他有可能瞞下了更大的錯誤。　　（8）牆頭草型的人：這種類型的人最大的特色便是「見利思遷」；見風使舵，哪邊好往哪邊靠。所以他的待人處世會以「利」作取向，也會為「利」而背叛良心，傷親害友，可以與你信誓旦旦，明天你調到其他部門了，說不准他哪天就會在背後給你一刀。　　（9）藏鏡型的人：這種類型的人總是把自己隱藏起來，不讓你知道他的過去、家庭、同學，也不讓你知道他對某些事情的看法，換句話說，是個深沉、莫測的人。這種人有的是由於環境的影響所造成，不見得是個「壞人」，但和這種人交往是十分恐怖的，最好的辦法除了工作上的交往之外，還是要保持距離。　　（10）天天醉型的人：這種類型的人好飲，而且每飲必醉，甚至每醉必發酒瘋。這種人有個性上的缺陷，有無法控制情緒的缺點，會耽誤工作，也會耽誤自己。　　（11）不孝子型的人：「百善孝為先」，假如一個人連父母都可以不要，甚至虐待他們，那麼你能指望這樣的員工會忠於你，忠於他自己的工作嗎？恐怕是不可能的。如果你的員工中，有這樣類型的的人，你一定要對他有所保留。　　總而言之，管理者對以上幾種人你的態度要有所保留，多給自己一些時間來觀察，多給自己一些空間來應對，那麼就不會受到傷害了。　　「打一巴掌」再給個「甜棗」吃　　在管理領域中，流行著這樣一句話：「打一巴掌再給個『甜棗』吃。」意思是對員工施威，批評或者責罰，使他驚醒於自己的錯誤，待他的愧疚心平息下來，又要恰當地給他一點甜頭，引導他朝正確的方向走。　　假如把管理者的發威比喻為「火攻」，就可以把管理者的施恩視為「水療」，但是，在管理員工的過程中，一味的「火攻」和「水療」都不能達到理想的效果。唯有水火併進，雙管齊下，才是最好的方法。　　不論是哪一家企業，當員工犯下不可原諒的錯誤時，管理者必然要對其加以斥責。但是，聰明的管理者，在痛斥員工之後，務必不忘立即補上一句安慰或鼓勵的話語。也就是說，管理者首先用「火攻」鎮住了局面，但是並沒有就此結束，而是接著通過「水療」把恩澤緩緩傳遞下來，以浸潤到各個員工的心中。這樣，可以讓員工不得不佩服你的手段。　　因為任何人在遭受管理者的斥責之後，必然垂頭喪氣，對自己的信心喪失殆盡。心中難免會想：我在這家公司別想再往上爬了！如此所造成的結果必然是他更加自暴自棄，甚至會產生掛冠而去的念頭。　　但是，如果此時管理者能適時地利用一兩句溫馨的話語來鼓勵他，或在事後私下對其他員工表示：我是看他有前途，所以才捨得罵他。當員工聽到這樣的話後，更容易認為：「原來管理者也不是冷酷無情的。」他們也許會想：「好好乾仍有升職加薪的機會，努力吧，領導也許會因為我的出色表現對我另眼相看。」　　美國著名企業家瑪麗·凱在《用人之道》一書中曾這樣寫道：「絕不可只批評不表揚，這是我嚴格遵循的一個原則。你無論批評什麼表現或者批評哪個人，也得找點值得表揚的事情留在批評後。這叫做先批評，再表揚。」當然，這種方式並不是絕對的，表揚、批評的方式和尺度可以靈活掌握。　　總而言之，有批評也要有表揚，這樣才能緩和氣氛，保證員工的積極性，而且員工對管理者的批評也就更加容易接受了。更重要的是批評後要給員工改過的機會。　　小趙大學畢業後，進入一家公司不到半年。有一天，管理者將某會議所應準備的資料交給他去處理，但他忘了核對資料中的數字。當管理者帶著這份資料走入會議室之後，他才想起來，並將拷貝的資料重新看了一遍，結果發現數字果然有著極大的錯誤。　　他急忙打電話到會議室中，管理者接到電話，大發雷霆，把趙狠狠地批評了一頓。趙心想這下可完了，自己估計要被辭退了。他忐忑不安地等到會議結束，準備接受管理者辭退自己。但是，管理者竟出乎意料地說：「謝謝你提醒我，剛才總算適時幫了我一個大忙。請你以後工作務必謹慎些!」　　此後，趙對這位管理者愈加忠心耿耿，對工作更加認真仔細，再沒有犯過類似的錯誤。　　實踐也充分地證明，剛柔相濟遠遠勝於剛柔相偏廢，如同人的身體構造，有堅硬的部分——手、腳、骨骼等，也有柔軟的部分——肌肉、軟組織等，二者有機結合，人才能靈活自如地從事各種活動。　　創和諧雙贏的最佳境界　　在我們的身邊，很多人或許都會有這樣的想法：我們到底在為誰打工呢？管理者有時也在告誡我們，今天工作不努力，明天努力找工作。難道只要工作努力就不會失業，不失業還要努力工作，那工作到底為了什麼呢？僅僅為了生存嗎？還是為了努力賺錢後痛快地花錢？到底管理者與員工是一個什麼樣的關係呢？　　管理者和員工不僅僅是僱用與被僱用的關係，更是一個相互依存的關係，雙贏的關係。其一，員工需要以企業為依託，實現個人的理想和對事業的追求等；其二，企業需要員工的勞動來維持運轉，實現企業利潤，不斷向前發展。員工和企業是共同運行在鐵路上的兩條平行鐵軌，同一速度，同一目標，同一輛火車在上面駛過，這期間會由於各種原因不定期地進行維修，但都不會影響列車時刻表的規定。企業和員工兩者也都要發展，也都將經歷風雨，但都不會摒棄共同的目標，這就是雙贏。　　那麼，怎樣才能實現企業與員工的雙贏呢？　　管理者在選聘員工時，要求員工認可企業文化，符合企業發展需要，與企業的發展方向一致。這是員工正式進入企業之前的一個相互選擇的過程，是實現僱主員工雙贏的基礎。在員工進入企業後，管理者每過一段時期，要對員工的需求進行跟蹤調查，以掌握員工的需求變化，找出問題的根源，使企業明確需要調整的方向。可採取問卷調查或用人制度的調整等措施。還要對企業內部管理環境進行調整。通過員工需求調查等方法，企業掌握了最新變化，採取合適的調整手段，調整企業制度、政策、方針等硬環境以及管理方式和領導風格等軟環境，把企業的業績和員工承諾度比較分析。調查企業和員工是否都達到最佳的理想的雙贏狀態。　　在企業方面，可以從企業的經營業績和員工的承諾度就可以評估；在員工方面，企業可以從員工的職業目標，個人努力程度，在一段時間內達到的成績等與企業的發展進行分析，是否企業和員工都共同有所進步。企業的發展快於員工的努力，問題出在員工，企業的發展落後於員工，問題出現在企業，雙方互相照鏡子，達到企業與員工的最佳狀態，這就是雙贏。　　漣鋼的領導是這樣評價企業的管理的：「保持員工與企業共同的目標，同步發展。」他說：「在漣鋼，下面的廠長也許一年也難和我聯繫一次，除了有特別重大的事情，過年過節有時連簡訊都沒有一條。因為在漣鋼，只要你幹得好，就有機會。一切憑工作業績，而對於其他的事務性工作，只要按規定辦，我就不過問。」　　於是，漣鋼前後進行的三項管理制度改革，讓企業管理顯得更加簡單化。實施了企業業務流程再造改革，完成了機構整合和人員精減改革；是漣鋼管理史上力度最大最深刻的一場革命。漣鋼還構築了多元多層的激勵和競爭平台，健全完善中層管理人員誡勉談話、引咎辭職、一年一考核、一年一聘免及末位淘汰等辦法，打破了管理者終身制和員工能進不能出的傳統管理機制。　　在分配方面，他們實行工資總額包乾和二級分配模式，允許勞動、技術、知識等要素參與收入分配，並設立了關鍵技術崗位技術津貼和重要生產崗位的崗位津貼，將活工資的比例提高到工資總額的60％以上，鼓勵科技人員通過技術創新進行項目收益提成。提出了漣鋼新的企業核心價值觀：「人和為本，誠信是天」。人和就是建立和諧的社會環境，相對漣鋼就是員工在收入、進取等方面可以多渠道謀發展，達到企業和員工的雙贏。　　我們常常看到，國有企業在確立企業與員工的關係上把雙贏看得十分透徹，不僅在生產上認識到企業的成長靠員工的貢獻，還在企業效益上與員工的利益進行分享，在實施競爭，激勵員工前進的同時在待遇上與企業保持同步，這種生產與效益相互結合，企業與員工利益相互結合，把企業和員工融為一體的做法，最終走向成功的也將是雙方。　　總之，在任何一項合作中，合作的雙方都不可能一方獲利，一方吃虧。雙贏是合作的最佳境界，也是最有生命力，能夠維持長久的狀態。　　避免介入派別之爭　　魯迅曾指出：中國人沒有「個人的自大」，只有「合群的自大」，這「合群的自大」指的就是拉幫結派，黨同伐異。　　企業的穩定經營和持續發展，需要的是團隊的集體努力，只有每個人都認同企業的發展目標，企業才能有足夠的能量面對市場競爭。但是，不論企業的組織結構多麼嚴密，管理制度如何規範，在企業里還是會產生一些內部的小團體和小幫派，這些小團體和小幫派要麼有著和企業不同的價值取向，要麼就是在企業內部存在某種潛在的利益牽連。　　小幫派一詞中的「小」不是指其能量小，人數少，而是針對它只為少數人謀私利，在組織上排斥大部分人，只注重自己群體的利益，不管全局的利益而言的。有時候，「小」幫派實際上人數眾多，其成員大多佔據要位，活動能量很大。　　隨著企業發展壯大，內部幫派的存在就成為了一個較為普遍的現象，因為企業是以人和利益為基礎的，只要有人和利益，就一定會存在幫派，正所謂「物以類聚、人以群分」，幫派多了，難免就會產生爭鬥，因為幫派的組織總是多樣化的。人多嘴雜，就會有人搬弄是非，從而產生利益衝突。現在，越是規模較大的公司，幫派的現象越嚴重，也因此成為了「公司政治」的重要組成部分。　　產生幫派的原因有很多，總結起來可以歸結為以下幾種：　　（1）由於公司管理者和分工形成的幫派。很多人為了維護自己的地位，為了獲得職位的升遷，採取拉攏管理者和員工的辦法，形成了幫派。產生這種幫派，是由於管理者的不公正和組織結構中存在的一些缺陷形成的。比如，一些管理者偏愛一些員工，而對另外的員工有成見，就會導致那些被管理者忽視的員工心存抱怨，從而消極以對，這些被忽視的員工就會採取行動：要麼主動和管理者靠攏，要麼自己形成一群，組成一個自己的「組織」。　　（2）由於公司的獎罰和激勵體制不合理而形成的幫派。企業的激勵體制沒有做到獎罰分明，或者獎懲機制沒有做到客觀及時，這會影響到員工的積極性，於是有抱怨的員工都會聚集在一起，互吐苦水，從而形成幫派，向其他員工傳播對公司不利的信息。　　（3）少數員工的惡習形成的幫派。有的員工與公司的價值觀不一致，有的員工對公司的發展自信心不足，他們探聽小道消息，編造八卦新聞來吸引別人的注意；或者對很多同事的行為品頭論足；或者干涉別人的工作，這些人的存在很容易使大家關係分化，形成幫派。　　（4）由於地緣、朋友和血緣等而形成的幫派。比如，同鄉派，或者互相是朋友關係的人同時加入公司，或者員工之間是親戚關係等；產生這種幫派的原因是企業在人力資源引起和管理方面的一些寬鬆政策，這些人的存在總是讓其他員工在處理工作的時候難免要考慮幾方的利益關係，或者因為他們之間互相袒護、互相照顧等，影響了工作的氛圍。　　派別之爭對企業帶來的積極的一面是：不管什麼幫派，最終都必須以企業的戰略目標和利益為導向，否則，他們也很難找到存在並強大的理由，從這個角度來說，合理的幫派之間的爭鬥能夠幫助企業維持穩定，就好像國家的多黨派一樣，一派掌權，另外一派能夠對其形成競爭，讓他們相互牽制又相互合作。管理者的藝術，實際上就是平衡技巧，從而實現權力之間的制衡，可假如只有一個派別，那麼對於企業經營就一定有風險，因為這樣容易形成「一股獨大」或者「一言堂」的局面；然而內部幫派給企業帶來的負面影響是運作效率低下，因為有幫派，每個派系都有自己的核心群體，不同派系的人員控制的部門之間的協作基本上是很難實現的。　　這樣，企業就不再是一個統一的整體，企業的資源和力量也不再朝同一個目標發展，涉及不同部門之間或者不同的派別的人之間的工作任務需要花費很多的時間進行彼此溝通，容易導致在對一件事情上大家互相踢皮球，即使是管理者作決策，也需要仔細考慮和平衡各方利益，否則工作效率就會受到較大的影響。當然，假如幫派鬥爭十分嚴重的話，對於企業還會帶來人事上的危機，這就如現在很多職業管理者在離開企業時總會帶走一批追隨者一樣。　　「公說公有理，婆說婆有理」，幫派之間的矛盾有時真不易處理。你如何斷定是非，分清黑白？你既不可袖手旁觀，又不能深陷其中；保持中立，淡化事態則是最佳選擇。　　人與人之間的關係，本來就是十分微妙的，尤其是在有利害衝突的同事之間，很容易發生大大小小的糾紛。　　員工之間可能為了爭權奪利而明爭暗鬥。假如管理者能夠加以巧妙地利用和操縱，以「和事佬」的身份出現，便可以收到意想不到的效果。一位能夠控制住局勢的管理者，總是善於在派系林立、矛盾紛爭的局面中尋求平衡，他通常以「和事佬」的姿態出現，來調解矛盾、化解矛盾、以利工作。　　管理者之間，有太多微妙關係存在，大部分都是亦敵亦友，不論他們私交如何。在管理者面前，既然是在競爭之中，他們就有數不完的鬥爭。今天，某甲跟某乙是最佳搭檔，在辦公室里成了「鐵哥們」，很有可能幾天後，由於某種利益關係，兩人反目成仇。　　你或許發現自己處於非常尷尬的局面：兩個同事因私事交惡，互不理睬，而你成了「兩邊人」，成為兩人爭著拉攏的對象。你本來深明公私分明之理，後來卻被這兩個同事弄得混淆不清是非，在此情況下，你不知如何是好。中庸之法是，讓一切保持常態，就當做什麼事都沒有發生過吧！　　「勢力」這一字眼，並非標新立異，危言聳聽。任何企業的管理者，事實上無時無刻都面臨著這樣的問題：如何巧妙地處理好與各種「勢力」之間的關係？這就需要管理者發揮其精明的一面：「旁觀者清」。　　搞小幫派，結黨營私，黨同伐異往往形成這樣的現象：一群人為了使自己的小集團更壯大，就只選用自己的親信，只選擇「靠得住」的人，而排除「外人」。對於有德有能，而又不屬於自己的同黨的人一律棄之不用，甚至百般壓制。小幫派用人的標準不是憑個人的才幹，更不會通過「公平競爭」，而是看對方是否是「自己人」，是否能認同小幫派中的信念，是否維護小幫派的利益。　　派別之爭對於整個組織，就如腫瘤之於人體，一旦腫瘤惡性膨脹，就有吞噬整個機體的危險，就會形成癌症，威脅人的生命，所以領導決不能容忍小幫派的變大。　　一個員工在企業中總會遇到合脾氣的同事或是共同利益比較大的同事，這樣他們會非常自然地形成圈子。一個員工犯錯誤，可能會受到批評，可一旦形成小圈子，批評的力度就會小很多，這也是人情網、關係網長盛不衰的原因所在。其實，小幫派也是一種關係網。　　問題員工拉幫結派，目的無外乎是兩個：一是形成自己的派系打擊其他的同事，積累更大的力量為自己謀利益；其二是經營自己的勢力，培植自己的死黨對抗管理者，伺機取而代之。不論哪一種都會危害整個組織的團結，會威脅管理者的權威。經營自己的小幫派，黨同伐異，對於領導的權威是一種公然的挑釁，對於組織的團結是一種嚴重的破壞。小幫派像惡性腫瘤一樣有害，管理者絕不能縱容姑息，要堅持把它砸爛。具體做法就是要麼去掉小幫派中的頭目，要麼把整個小幫派一併拔除，總而言之，不能坐視不理，要及早發現，及早處理。　　以懷柔之術收刺用刺　　在一個企業里，「刺頭」員工是最讓管理者頭痛的。他們往往狂妄自負，根本不把任何人放在眼裡。如何處理與這些人之間的關係，如何應對由這樣的人引發的組織衝突，對於管理者來說，實在是一個相當有難度的挑戰。　　一般來講，我們可以把刺頭員工分為三類：　　1.有背景的員工　　他們的背景可能是政府要員，可能是管理者，也可能是你工作中的某個具有重要意義的「合作夥伴」，總而言之，對於企業來說關係重大。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為管理者平添了許多麻煩。　　因為這些員工有背景，你心裡總會有一點顧忌，比如他犯錯了，你不敢像批評其他員工一樣批評他們。他們為了獲得一些工作中的便利，還常常在工作中有意無意地向你和其他同事展現他們的背景，你就更難辦了，如果答應了一定會引起別的員工內心裡不滿，不答應又怕惹得他的「背景」生氣。　　這些有背景的員工就像管理者身上的「腫瘤」一樣，如果處理不好，就有惡化的可能，但真的要割掉，可能又會有生命危險。對於管理者而言，這實在是一個相當有難度的挑戰。　　2.想跳槽的員工　　很多時候，這種類型的刺頭，已經向公司提交了辭職申請，或許已經找到了工作，所以「身在曹營，心在漢」，根本不把公司管理制度和管理者不放在眼裡，而且對於公司的管理者慢慢顯露出不尊重，吩咐任務時往往是一副「死豬不怕開水燙」的樣子，直接跟管理者頂撞，甚至帶領和鼓動其他員工跟管理者對著干。這種類型的刺頭是公司管理體系的毒藥，給管理者帶來了很多的麻煩。　　3.有優勢的員工　　這類員工通常具有更高的學歷、更強的能力、更獨到的技藝、更豐富的經驗等。他們中的大多數人都是「精英」，是管理者倚重的骨幹，在公司中佔有舉足輕重的地位。但是正是由於他們的這種地位，很容易使得他們產生優越感。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。比如，他們不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識非常強，協作精神不足，不把管理者放在眼裡，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。　　在很多時候，有優勢的員工可能是無意中扮演了一個「組織破壞者」的角色，他可能會因此而造成其他人的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊衝突的源頭。在管理的過程中，這類人也很讓人頭痛。　　以上三類員工，都是令管理者非常頭痛的「刺頭」，你可以斷然採取措施，比如，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度。然而，事實證明，這並不是最好的辦法，你得到的可能真的是一個十分聽話然而卻平庸無比的團隊。聰明的管理者不會選擇辭退這些「刺頭」，而是會想辦法管理他們。　　對於有背景的員工，管理者最好的辦法是與之保持若即若離的關係。發現其在工作中有良好表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。假如他們在工作中表現平庸，而又常常以不凡的「背景」作為後台，那麼你在與其保持距離的情況下，絕對不可姑息縱容，否則就會助紂為虐，給你自己帶來無窮的麻煩。　　對於想跳槽的員工，一定要先了解其原因。因為跳槽總是有原因的，管理者要及時發現員工的情緒波動，尤其是那些業務骨幹，一定要想辦法滿足他們的要求，使其留下來。雖然「亡羊補牢，為時未晚」，但是事先做好預防總是可以避免一些不必要的損失。　　假如員工去意已定，那麼不要太過於勉強，在必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在於不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。　　而對於有優勢的員工，管理者可以試著找他們談談心、做做思想工作。這類員工的特點就是好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力，但頗能刺激他神經的話來結束：「這個任務對你來說有困難嗎·」在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。　　必要的時候，管理者還可以對其進行「冷處理」，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，以保全他的面子和自尊。制度面前人人平等，不要讓他們誤以為自己有某些優勢，就可以凌駕於制度之上。這一點是長期駕馭這些人的關鍵，一定要堅持。　　一個人在開創事業的初始階段，「求同存異」無疑應該是必須採取的策略之一。在這裡，「同」是代表與自己利益相一致的實體，而「異」則屬於不利於自己的因素或敵對力量，可視為荊棘上的「刺」。按道理，這種「刺」應該削掉。但是，一個明智的管理者，他深知一個人的力量是有限的，而且「刺」即使削完也會很快再長出來，有時為了削刺還會讓自己傷痕纍纍，不妨變通一下思維，對「刺」採取懷柔的政策，與其削「刺」，不如留「刺」為己所用。　　丘吉爾曾說：「沒有永久的敵人，也沒有永久的朋友，有的只是永久的利益。」他的一生都在奉行這一句話。張伯倫在擔任英國首相期間曾再三阻礙丘吉爾進入政府，儘管他們政見不合，特別是在對外政策上存在著很大的分歧。　　法西斯德國對西歐的入侵，標誌著張伯倫的「綏靖政策」的破產。1939年9月3日，在英國人民和政界人士的強大壓力下，張伯倫政府不得不對德宣戰，丘吉爾也終於成了內閣的一員。　　在對政府的信任投票中，張伯倫遭到了慘敗。投票結果表明政府必須辭職。社會輿論造成丘吉爾領導政府。但是，出人意料的是，在丘吉爾主持組建政府過程中，丘吉爾堅持要讓張伯倫擔任下院領袖兼樞密院院長。　　後來的事實證明，丘吉爾安排張伯倫入閣是一個十分英明的決策。張伯倫雖然是推行綏靖政策等的代表人物，而當他意識到他的綏靖政策給國家帶來巨大災難時，他並沒有利用自己在保守黨的領導地位刁難丘吉爾，而是以反對法西斯戰爭事業的大局為重，竭力做好自己分內之事，對丘吉爾起到了極大的配合作用。　　丘吉爾轉化「刺」的過程在這裡並不是「軟化」的過程，相反地，他的方法是使「刺」在變得對自己有用的同時也使它更加堅硬銳利，他不怕這根「刺」會扎自己的手，這不僅是膽量問題，也是在風雲變幻的政界中非凡的變通能力的體現。　　在用人管人的過程中，管理者必須掌握好「拿荊棘」的學問。「拿荊棘」的學問，不但在於巧妙地把敵對的「刺」調轉方向，反刺敵手；還要在「刺」的立場明確之前，抓緊時機把它感化、爭取過來，為自己所用，從而變成自己得力的「武器」。　　總之，作為管理者，對待帶刺的員工，既要有膽識，又要精於算計，充分展現領導的能力。假如能靈活變通，把員工身上的刺變成自己的利器，那麼就能獲得意想不到的收穫。　　讓員工感覺到你的誠意　　在心理治療中，心理醫生要讓被治療者感到自己願意並有興趣幫助他。這一點通常比具體的治療技巧更重要。這不僅是心理治療最根本的原則之一，也同樣是與一般人進行交流的基本原則。當你與別人談話時，最關鍵的一點是我們能和別人建立起什麼樣的一種心理上的聯繫。這是一個非常現實的問題，不要再嘗試著能看透別人在想什麼，也不必擔心被貼上業餘心理學家的標籤，最重要的是你能夠讓別人感覺到你的誠意，感覺到你們之間存在著共同語言。　　假如心理醫生想與病人溝通，那麼他就應該讓病人相信他是熱情的、善解人意而且值得信賴的。這是實踐中的另一個基本原則。一旦病人認為心理醫生是在全心全意地為自己工作，並由此對醫生深信不疑，那麼這種心態就有助於專業的心理醫生來幫助病人更好地完成有關人生態度的心理調適和治療。　　這也就意味著，不論你是不是經過專業訓練的心理醫生，只要能夠讓身陷困境的人感到你在竭力為他著想，並由此獲得他的信任感，那麼你就可以在現實中給他很大的幫助。無論是配偶、好朋友或者是管理者，只要你能有誠意和別人進行真心的交流，在別人遇到困難而需要幫助的時候，你就可以向他們伸出你的援助之手。　　唯一要特別說明的一點是，假如問題員工真是在鬧情緒，故意和管理者作對，管理者即便是出於良好的意願想提供幫助，也不要捲入這場情緒的風波中。應該承認，在某些個案中，一個熱情並且細心的經理是能起到和專業心理醫生一樣的作用的。但這並不是、也不能否認那些專業人士的價值。其實，專業心理醫生所具備的處理複雜、根深蒂固問題的能力以及精神病理學的知識，都是要經過特別的專業訓練才能獲得的。並且，從管理者的角度來說，你也不用把自己看做是能夠幫助問題員工調整人生心態的專業人士，你用不著這麼做。　　很多管理者由於不知道該怎樣去對付那些無所事事、甚至還會把事情搞砸的員工,於是乎，就聽之任之，使情況變得越來越糟。但這恰恰是需要管理者做出決策、扭轉頹勢的時刻。如果管理者對員工的錯誤無動於衷，茫然不知所措，甚至緊張得笑都笑不出來，或者只會一味地迴避員工，在面對員工時，環顧左右而言他。這樣就是對現實情況的一個十分糟糕的反應，管理者就肯定因此而陷入了被動。　　相反地，如果一個管理者能夠有條不紊地處理問題，這就體現出了一種成熟的管理技巧。你完全可以向遇到麻煩的員工說明他目前所處的困境，以便對他有所幫助。不能這樣積極主動地把事實說清、把道理講明，就是一種失職。　　此外，還有一種好鬥的管理者。他們心中很容易產生對員工的敵意和憤怒，他們會反反覆復地斥責員工，把所有消極的觀念和想法都往他們身上推，甚至想讓這些員工痛哭流涕，想把他們撕爛，嚼碎。這種充滿敵意的管理者是反應過激了，可能他早已把要解決的問題拋到了九霄雲外，而僅僅剩下自己的權欲在作怪了。管理中的「權力」絕不是可以對別人大吼大叫而征服別人意志的方法。真正的權力是為人處事時尊重別人，能讓別人心服口服的那種力量。諸如消極、悲觀、自負這樣的態度是無助於與問題員工建立起一種互信互助關係的。更不用說指望通過經理、員工之間有效的交流和回應來使問題員工有所觸動、有所改變了。這些態度只能讓問題員工沿著錯誤的方向越走越遠，而且還為他們繼續自己的錯誤舉動提供了口實。　　總而言之，對於管理者來說，如果和某個問題員工關係鬧得很僵，彼此之間缺乏基本的信任，而是充滿了敵意，那麼與員工談心這種交流方式就很難奏效了。反之，如果問題員工能夠感覺到你在關心他，兩人之間還有哪怕一丁點兒的共同語言，那麼，這個員工就極有可能和經理重修於好，並由此痛改前非，開始積極表現。如果管理者和員工之間存在著這種誠摯的氣氛，或者說可以人為地創造出這種氣氛,那麼，談心就是應對這個員工的好辦法。　　避免與問題員工發生衝突　　一個想成就一番大事業的管理者，要儘力避免同別人產生衝突，就要做到以下幾點。　　（1）寬容員工的過錯，明白世上沒有十全十美的人，任何人呢都有缺點，任何人呢都有可能犯錯誤，給員工改正錯誤的機會，就像希望別人也原諒自己的過失一樣。　　（2）對員工不要求全責備，要小事糊塗，大事明白，記住水至清則無魚。對別人要求過高就會孤立自己，對別人太苛刻就會被拒之於千里之外，對別人橫挑鼻子豎挑眼，就沒有人會同我們共事。　　（3）要注意調查研究，隨時掌握員工的思想動態，努力化解各種矛盾，防患於未然，減少或完全消除人們之間的隔閡。　　（4）除非是涉及原則性的問題要搞清楚是非曲直之外，對一些無關緊要的事，不能抓住不放，要大事化小，小事化了，甚至有意裝糊塗。絕不應簡單問題複雜化，本來沒有多大的事，卻非要弄個水落石出，論出個我是你非。那隻能是天下本無事，庸人自擾之。　　（5）冤家宜解不宜結。即使有了矛盾，也應開誠布公，想方設法尋求理解和溝通，就事論事，不要把矛盾擴大。要勇於作自我批評，以自己的真誠換取別人的理解。　　（6）要胸懷寬廣，高瞻遠矚，凡事講大局，講風格，講團結，調動一切積極因素，為一個共同的目標而努力。　　（7）以理解的眼光看別人，懂得大千世界是五彩繽紛的，人也是各種各樣的。別人不可能有完全同我們一樣的志趣，我們不能像要求自己那樣要求別人，每個人都有自己的個性和特點，有不同的長處和短處。　　總而言之，化解矛盾要首先從自己做起，記住你如何對待別人，別人也會如何對待你。要走進別人的心靈，自己就要首先敞開胸懷。　　人不可能孤立地生活、發展。只有在人的群體中才能發揮自己，做自己想做的事。而這就需要交際。一個成功的人，他的交際也應該是優秀的，這才完滿，而交際也是有原則的。　　此外，管理者在與問題員工相處時，還要注意以下幾條原則。　　（1）要注意謙虛待人。要學會謙虛，不要時常在同志、朋友面前炫耀自己的成績或長處，如果一有機遇就說自己的長處，就無形之中貶低了別人抬高了自己，結果容易被人看不起。　　（2）做不到寧可不說。要記住不要對朋友說謊，因為那將是你最大的損失。因此，不論新老朋友相交，都要誠實，避免說大話。要說到做到，不放空炮，做不到的寧可不說。　　（3）不要憨言直言。要融合各方面的意見，不要只憑自己的主觀願望，說出不近人情的話，否則是得不到別人的好感與贊同的。只有言辭委婉，才能感情融洽，辦成事情。　　（4）不顯露有恩於別人。同事、朋友之間總會有互相幫助的地方，你可能對別人幫助比較大，但是，切不可顯示出一種有恩於他人的姿態，這樣會使對方難堪。　　（5）要有助人為樂的道德感。正確的道德觀是塑造好自己的形象和取得交際成功的重要環節。管理者應當有正義感，並在區別真善美、假醜惡的過程中堅持原則棄惡揚善。當別人需要的時候，應該毫不猶豫地伸出熱情之手，去關心、支持和幫助別人。既然是互相交往，就應當相互尊重，尤其要尊重他人的人格、權利，不去侵奪他人幸福。尊重他人的事業、生活方式和志趣愛好。不隨意支配他人，不傷害別人的自尊心、自信心。只有這樣，才能受到別人的尊重。　　（6）要有理解、寬容的待人態度。與問題員工打交道，就需要設身處地理解他們，理解他們的痛苦和需要。要與人為善寬容大度。要配合默契、熱情有度，要真誠待人，以此來贏得大家的信任、尊重和友誼，獲得員工更多的支持。　　（7）不要在背後議論他人。不要對他人背後議論或發表不負責任的評論，那樣不僅失去了交往的目的，而且會傷害同志親友間融洽的感情。尤其是在大庭廣眾之下，儘可能避免說員工的短處。有時言者無意，聽者有心，不脛而走，挫傷他人自尊心。　　（8）說話要有分寸，有條理。不要在與員工的相處中搶話頭，沒完沒了，令人討厭，時間一長大家會離你遠遠的。　　（9）不忘別人的恩德。要學會牢記別人對自己的恩情而遺忘自己對別人的幫助，無論誰的幫助不論得益大小，都應適度地向對方表示感謝，這樣，不但增進友情，而且也表示了「受恩不忘」的可貴品格。　　（10）不說穿別人的秘密。不說穿別人的秘密特別重要。每個人都有一些穩私，知道的不要說，不知道的不要問，因為這是於你無益對他人有損的事

搞定你的問題員工 首頁.包月.排行.書架下章|上章|加書籤|回簡介|買實體書　　第七章 把問題員工打造成金牌員工　　企業是一種營利性組織，優秀的人力資源管理不僅是企業運轉過程中的重要組成部分，也可以說是心存大志的企業要極力獲取的核心能力之一。而這其中，把問題員工打造成金牌員工隊伍則是重中之重。　　認可員工，點燃他心中的動力之火　　在組織內部，我們常常聽到很多管理者抱怨自己的員工士氣低落，身在曹營心在漢，流動率大，卻又不知所措。事實上，員工的激情就來自於他們的內心，他們心中的「動力之火」是需要管理者慷慨地用認可和獎勵來點燃。　　據某家網站的一項企業員工調查結果表明：約一半以上的員工認為自己完成的工作沒有得到管理者的首肯；2/3的員工認為自己對改進質量的建議沒有得到管理者的重視。為什麼有這麼多比例的員工會認為自己沒有被認可呢？　　其主要原因有三：　　（1）管理者認為對員工的認可和稱讚會促使員工自以為是。　　（2）管理者往往認為員工的工作是分內必須做的事，是拿著報酬應該做的，沒必要額外感謝。　　（3）很多管理者由於要面子，認為主動感謝員工的行為有損管理人員的威嚴。　　對多數人來說，心理上的滿足比物質上的滿足更重要。你對員工勞動的認可，其實就是對他最大的激勵。有的員工認為，自己的工作能經常得到管理者的欣賞，感到自己被認可，工作才有意義。有時候管理者只是拍拍員工的肩，讚揚幾句，員工就會很受感動。因此，多關注員工，多和員工交流，表揚員工的辛勞是一位稱職的管理者所應該做到的。　　別人對自己的認可，可以增強一個人的自信心。因此，管理者不僅要自己認可員工，還要讓員工得到其同事的認可。　　有一位品牌化妝品公司的女職員應聘到一家單位工作，或許是由於剛剛換了一個工作環境的緣故，還不太適應新環境，她顯得工作情緒有點低落。管理者發現了這一問題，他知道她精通化妝，於是就專門安排她給同事們講授了一次美容課。通過美容課，同事們在驚訝這位員工化妝知識豐富的同時，這位員工也得到了大家的認可，不知不覺地就融入了集體。在以後的工作中，同事們都願意與她交往，她在愉快的工作狀態下，很快就能獨當一面了。　　要認可員工，讓員工努力工作，就要點燃他們內心的動力之火，有效地利用認可與獎勵的方式是點燃這把火的主要方法。以下是認可員工，激發員工動力需要注意的幾個方面：　　1.及時表揚和認可，不要拖延　　雖然大多數企業會一年或定期給予員工表揚和認可，但是如果員工做出了比較好的工作，應該及時、在現場立即給予表揚，這樣員工會認識到自己因何事受到表揚。　　2.不僅發放獎金，而且要隨獎金同時給予個人化的認可　　如果把員工的獎金打入工資賬戶，這樣就失去了一個表揚員工的絕好機會。管理者在發放獎金時，應該當面給員工具體的感謝。　　3.感謝要針對個人而不是針對部門　　在總結會上，如果用獎金或口頭方式給予籠統的、集體的感謝、表揚，大家會覺得只是「均等」的認可。可實際上，員工希望的是個人能夠得到認可。　　4.語言和金錢有時會一樣有效　　大多數員工都覺得獎金是自己名正言順的所得，而對個人的工作給予個人化的表揚和感謝，會讓員工得到意外的驚喜，而這驚喜的功效或許會大到無法想像的地步：更高的工作效率、更多的工作激情、更強的凝聚力。比如，努力工作，而管理者卻沒有表揚感謝的話，甚至有時冷言冷語相對，員工拿到獎金後就有可能已在考慮跳槽了。所以，在發放獎金時要給予真誠的表揚和感謝。　　設立恰當目標來誘導員工　　作為一個有目標有遠見的管理者，要想引導員工為了企業的前景共同奮鬥，就要勾畫出企業的長遠發展目標，並通過有效的溝通，使它成為大家共同的願景與事業。這樣，才能引導企業里的能人們與自己步調一致地共同前進。　　一般情況下，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激勵人心，激勵的作用也就越強。所以，管理者要善於設定正確、恰當的總目標和若干階段性的目標，指導員工的行為，使他們的員工需要與企業的目標結合起來，以激發他們的工作熱情和積極性。　　為了使目標的設立與管理更為科學、合理，管理者應該遵循以下幾條原則：　　1.目標的難度要適宜　　在制定目標的過程中，目標的難度以中等為宜，假如目標難度太大的話，員工容易失去信心；可難度過小，又不能夠激發出員工足夠的激情與幹勁。只有「跳一跳，夠得著」的目標，員工的積極性才會是最高的。因為這樣的目標滿足員工需求的價值最大。　　2.目標要具體明確　　目標設立的目的是為了使所有人的行動能夠盡量統一，讓員工具有共同的方向，從而使行動的效果達到最大化。這就必須要求目標設置的明確性。假如目標不明確，很容易造成員工對目標的理解產生分歧，從而影響目標執行的效果。　　目標的目的性就是指技能精確觀察和測量的程度。大量的研究結果都證明：具體、明確的目標要比籠統、空泛的要求或目標能產生更高的績效。比如，在制定每月要達到的銷售目標時，用具體的數字往往比用含糊其辭的「盡最大努力」、「爭取有所提高」等詞語要有效得多。　　3.目標要有長短之分　　在時間上，既要有近期目標，又要有遠期目標。長期目標，可以使得員工的工作感到有方向，但達到它是一個長期、複雜甚至曲折的過程，假如僅僅有長期目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮。　　所以，還要設置若干恰當的階段性目標，採取「大目標，小步子」的辦法，把長期目標分解為若干經過努力都可實現的階段性目標，通過逐步實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利於激發員工的積極性。管理者要善於把近期目標和長遠目標結合起來，持續地調動員工的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。　　4.制定有期限的目標　　人們對有明確期限要求的事情會全身心投入，以期在期限內完成，而對沒有確切期限的事情則會無期限地拖延下去，甚至會遺忘。所以，管理者一旦制定一個目標，就應給出一個具體的、明確的期限，沒有期限的目標，在很多時候是沒有結果的。　　在管理學中，帕金森有一條定律：「工作會展延到填滿所有的空間。」所以，在用目標激勵員工時，必須要對工作目標設定期限，沒有期限目標就永遠完成不了。　　目標應該具有階梯性，從企業的管理層到執行層都必須有一個清晰的目標，而每個層次的目標都是為組織的總目標服務的，這樣的目標管理系統才能起到激勵整個公司員工積極性的作用。　　5.目標要充滿樂趣　　人們常常了已付出更多的嘗試去玩一場遊戲，其投入程度遠勝過他們所從事的工作。這其實非常容易理解，因為在遊戲中，人們扮演自己喜歡的角色，每個人都知道怎樣去做才會贏。遊戲中，人們大多表現得異常激動並精力充沛。　　遊戲和競爭這種法則，對於一個企業的工作及挖掘企業中員工的潛力而言，是一種可以借鑒的十分可行的方法。目前，這種方法已經被很多企業所使用。　　6.目標要有可接受性　　管理者應該明白，組織或管理者所提出的目標只有內化為員工的目標才能對員工的行為產生激勵作用。相反地，假如組織目標無法內化為員工的目標，那麼，目標的順利執行並達到預期的效果就是不可能的。許多學者認為，讓員工參與目標的制定可以使其看到自己的責任和價值，同時可以把目標定得更合理，從而提高目標的可接受性。當員工願意接受某一目標時，就表明他認同這一目標的可行性、合理性，更重要的是，這與員工自身的目的性相一致。那麼，員工盡心儘力為這樣的目標打拚自然是順理成章的事情。　　7.員工目標與組織目標要協調一致　　管理者要通過目標設置來激勵員工為你打拚，歸根結底是要讓員工目標與組織目標一致。組織的目標與員工的目標可能是平衡一致的，但大多數情況下二者會發生偏向，這種偏向會導致衝突發生，從而不利於員工積極性的調動，更不利於組織目標的實現。　　員工與組織的目標之間經常會存在著分歧。為了提高工作績效，管理者必須使員工和組織對所有目標有一個清晰的共同認識。管理者應該及時與員工進行溝通，幫助其制定員工目標，並促使員工理解員工目標與組織目標之間的關係以及取捨。通常情況下，那些看到組織目標與員工目標有直接關係的員工更容易產生強烈的工作慾望和工作熱情，並且具有更高的積極性。這樣，組織目標的實現也就比較容易。　　讓員工參與整個工作的藍圖　　福特公司每年都要制訂一個全年的「員工參與計劃」，動員全體員工參與企業管理並向他們說明整體工作的計劃和概況，福特公司的這種舉動引發了員工對企業的：「知遇之恩」，以至於他們的投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產成本大大減少。　　的確如此，管理者讓員工了解並參與工作流程，可以使企業得到很多好處，但在決定把參與作為管理策略之前，必須了解有效參與的心理條件和額外條件。　　有效參與的心理條件有：員工必須贊成參與活動計劃；員工必須能夠明確地表達自己對即將參與的事情的滿意程度；員工必須在心理上接受企業計劃；員工必須看到即將參與的事情與其個人生活模式的相符之處。　　此外，額外條件包括：經濟上要合理；在員工參與決策時，既讓他們有安全感，又不破壞組織管理者的正式權威；對決策時效性的要求不是很高；為使參與有效，必須為員工提供有參與過程的渠道；提供參與機會時要避免參加特定決策過程的員工向競爭對手「泄露」信息。　　在員工參與整個公司前景計劃時，管理者還要維護好與員工之間的關係，要巧妙地對員工進行組織，既不能毫無保留地把公司的安排全部透露，又要適當地讓員工參與進來。　　企業是由人所構成的，假如讓人際關係惡化的話，那麼，再怎樣好的企劃也無法順利推動。所以，請牢記管理者的行動，首先是建立工作的行動。　　1.明示工作的期限　　布置工作時要讓員工明白工作流程的期限，這樣也有利於制定工作計劃。　　2.明示員工的工作位置、職責　　要仔細、清楚地向每一位員工說明自己的部門在整個組織里，是居於怎樣的位置，他們又該扮演什麼樣的角色。還有，在指示工作時，要說明該工作在整體計划上是居於怎樣的位置。越屬於組織低層的員工部分，越是不容易了解整體工作的內容，可假如不了解整體工作的內容，就不會有想做的幹勁。儘管實際上是非常單調的工作，但如果明白它在整體工作中的位置的話，就會產生工作的幹勁。　　3.敞開心扉，把你的想法告訴員工　　如果不知道管理者的想法，員工是不會有所行動的。所以，應該不斷地向所有員工明確自己的想法和意見，期待與員工進行溝通和商量。　　4.新的計劃是團結的結果　　如果管理者能夠與員工一同計劃新的工作，會調動他們的積極性。　　5.批評不好的工作　　為了明確什麼是好的工作、什麼是壞的工作，對於不妥當的結果，要明確地加以指責。　　6.堅定自己的立場　　堅定自己的立場，明確表示自己的想法是重要的，話也要說的很明白，不能含糊其辭。　　7.指示員工工作　　員工一般都是等待領導者的指示，因此各個員工應該做什麼，要明確指示工作內容、分擔與職責，具體指派工作。　　8.幫助員工提示能力　　集團的成果，是每一個員工個人能力的總和。所以，管理者幫助每一個員工提升自己的能力是很重要的。任何人都要有上進的心，管理者要讓它萌芽成長。　　9.統合工作　　怎樣巧妙地統合部門成員之間的工作，決定著全體集團的成果。巧妙地統合員工，是領導者的管理手腕和力量的表現，如果能夠活用各自的長處並加以統合的話，應該可以成就想像以上的成果。　　10.讓員工遵守工作的方法、規則　　讓員工遵守工作的方法、規則，在集團中的工作是有必要加以統一的。如果每個人都以各自的方法、規則來做事的話，就無法加以統御。對個人來說是好的東西，不見得可以提升整體的成果。因此，管理者必須讓員工遵守工作的方法、規則，統御員工才行。　　11.明示工作的評價標準　　員工有時會苦於不知以怎樣的標準和方式來進行被指派的工作，是要慢慢地花時間仔細完成，還是多少有點粗糙，快一點完成較好？為了不讓員工有這樣的煩惱，管理者在指派工作時，必須要明示工作的完成時間或者要求。這樣清晰的要求會給雙方都帶來方便。　　用升職來激勵問題員工　　所謂「人往高處走」，每個人都希望自己出人頭地，名利雙收，能夠在事業發展中步步高升。用升職激勵的方法可以對員工產生積極的導向作用，培養優秀員工積極向上的精神，能夠激勵全體員工的士氣。　　一家好的企業不能只是給員工薪酬，還要給員工創造理想的發展前景。一家知名企業在招聘人才時，首先問求職者希望公司能給他什麼，然後告訴求職者，企業不會只給薪水，還會給很多隱性利益。所謂隱性利益就是前途和發展，它往往比薪水之類的待遇更有吸引力。　　從某種意義上來說，讓員工在工作中獲得發展，比單純獲得金錢更有吸引力。由於員工總是想讓錢變得更多，而只有好的發展才能換取更多的錢，當員工感到自己在工作中水平提高了，有賺更多錢的信心和能力時，他們對企業的感激才會是發自內心的。而當員工具備升職的能力時，此時升職的機會及時降臨，員工獲得的激勵最大。也只有這樣，才能激勵員工為企業發展而努力工作，並贏得員工忠誠度。　　企業管理者將員工從現有崗位提拔到新的較高的崗位，同時賦予他相應的權利和責任。對員工的升職是管理者激勵人才的一項重要措施。對於公司的發展而言，提拔員工是保證公司的發展後繼有人。從員工成長和前途來講，升職，既意味著自己的能力和努力得到認可，同時也意味著個人的前途、薪金有著比升職前更好的境地。　　一般來講，管理者在給員工升職時應該遵循兩個原則：　　（1）這個員工要稱職。堅持這原則可以避免任人唯親，可以做到量才任職。　　（2）給員工升職要適時。對於確有較高才能的員工，應該及時地把他提拔到更為關鍵的崗位上來，讓他們得以儘早地、充分地發揮才幹，得到成長的機會。這樣可以早出人才，快出人才。有了優秀的人才而遲遲不用，不僅對事業和員工無益，而且也留不住那些有真正才能的人。　　提拔員工的依據是什麼呢？一定要根據他過去工作實績的好壞，這是最重要的提拔依據，其餘條件全是次要的。由於一個人在前一個工作崗位上表現的好壞，是可以用來預測他將來表現的指標。切忌根據人的個性、你是否喜歡他的性格作為提拔標準。提拔不是為利用他的個性，而是為發揮他的才能。這也是最公正的辦法。不但能堵眾人之口，服眾人之心，而且能「堵」住後門，避免員工間的勾心鬥角。　　作為企業的管理者，要善於發現人才，把他升到合適的崗位上。採用升職激勵方法可使公司的管理者在工作中如虎添翼，使用能力非凡的員工，將使他與公司管理者之間發生有意的互補共振效應，產生思想互補、個性互補、見識互補，從而極大地提高和增強管理者的實力，是本來並非十全十美的管理者，無形之中變成一個神通廣大，不所不能的完人。有利於提升管理者的形象。　　管理者應如何掌握員工激勵的時機，一般需要考慮以下因素：　　1.根據員工的不同感覺掌握激勵時機　　時間對所有的人都一視同仁，但是由於每個人的主觀願望不同，所以會產生對時間長短的不同感覺。對兒童和青少年來說，感覺時間過得非常慢；而中老年人則覺得時間過得比較快。這種不同感覺和他們不同的生理節奏快慢緊密相關。所以，企業進行員工激勵時，應該區別對待。　　管理者對年輕員工和不成熟者實行激勵時，一般情況下，宜採用及時激勵，即當他們的良好行為出現後立即給予激勵，不必等到月評、年評。此時，他們的積極性正高、情感正豐富，及時激勵能促使他們認識深刻、行為良好並堅持下去。對中老年人和較成熟者來說，則可採用延時激勵，即在一定的時候和場合予以總結和獎勵。這樣可以幫助他們加深對良好行為的認識並提高其認識程度，促其良好行為穩定化。　　2.根據考核的不同內容掌握激勵時機　　對於企業而言，假如進行的活動是有規律性的，可採用有規則的激勵；假如進行的活動是突擊性、戰役性的，則應於活動結束後評比激勵。　　及時激勵能給人們及時的信息反饋，迅速地調動人們的積極性；延時激勵可以保證激勵的全面性和準確性並鼓勵落後者迎頭趕上。　　激勵的時機具有靈活性和系統性，需視具體情況而定。及時激勵並不是說每次都要及時，如果這樣，那麼，一次獎勵不及時，就會影響員工的積極性，可能造成員工為激勵而工作的心理；延時激勵不能延得太長，太長了也就失去激勵的作用。　　總而言之，激勵契機與方式選擇多技巧，管理者應充分重視並靈活運用之。　　用事業遠景感召問題員工　　如今，撲面而來的是一種知識化、科學化和高新技術化的知識經濟，是一種多樣化、開放性、高度動態性的新型大市場。　　在目前這個大市場、大經濟的運轉過程中，經濟與企業文化形成了互為中介的整合現象，正在以迅雷不及掩耳之勢，由局部向整體、由低層次向高層次推進，成為現代化市場經濟不可逆轉的大趨勢。　　面對新形勢和新挑戰，管理者必須要深刻地意識到經濟發展對企業的事業前景的衝擊，對企業感召人才的衝擊，一定意義上企業的事業前景也就是人才的事業前景，企業的發展道路就是人才的發展道路，所以企業要想感召人才必須用事業前景來感召，讓人才與企業的發展同行。企業的事業前景是企業騰飛之魂，塑造企業形象，規範企業行為，促進企業的有效管理，規划了一套完整的企業事業前景藍圖，加之以質量和誠信為中心的企業文化，在市場競爭日趨激烈的情況下，才能不斷發展壯大，並取得較好的社會效益和經濟效益。　　用事業遠景感召問題員工，基於人力資源規劃戰略的考慮。根據企業發展戰略確定自身的人力資源開發和規劃，確保專業人才隊伍的穩定和提高，不斷加大其他相關專業人才的培養、儲備和開發，制訂內部人才培養與外部人才引進計劃，為企業未來向更廣闊的目標挺進奠定堅實的人才基礎。　　基於人才素質模型的潛能的評價，企業對各類職位高績效員工的內在素質進行深入分析，總結各類員工的成功素質模型。以此為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發揮人才的潛能，建立人才競爭優勢。基於任職資格的職業化行為的評價，企業的任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結和提煉，通過任職資格標準的建立及資格認證，開發多條職業通道，為員工晉陞與薪酬調整提供決策依據。基於關鍵績效指標的考核，企業建立分層分類的關鍵績效評價體系，績效目標的設立源於企業的戰略目標和職位的責任，對中、高層管理者的考核更強調結果指標，對管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉陞掛鉤。基於業績與能力的薪酬的分配，企業實行業績與能力導向的薪酬分配製度，員工的收入直接取決於員工對企業的貢獻。企業承諾，只要員工的付出和投入有價值，就一定能夠獲得合理的回報，貢獻越大，回報越高。基於職業生涯的培訓開發，企業鼓勵員工進行職業生涯設計，並提倡立足本職崗位規劃自己的事業遠景，每一個崗位的工作都是完成自己事業目標的一個步驟。企業員工應根據事業規劃加強自學，結合崗位不斷提高自己的能力和素質；企業將針對員工的職業生涯制定多樣化的職業培訓和開發課程，幫助員工提高終身就業能力。企業的事業前景是一種精神生產力，推動企業發展的原動力，在企業遭受挫折和困境時，它能支撐企業闖過難關；在企業處於興盛期時，加速企業發展，始終推動企業向既定的目標執著堅定地前進。建立了一個發展的、實踐的、開放的企業前景，不斷實現企業的自我超越，同時在發展過程中不斷豐富和完善企業的內涵，才能使企業不斷地發展壯大，不斷前進。　　企業對待人才的態度，就是用企業的事業前景感召人才的，也得到了員工的認可和支持，進而決定與企業一同成長和發展。對企業來說，這是最好的選擇，不用付出企業的物質資金就能輕鬆留住人才，而且這樣的合作基礎也十分牢靠。　　用事業遠景感召人才，應是企業用人、留人的一貫策略。因為他們懂得人才是不會因為暫時的待遇高低輕易地離開企業的，真正的人才主要考慮的是，是否有更多學習與鍛煉的機會和廣闊的發展空間。　　所以，管理問題員工是一個系統工程，既要從全方位考慮，又要「量體裁衣」地制計計劃。　　1.進行合理且富有彈性的員工價值定位　　「以人為本」，把人才作為企業最重要的資源，給予一定的自由空間，使之得到能力的充分發揮和自我價值的實現，達到雙贏。　　2.提供多種生前和培訓的機會，為員工創造成長和發展的空間　　隨著社會物質文化水平的提高，優厚的薪水已不再是企業調動很新員工積極性的唯一手段。關注問題員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，制訂具體的行動計劃和措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓問題員工對未來充滿信心和希望。　　3.建立動態的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平　　問題員工一般都希望自己的能力得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業的及時認可。同時，及時對問題員工的工作進行評價，幫助問題員工取得進步，薪酬體系要解決內部的公平性和外部的競爭性，薪資與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，要與績效評估結果結合，薪資也應作為激勵員工學習動機的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代的挑戰。　　4.培育獨特的企業文化，營造和諧的團體氛圍　　企業文化建設是現代企業管理的一個重要內容，企業文化可以使員工確立共同的價值和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵。培養問題員工的歸屬感，培養問題員工的成就感，讓員工從自己的工作中得到滿足感。　　以身作則感染問題員工　　每個人都不希望被別人領導，而希望能領導別人。因此，作為一個管理者，你的行為能被員工接受嗎？你是否考慮過，要向領導別人首先要做到以身作則呢？　　李嘉誠曾說：「企業領導人的一言一行，一舉一動，無不被員工看在眼裡，對員工的行為施加影響。領導要求員工做到的，領導必須首先做到，領導禁止員工去做的，領導也必須首先禁止。」　　人們常說：「行動是無聲的教誨。」一群人的同情話、親熱語，遠不及於援一手、投一足的是實際小幫助。人是最容易為一些小事情、小恩惠的感情所折服的。作為管理者，還應降低自己的物質慾望和享受觀念，使自己與大眾沒有差異，使自己成為大眾中的普通一員。要求他人做到的，自己首先要做到，這樣，說話就響亮，就能感服他人。　　孔子曰：「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。」有些企業之所以出現「有令不行，有禁不止」的現象，一個最重要的原因，就在於某些管理者，尤其是高級管理者自身不正，不能以身作則。「己身不正焉能正人」？要「身正」，必須嚴於律己，加強自身的思想道德修養。　　榜樣可以起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。什麼是榜樣激勵的核心問題呢？就是企業的管理者要以身作則。事實證明，企業管理者的一舉一動往往影響著員工的積極性，會給員工留下深刻的印象。在不少企業里，都開展「評先進、樹典型」活動，為員工樹立了榜樣，使企業形成了一種積極向上的文化氛圍。　　管理者要注重行為的「垂範激勵」。身為管理者，不管你是委派的還是選舉產生的，抑或是競選受聘的，一旦被任命之後，手中就擁有了經營管理企業的權利。但是，這並不意味著你的權利已經「合法」。能否獲得群眾認同的「合法權威」，關鍵要看管理行為產生的「激勵效應」如何？即能否從你的員工和員工那裡得到「合法化」贊同。美國社會學家彼德·布萊認為，管理者的有效性和穩定性取決於員工的社會贊同。受到員工承認和贊同的管理者，在對員工施加影響時，要比那些未受到承認或贊同的管理者更為有效。假如你忽視了這一點，以為靠著人事部門的一紙文件就可以濫用權利，那麼你就會動搖管理者權威的有效性和合法性。久而久之，最終會喪失群眾心目中對你的權利和威信的認可。　　作為企業的管理者，做到以身作則，就能以德服人、以力御人，才能取得他人的信賴和認可。一個優秀的管理者要求員工和員工做的事，自己首先應做到。　　聯想在柳傳志的帶領下，從一個只有20萬元的企業發展為今天有上百個億的大企業，成為了中國電子工業的龍頭老大，而柳傳志也被人們看做民族英雄，成為一個具有崇高威望的企業領導人。的確，聯想能有今天，與柳傳志的人格魅力和高尚的品格是分不開的。　　在聯想發展的過程中，曾有這樣一件事。聯想有一條規則，開二十幾個人以上的會遲到要罰站一分鐘。這一分鐘是很嚴肅的一分鐘，不這樣的話，會沒法開。第一個被罰的人是柳傳志原來的老領導，罰站的時候他本人緊張得不得了，滿身是汗，柳傳志本人也汗流浹背。柳傳志跟他的老領導說，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家裡給你站一分鐘。柳傳志本人也被罰過三次，其中有一次他被困在電梯里，電梯壞了，咚咚敲門，叫別人去給他請假，結果沒找到人，結果還是被罰了站。　　就做人來說，柳傳志有一段非常有名的話：「第一，做人要正。雖然是老生常談，但確確實實極為重要。一個組織裡面，人怎麼用呢？我們是這麼看的，人和人相當於一個個阿拉伯數字。比如說10000，前面的1是有效數字，帶一個零就是10，帶兩個零就是100……其實1是最關鍵的。很多企業請了很多有水平的大學生、研究生，甚至國外的人才，依然做得不好，是由於前面的有效控制不行，他也是個零。作為『1』的你一定要正。」柳傳志是這麼說，也是這麼做的，比如在聯想的「天條」里，就有一條是「不能有親有疏」，即領導的子女不能進公司，柳傳志的兒子是北京郵電學院計算機專業畢業的，但是柳傳志不讓他到公司來，因為他怕子女們進了公司，互相再一結婚，互相聯合起來，將來想管也管不了。　　正是由於柳傳志以身作則，聯想的其他管理者都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益於公司發展的「天條」，使得聯想的事業得以蒸蒸日上。　　振臂一呼，應者雲集的領導能力絕不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的管理者剩下的只是職權威懾的空殼，也就是說，是追隨者成就了管理者。管理者總是員工目光的焦點，所以，管理者必須以身作則，養成良好的工作習慣和道德修養，因為員工往往會模仿管理者的工作習慣和修養。　　那麼，管理者如何做到以身作則呢？不妨用以下方法：　　（1）具有自我管理素質。善於自我管理的管理者能夠獨立思考、工作，無須嚴密的監督。　　（2）忠於一個目標。許多人都喜歡與將感情和身心都奉獻給工作的人共事。除了關心自身，管理者應忠於某樣東西，如一項事業、—件產品、一個組織、一個工作團隊或一個想法。　　（3）培養自己的競爭力，竭盡全力以達到最好的效果。管理者掌握著對組織有用的技能。管理者的績效標準應比工作或工作團隊要求的要高。　　（4）有魄力，講誠信。領導者獨立自主、有判斷力。員工可以信任他們的知識和判斷力。他們有較高的倫理道德標準，值得信賴，並且勇於承認自己的錯誤。　　當然，我們說管理者要以身作則，並不是說你要整天扮著管理者的面孔，也不是說你每天要為檢點自己的行為而謹小慎微、戰戰兢兢，你也可以通過你的個人特點，如專長或個人魅力等來影響員工，這樣員工就能信賴你、依賴你。　　以身作則能讓員工敬畏你，跟隨你、信賴你、依賴你，這樣你就會成為整個團隊真正不可缺少的角色，而不僅僅是因為權利而建立起來的權威。　　喚起問題員工的競爭意識　　目前，我們正處在一個競爭的時代。管理者必須重新界定自己和企業的地位。　　管理者應向員工說明競爭力的重要性，以及競爭可促使企業創造高效能的作用，與員工一同努力，找出競爭者，勇敢邁進，超越同行！　　競爭不會自動消失。管理者只要與競爭共存，而不是對抗競爭，必能在這個充滿組織改革與變動的時代，安然存活。　　所以，在對員工的管理中，管理者引入競爭的機制，讓每個人都有競爭的意念並能投入到競爭之中，組織中的活力就永遠不會衰竭。　　由於每個人都有上進心、自尊心，恥於落後。競爭是採集他們上進心的最有效的方法，自然也是激勵員工的最佳手段。沒有競爭，就沒有活力；沒有壓力，組織和個人都不能夠發揮出全部的潛能。　　競爭是大自然的生存法則，也是現代企業成功激勵的一個原則和方式。良好的內部競爭，是激發員工的創造力和工作士氣的有力保障，是成功激勵的必要手段。　　每個人都是有惰性的。一成不變的安逸環境容易消磨員工的鬥志，減弱員工的創造激情。當一個員工的工作激情衰減到對企業的危機無動於衷時，這個企業也就同步衰敗了，這也是許多優秀企業的短命根由。這種情況下，只有引入競爭，使公司變成象徵意義上的「競技場」，員工的潛能才會被激發出來，他們的聰明才智才會更有用武之地。在面臨嚴峻考驗時，員工才會有勇氣挺身而出，接受挑戰。　　正如戰爭不相信眼淚一樣，殘酷的拼殺、追逐勢必會造成傷亡，這就是競爭的代價。然而，這並不表明競爭就是惡性的。遊戲有規則，良好的競爭也要講求原則。　　很多人都有不服輸的競爭意識，競爭心因人不同而有強、有弱的分別。競爭心微弱的人，其心中總潛伏著一份競爭意識。假如沒有強勁的對手，競爭心就會消失，做起事情來也比較懶散；如果有了強烈的競爭心，則工作起來會更有幹勁。　　競爭雖然能促進提高工作效率，但過度的競爭則會使彼此感情惡化，實非好辦法。在創造事業的過程中，如果人際關係不夠好，則會事倍功半，故要使人競爭，那一定要在公平的情況下加以指導。對個人來說，應指導他們以前輩為目標，努力超過他們，這才是好辦法，並不是要以優秀的競爭者為對手，才會使其提高工作動力。　　企業也是需要激情的，否則不可能有快速的發展。那麼，怎樣鼓勵員工的士氣，將是企業管理者永遠考慮的問題。一個企業或組織也像人一樣，具有整體的精神面貌，正所謂「氣實則斗，氣奪則走」。而且這種精神面貌在員工之間相互影響，形成一種相對穩定的精神慣性。如何使你的員工形成向上、進取、拼搏樂觀的面貌是非常重要的，而且這往往要比改變企業已形成的消極無生氣的面貌要事半功倍。　　有競爭就會有壓力，有壓力就會有動力，有動力就會有活力。企業引進競爭因素，培養員工的競爭意識，能有效地激勵員工追求上進，激發他們的學習動力，而企業上下也將生機蓬勃，這是經營者做好管理工作的藝術，也是企業取得成功的關鍵。競爭與效益的關係是顯而易見的，企業內部同一部門的員工需要進行競爭和比較，以促進部門的發展，還可以做到相互監督，共同進步。不同部門需要競爭，可以增強部門之間的團隊精神，也是督促其他部門發現冗員的好機會。企業在行業內需要競爭，可以增強企業的抗風險能力，提高抵抗力，也是在激烈的市場競爭中找准企業的定位，激勵企業前進的動力。　　在每個商戰中打拚的企業都希望自己能趕在別人的前面，能更快、更准地在第一時間發現並抓住新的契機，誰都知道「早起的鳥兒有食吃」這個道理。然而，任何企業都有其成長的最佳速度，當企業發展過快時就會自動調整以適應企業的發展，對於企業的員工來說，更應該在協同企業發展的同時，規劃自己的職業生涯。落後於企業的發展就會被淘汰，超過企業發展速度就會對複雜的企業管理系統產生頹喪情緒，甚至成為放棄行動的借口。適當的競爭機制可以讓這些希望快速發展的員工得到成就感，釋放與企業發展不協調產生的無力和頹喪情緒。　　同樣的道理，每個員工都需要培養自己的競爭能力，使得自己變得不可替代，這也就成就了自己在這個企業里的地位。員工在競爭環境中的自我超越不會影響企業原有的良好管理秩序。員工在企業的競爭性學習氛圍，比如：培訓、比賽、娛樂等之中逐漸發現自己的優勢，構建工作信心，培養工作激情，並能更好地將個人價值和企業價值結合起來。　　對問題員工進行「心靈經營」　　心靈經營，最重要的就是要用「心」用人，對於管理者來說，他的用人之術就是如何管理好員工，也應該是「收心為上」。能否成為一個成功的管理者，一方面要有卓越的工作能力和競爭意識，努力使自己的願望變為現實；另一方面則要有高超的駕馭員工的技巧，使每一個員工都人盡其才，才盡其用。中國古代的權略家們提出，用人之術，收心為上，收身為下，要想真正得到一個人的忠誠與歸順，必須從情感和良知上征服他。讓他懼怕你，這只是短時之功，而讓人感激你則為永久之功。　　作為管理者，或許你眼中的員工仍舊同往日一樣神采奕奕、笑容滿面，工作起來也格外投入，但你要意識到這有可能是一種虛假狀態，也許其中有人就正在使盡全力保持自己的神采與笑容，但他們並不是以最佳狀態從事工作。他們和你不一樣，處於低谷狀態的你可以借身為領導的尊榮發一發脾氣，甚至將手頭的工作棄之不理，但他們仍舊要像往常一樣工作，所以他們有著比你更大的生存壓力。在這種情形下，如果你能經過仔細觀察，對處於生命狀態低谷的員工給予理解和愛護，那麼對方一定會以今後12倍的努力來回報。　　美國著名管理學家、傑出的管理者艾柯卡作為管理人員，最得意的事情就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建設性意見被採納而容光煥發。　　在管理中，艾柯卡有一條相當獨特的經驗就是：員工心情好，就應當鼓勵他積極進取，多做事情，員工情緒欠佳的時候，就不要讓他太難堪，否則或許一輩子也興奮不起來。他認為：要讚揚某人，最好是用白紙黑字寫下來；若要訓斥某人，則要用打電話的方式，不留痕迹。　　作為管理者，艾柯卡十分重視每個人的積極性。為了使整個企業興旺起來，使企業的一切部門正常運轉，他總是努力調動每個人的積極性。但由於不可能面對每一位員工，因此，他就激勵他的副手，他的副手再激勵他的員工，如此層層遞進，於是使整個企業士氣高漲、幹勁十足。　　艾柯卡曾以橄欖球隊的團隊協作精神來說明公司的協作精神，他認為指揮一支球隊和領導一個大企業實際上沒有什麼兩樣。在球隊中，除了球員懂得比賽的基本要求、基本技術、比賽紀律以外，最重要的是球員之間應當有一種彼此友愛、打球時全身心投入、身上的每一塊肌肉都開足馬力，這些可以稱之為集體精神的東西。具備這些特徵的球隊就一定能天下無敵，一個企業也應當如此。　　所以，艾柯卡在管理的過程中，總是盡量鼓勵和培養這種團隊的精神。這是他成功用人管人，創造管理奇蹟的關鍵。　　或許很多管理者都懂得心靈經營的重要性，也積極地做了一些工作，但有時候感覺效果不好，甚至有些吃力不討好，事實上，這可能和採取的方式和策略不當有關。管理者進行心靈經營要避免陷入以下誤區：　　1.輕易許諾不兌現　　每個員工都有獲得加薪、晉陞的期望，作為管理者，你自然想抓住他們的這個渴求進行激勵。你是直接告訴他們你在為他們的加薪、晉陞而努力，還是不說為妙呢？不說，你擔心員工覺得你根本不關心他們。但是，殊不知輕率許諾的結果更糟。成熟的公司都有自己的一套關於加薪、晉陞的規定和程序，並不是你個人能隨意更改的事。一旦許諾落空，你在員工面前的威信也一掃而空。　　2.滿足員工就是對員工有求必應　　人的需求是無止境的，滿足了一個需求又會產生另一個需求。員工的需求是多種多樣的，有的與組織的目標一致，有的卻與組織的目標背道而馳。作為企業管理者，你只能盡量滿足員工那些與組織目標一致的需求，對不合理的需求要敢於拒絕，甚至給予嚴厲的批評，否則會既害了員工，到頭來也會害了自己。　　3.關心員工的動機「不純」　　不少管理者關心員工時的功利色彩過於明顯，讓員工覺得你並不是真正關心、幫助他，而在為自己的晉陞拉選票。這樣的關心不會有好結果。關心員工必須真正為員工著想，而不是「另有企圖」，否則就會弄巧成拙。　　企業管理者只有真正關心問題員工，才能贏得問題員工的充分信任和忠誠，才能高效、高質量地完成管理工作，自己也會有很好的職業發展前景。　　4.管理員工的方法不對頭　　比如對一位新錄用的推銷員，你詳細詢問他如何宣傳公司的產品、如何和客戶建立關係等，你可能覺得這樣做是在幫助員工發現自己的不足以提供指導，但員工可能會覺得你不信任他。又如你要在部門例會上對一位年資較長的推銷員進行業務指導，但他可能覺得你並不是在關心他，而是讓其出醜。如果你的管理方式使員工誤解，不但不能起到應有的效果，有時甚至適得其反。　　5.把關心員工等同於小恩小惠　　這一現象在企業中相當普遍。一些管理者覺得，既然自己對員工加薪、晉陞等沒有「生殺大權」，因此只能靠小恩小惠來表明自己在關心員工。小恩小惠只能博得員工一時的歡心，而更多的員工關注的是自身的發展和綜合能力的提高。一旦你滿足不了員工稍高一點的需求，員工就覺得你不是真正關心他們。況且小恩小惠通常是以犧牲組織整體利益為代價的，一旦曝光，對自己也非常不利。　　6.不善於批評員工　　批評是關心員工的一種方式，能夠幫助員工改進提高。如果員工有了問題，不及時進行批評，將會使員工工作水平降低，犯的錯誤越來越嚴重，管理者領導也會追究你管理不力的責任。當然，批評如果使用不當也會有副作用，如造成員工產生逆反情緒、使上員工關係緊張等。　　7.漠視員工的「牢騷」　　每個人都會有不滿，有了不滿就可能會發「牢騷」，發「牢騷」並不可怕，但作為企業管理者如果不去分析「牢騷」背後的原因，如果有及時疏導，員工的怨氣將會積少成多，而且這種不滿很容易像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其員工受到感染，一場大的動蕩就在所難免。這時候，你想解決都沒有機會。　　8.不能一碗水端平　　生活中這樣的現象屢見不鮮：管理者對一些人倍加信任，視為心腹，對其他人則處處防範，甚至讓心腹去監視那些人。把員工分為三六九等：對心腹有求必應，特別優待；對那些與自己不冷不熱的，用小恩小惠進行籠絡或者不聞不問；對那些不聽話的、有稜角的，則尋機給小鞋穿。不能一碗水端平，勢必打擊員工的工作積極性，產生內耗，不利於組織的團結。　　9.關心的內容與員工的需求不對路　　一名年輕的員工向你抱怨自己的工作太累，您可能覺得員工希望漲薪水，於是想方設法促使人力資源部為其加薪。其實該員工感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業生涯憂心忡忡，是「心累」，實際需要管理者關心的是其職業生涯發展。這就需要企業管理者深入了解自己的員工，從而使自己對員工的實際關心與員工的真正需求相吻合

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