各家行網點是怎麼轉型的？

中國農業銀行

2009年總行提出文明優質服務，旨在提升全行整體服務質量和服務水平。項目結束後，全行服務滿意度從86%提升到94%。

2010年總行配合3510規劃目標，繼「服務提升年」後，定位全行為「營銷提升年」，開展「營銷技能提升年」，針對農行網點的員工營銷意識弱、缺乏崗位聯動等現狀，採取搭建網點四大流程，建立識別推薦機制，對各崗位進行崗位特訓的方式促進網點業績提升。截止到2011年上半年，完成營銷技能導入7824個網點，日均存款提升1027億，理財產品銷售2246億，定投457萬戶，開設VIP卡47萬。

2011年開展「服務品質提升年」，固化提升導入實施，旨在對文明優質服務年和營銷技能提升年，這兩年的成果進行沉澱和深化。

2012年開展「客戶關係管理提升年」，落實、推動網點軟轉型落地。圍繞前三年活動中，網點所遇到的固化等問題。重點在網點層面落地績效管理體系和精神文明服務建設。

中國工商銀行

2003年至2006年，啟動「網點核心競爭力建設」項目，並為工商銀行近3年零售中間業務的迅速擴張奠定了堅實的基礎。

2010年部分分行在總行核心競爭力建設項目的基礎上啟動「網點綜合化能力提升」項目的推廣，並達到了一定的推廣效果：網點綜合銷售和服務水平提升、優質客戶的發展速度提升、營銷業績的增長、低櫃業務量的增長、優質客戶維護水平的提高、客戶滿意度、忠誠度的提升（客戶忠誠度從64%上升到77%）、網點形象的轉變。

中國建設銀行

2005年，建行總行推動網點標準化改革，掀起了一場藍色風暴。

2006-2008年與美洲銀行進行方案討論，2008年正式啟動一代轉型，工作重點是建立廳堂服務營銷流程，重點內容包括網點硬轉、營銷崗位配置、廳堂工作流程、積分制績效考核體系落地。

2010年開始二代轉型，工作重點是梳理理財服務區的標準工作流程，每個網點必須配置個人客戶經理，制訂了完善的服務營銷工作流程與相關工具，以期實現客戶綜合貢獻度的增加。二代轉型達到了一定的效果：個人客戶經理用於客戶服務的時間明顯增加、客戶維護和挖掘能力得到提升、正在建立中國最大的個人客戶服務團隊。

建行進行的轉型的最大的特點為人力資源部牽頭進行的改革，服務辦參與到進行後期監督工作中。

中國銀行

2008-2012年啟動網點標準化服務銷售流程導入工作，玖富協助總行制定規劃，並編製手冊由總行牽頭，20家分行簽約玖富，大多分行全部網點進行導入。目前，總行四川會議定調，將擴大全國網點進行標準化服務銷售流程的導入工作。並且開展過「開門紅」營銷策劃，外拓營銷、全崗位培訓、四個走進、理財特訓營等多種項目合作。

玖富為江西中行策劃的代發薪的批量開發方案「薪之寶」 ，為山東分行開展的「 開門紅」，江蘇中行「四個走進」外拓營銷方案都獲得總行營銷獎項。

招商銀行

2007年，招商銀行零售銀行部啟動了「網點創贏――營業網點銷售流程及服務整合」項目，將網點前台服務流程與營銷流程進行整合，提升網點創利能力。此外，還禁止現金櫃員向客戶銷售理財性產品，僅允許推介。並取得了網點贏利能力的綜合提升：分流網點業務壓力、客戶維護和挖掘的提升、客戶滿意度提升（提升4.67%，綜合櫃平均等候時間降至7.14分鐘，矮櫃等候時間降至10.2分鐘；自助設備替代率達到86.74%，快速業務櫃替代率達到84%，排隊棄號率降低至0.8% )；銷售能力提升（試點支行零售業務主要產品的銷售量，比分行同期平均增長高出77.67%）。

民生銀行

2011-2012年開展「客戶細分，精準營銷」諮詢項目以及「給力高端 內戰廳堂」項目。民生銀行零售事業部在引入麥肯錫推廣sop流程後向第二階段客戶細分，精準營銷，提高網點綜合效益進軍。制定的總策略為針對客戶，特別是小微企業主、高端客戶和白領代發工資戶等客戶分類進行產品交叉銷售的分層營銷策略。廳堂營銷方面制定並推廣標準化的定投與保險的營銷墊板、工具、話術、宣傳品等；外部拓展方面，拓展時通過標準工具進行兩大人群的定投與保險的快速營銷與講解，交叉營銷長期鎖定優質客戶；客戶傳播方面，通過理財知識傳播，營銷產品銷售氛圍，讓客戶主動關注。實現客戶經理，廳堂銷售工具包iPad化。

2012年，總行其他部門正在聯合玖富開展「社區營銷」「小微金融」「績效提升」「一線員工技能持續提升」的諮詢項目。

貴陽銀行

2012年與玖富進行方案討論，正式啟動一代轉型，工作重點是建立廳堂服務營銷流程，重點內容包括網點硬轉、營銷崗位配置、廳堂工作流程、積分制績效考核體系落地。

2013年與玖富開始小微合作。工作重點是打造社區銀行小微金融服務特色，批量化規模化拓展客戶 ，通過合作，甲方可以轉嫁風險，並通過對社區互助合作社客戶的交叉營銷和綜合開發，獲得極低風險的綜合高收益 。

光大銀行

光大銀行的轉型戰略包括三大方向：提高綜合金融服務能力、強調客戶服務重心下移、加強電子銀行業務的發展。綜合金融服務主要做好資產管理、投資銀行和財富管理三大業務領域的融合；強調客戶服務重心下移，主要就是從六大板塊突擊大零售，分別為做大零售負債、中小微業務、消費金融、社區金融、出國金融和養老金融；電子銀行業務發展方面就是要著重互聯網金融的搶先布局，開拓金融服務開放平台，其特點是與淘寶平台類似，面向商家、客戶兩端開放。在這一平台基礎上， 光大銀行推出了基於手機客戶端的「瑤瑤繳費」，以及基於PC端的陽光e購車等。而這一平台的實質類似銀行做電商的思維，志在積累客戶，以進行大數據分析。光大銀行專門成立了二級部，致力於通過科技信息技術的創新來推動大數據的應用，提高內部信息的使用價值。

南京銀行

南京銀行提出了在轉型中發展、在發展中轉型的戰略思想，圍繞四大業務主線，走差異化、特色化、精細化的發展之路。第一是公司業務要轉型發展，第二是發展小企業金融業務，第三是強調投行和金融市場業務對傳統業務的支撐和保障，第四發展零售業務，既是目前商業銀行發展的重點，也是難點。

寧波銀行

2009年開始，寧波銀行提出了以公司銀行、零售公司、個人銀行、金融市場、信用卡為主導的五大利潤中心轉型方向。

寧波銀行制定的工作，一是增強個貸定價能力，提高個貸產品的配套和增值服務能力，提升資產收益；二是豐富個人存款產品，提升銀行負債配置能力，為資產投放做好資金配套；三是提高中間業務收入，加大財富管理產品銷售，結合客戶分層，做深客戶經營。

2013年11月推出微信銀行一期產品，目前已有超一萬用戶關注。一期產品主要有微客服、微賬戶和微理財三大功能，為客戶提供客服、查賬、理財等便捷服務。

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