【案例】星巴克獨到的品牌營銷

品牌文化、資產、活力 一個都不能少

「我不在家的時候，就在咖啡館，我不在咖啡館，就在去咖啡館的路上。」這是典型的小資語錄，這個咖啡館說的是星巴克。

星巴克(Starbucks)，一家1971年誕生於美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司，在近二十年時間裡，以其「童話」般的奇蹟讓全球矚目：1996 年，星巴克開始向全球擴張，第一家海外店開在東京。據說，星巴克每8個小時就會新開一家咖啡店。如今，它已經從西雅圖一條小小的「美人魚」進化到今天遍布 全球30多個國家和地區，連鎖店達到10000餘家的「綠巨人」。

作為一家跨國連鎖企業，星巴克國際市場拓展的成功也正是星巴克傳奇演繹的歷史，我們可以通過對星巴克品牌的解析來領略其傳奇背後的秘訣。

多重注釋 品牌文化追溯

「品牌本位論」認為：品牌不僅是產品的標識，而且有自己的內容，品牌是代表特定文化意義的符號。星巴克的品牌文化追溯就是將星巴克文化從多個角度進行特定注釋形成的「符號元素」集合。

品牌定位 「星巴克」這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位極具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學史上有很高的地位，其 讀者群主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休 閑，崇尚知識，尊重人本位的富有小資情調的城市白領。在「星巴克」咖啡館裡，強調的不再是咖啡，而是文化和知識。

品牌識別 星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是1971年由設計師泰瑞·赫克勒從中世紀的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像傳達 了原始與現代的雙重含義。如今，這優美的「綠色美人魚」，與麥當勞的「M」一道成了美國文化的象徵。

品牌訴求 顧客體驗是星巴克品牌資產的核心訴求。它把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨、聽覺的隨心所欲、嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃 窗，看著人潮洶湧的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，在忙碌的都市生活中是多麼令人嚮往的事情！詹斯伯爾·昆德（Jesper Kunde）在《公司宗教》中指出：「星巴克的成功在於，在消費者需求的中心由產品轉向服務，再由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造『星 巴克體驗』為特點的『咖啡宗教』。」

星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體，通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，並形成良好的互動體驗。

品牌傳播 星巴克的品牌傳播並不

靠鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額促銷，而是採用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客的成長。星巴克通過一系列 事件來樹立良好口碑。例如在顧客發現東西丟失之前就把原物歸還;門店的經理贏了彩票把獎金分給員工;一位店長聘請有聽力障礙的人教他如何點單，以此讓有聽 力障礙的人群感受到友好的氣氛等。

舒爾茨對此的解釋是：「消費品牌的創建往往是通過大規模的市場投放和傳統廣告來實現的，比如寶潔，但星巴克走的是另一條路。星巴克的成功證明了高額廣告投 入不是創立品牌的先決條件。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。」星巴克不是一夜成名的公司，曾經掙扎了許多年，有些年份舒 爾茨連自己的工資都開不出，哪有錢去做廣告。星巴克採取的是直接經營的古老方式，就像一個商人，需要好好照顧自己的顧客，為客人煮好每一杯咖啡。這或許是 贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處!

星巴克在經營中十分重視在社會責任和公司贏利之間找到平衡點。它收購了一家飲用水公司，原因就是這個公司將瓶裝水銷售額中的很大一部分捐獻給無法得到潔凈 水的非洲國家和一些發展中國家。星巴克認為消費者不僅關注產品的性能或服務質量，而且對公司和品牌的歷史，以及公司的文化和價值觀也感興趣，比如這個公司 是否參與當地的社區公益活動，如何對待它的員工等。

品牌聯盟 星巴克提升品牌的另一個戰略是建立品牌聯盟，迅速擴大品牌優勢，在發展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產的戰略夥伴，拓展銷售渠道，擴充營銷網路。

巴耐斯&諾拜爾（Barnes & Nobile）書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。Barnes & Nobile發起的「把書店發展成為人們社會生活的中心」活動與星巴克「第三生活空間」的概念不謀而合。1993年，星巴克與之正式合作，星巴克在書店裡 開設零售業務，吸引人流小憩而不是急於購書，而書店的人流則增加了星巴克的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結盟為「北美咖啡夥伴」，致力於開發 咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網點，而百事可樂則利用星巴克的商譽，提高了產品形象。

品牌擴張 星巴克連鎖式的擴張，得益於星巴克把企業文化變成消費者能夠感受到的內容和形式。星巴克品牌擴張，一直堅持直營路線:由星巴克總部進行直接管理，統一領 導，目的是控制品質標準。這樣每家店都由總部統籌管理和訓練員工，保證每家海外店都是百分之百的美國星巴克血統。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業 素質高，便於咖啡教育的推廣，並建立了同業中最專業的形象。

關係構建 品牌資產積累

2001年年底，美國凱洛格管理學院的調查結果表明：成功的公司都用一種前後一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關係。星巴克崛起之謎在於添加在咖 啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源並圍繞於人與人之間的「關係」構建，以此來積累品牌資產。舒 爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯盟和一損俱損、一 榮俱榮的利益共同體。

星巴克負責飲品的副總裁米歇爾·加斯說：「我們的文化以情感關係為導向，以信任為基礎，我們所說的夥伴關係涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關係非常有 價值，應該被視為公司的核心資產，即公司的客戶、供貨商、聯盟夥伴和員工網路的價值。」從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關係和看得見的資產 一樣重要。

客戶資產 星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售 技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。咖啡生必須預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味時，大膽地與顧客進行眼神接觸。如果有客人不小心弄翻了 杯子，員工不會急著去收拾，而會先安慰客人，告訴客人他也曾將杯子打翻過，不必介意，然後才去收拾殘局。

星巴克也通過徵求客戶的意見，加強客戶關係。每個星期總部的項目領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。

舒爾茨說，星巴克來開發中國市場，目標就是要贏得中國消費者的尊敬和認可。這要通過實際行動來贏得，而不是嘴上說說而已。星巴克要建立一個人們可以來享受咖啡，享受優質服務的地方，與消費者建立感情紐帶，讓消費者知道，星巴克在乎你。

員工資產 星巴克要打造的不僅是一家為顧客創造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。在美國，星巴克是第一個為所有僱員提供完全醫療保險和股權 的公司，包括占員工總數65%的兼職員工。舒爾茨將公司的成功歸功於企業與員工之間的「夥伴關係」。他說：「如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就， 那就是我們在員工中間建立起的這種信任和自信的關係。」

1991年，星巴克開始實施「咖啡豆股票」，這是面向全體員工的股票期權方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，把每個員工與公司的總體 業績聯繫起來。20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠遠低於快餐行業鐘點工140％到300％的跳槽率。

記者請他對中國企業創建品牌提點建議時，舒爾茨指出，要建立自己的公司，打出自己的品牌，你所經營的商品或提供的服務必須是你所喜歡的東西，你對它要有 熱情。你必須要相信自己的夢想，並且多與從事過同類事業的人在一起。當然，你需要僱傭一些比你有經驗的人來一起管理公司，因為成功最好的感覺是成功被分 享，大家與你共同歡樂。不要害怕比你有經驗的人會把你的公司搶走，其實這些人不僅僅具有更多的經驗，不僅僅只希望被僱傭，他們還希望你能看到他們的價值。

供貨商資產 星巴克的夥伴關係往上游延伸，一直到供貨商，包括咖啡種植園、麵包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，同時花費大量人力、物 力、財力來開發供應商，與供應商保持長期穩定關係。這樣一可節約轉換成本，二可避免供應商調整給業務帶來的衝擊。星巴克每年都要對供應商做幾次戰略業務評 估，評估的內容包括供應商的產量、供貨時間、需要改進之處等。通過這種頻繁的檢查，星巴克希望供應商懂得這樣一個理念：與星巴克合作不可能獲得短期的暴 利，但供應商可以通過星巴克極其嚴格的質量標準獲得巨大回報。當星巴克成為顧客首選而獲得大發展，供應商就會得到更多的訂單與更好的聲譽。

多維創新 品牌活力之源

成功營銷需要創意和激情。在這個眼球經濟時代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是創新，形成差異化。

服務創新 星巴克十分注重針對顧客的需求開發新的服務內容。總部設在西雅圖的星巴克正在嘗試各種經營思路，吸引人們步入店內，延長駐留時間。店內經常播放一些爵士 樂、美國鄉村音樂以及鋼琴獨奏等，迎合那些時尚、新潮、前衛又面臨著強大的生存壓力，十分需要精神安慰的白領階層。從2002年起，星巴克在北美和歐洲 1200家連鎖店裡推出高速無線上網服務，攜帶攜帶型電腦或個人數字助理（PDA）的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店裡上網。最近光臨星巴克在京津 兩地咖啡店的顧客，也可以享受到這一服務了。筆記本電腦成為星巴克的「咖啡伴侶」。諸如此類的策略創新，不斷為星巴克文化注入活力，歷久常新。

渠道創新

1998年，全美國通過超級市場銷售出去的咖啡占當年咖啡銷售額總數的一半。在超過26000家的食品雜貨店中，蘊藏著廣闊的市場。充分利用這個渠道可以 帶來幾百萬的消費者，還能夠節省運輸費用、操作成本，公司的零售能力也將進一步強化。舒爾茨等公司決策者認為，超級市場是繼續開拓星巴克咖啡銷售量的重要 途徑。儘管之前舒爾茨曾因不忍新鮮咖啡豆變質走味而立下「拒絕進入超市」的規矩，但環境的變化要求公司修改行事原則。1997年，舒爾茨和他的高級管理層 下令進軍超級市場。這一重要決策產生了良好的效果。

星巴克業務規模迅速擴大，其擴張戰略獲得了成功。秘訣何在？舒爾茨認為，一個優秀商人的藝術體現在兩個方面：一是保持基礎產品的水準，對於星巴克來講就 是咖啡。二是既要發展新的產品和服務，又不能讓新產品和服務的影響超過基礎產品。星巴克除了銷售咖啡，還做音樂生意，有一年贏得了8個格萊美獎，包括年度 唱片獎。星巴克還涉足金融服務行業，發行星巴克信用卡，每年大約有10億美元的營業額。此外，星巴克還建立了北美最大的Wi—Fi（Wireless Fidelity，無線區域網技術）熱點上網網路。

消費教育創新 星巴克在向亞洲國家擴張的過程中，不得不面對的問題是：在一個習慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡，必然會遇到消費者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣「消費教育」。

星巴克各分店每周必須為顧客開設一次咖啡講座。主要內容是咖啡的相關知識、如何自己泡製、器具的使用等。「消費教育」形式十分靈活，一般選在顧客較多時， 時間控制在30分鐘左右。顧客紛紛提問，由講解員釋疑，氣氛活躍。上海星巴克正計劃並實施一項名叫「咖啡教室」的服務，其內容是：如果三四個人一起喝咖 啡，星巴克就為他們配備一名專門服務的咖啡師。咖啡師當然可要可不要，但有數據表明，結伴前往星巴克的顧客人數正在呈現上升趨勢。

星巴克在全球有10000多家分店，這就意味著，每天在地球的任何地方，上千萬杯咖啡，按同樣的焙燒方式、同樣的口味，進入千萬個口腔，還有同樣的時尚背 景音樂、同樣的綠色標誌、同樣的棕色沙發、同樣可以自由搬動組合的咖啡桌、標準化的侍者表情，以及同樣與客人目光相碰，讓客人感到被關心的敏捷靈動的眼 睛……

是的，星巴克的眼神，在你推門的一剎那，也許就能夠被它俘虜。這是來自西方的溫情注視，儘管這樣的注視屬於黑色的眼睛，發生在自己生活的中國的某個城市。這時，你會意識到，全世界，只有一家星巴克。

「如果你看看我們的歷史，好像一直風平浪靜，但平靜底下總有暗流涌動。」星巴克CEO史密斯溫和地說。星巴克就是憑藉它的獨到之處乘風破浪，正在駛向更廣闊的海域。

而它每一次都會微笑而堅定地對你說：「這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克。」

新聞鏈接

星巴克收購北京美大90%控股權

咖啡連鎖店巨頭星巴克公司在華獨資又有新步伐。星巴克近日宣布，向私募基金漢鼎亞太和其他股東收購北京美大咖啡有限公司的控股股東High Grown投資集團(香港)有限公司的所有權。北京美大是星巴克咖啡國際有限公司的特許授權經營商，經營星巴克在北京和天津的60多家零售店。

此次股權轉讓由漢鼎亞太向星巴克公司轉讓了其所擁有的北京美大咖啡公司90%的控股權，北京三元公司仍持有北京美大少數權益。

星巴克當初進入中國市場時是以合資和特許加盟的方式開店。自2003年起，星巴克開始在華啟動獨資計劃。2003年至2005年，其分別增持上海統一星巴 克股權和廣東美心星巴克股權至50%和51%，合作方式從授權關係轉變為合作夥伴關係。隨後，星巴克總部又與上海達成一致，收回上海統一星巴克剩餘的 50%股份。

星巴克大中華區總裁王金龍稱，此次交易有助星巴克進一步融合當地市場。

星巴克公司董事會主席霍華德·舒爾茨曾多次表示，除了將回收中國合作企業的股份，他們還將陸續在中國二級市場開設數百家獨資門店，使星巴克在中國的經營模式逐步轉換為直營。