海底撈成功秘訣：留住人心、非標準化的頂尖服務 | 互聯網的那點事

　　這是一個理念先行，項目隨後的企業。最讓人驚訝的是，你在這裡消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達到這種效果，在其他餐飲企業是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業，完全顛覆了人們對「服務」的既有認識。

　　2006年6月23日，「大象擠進了螞蟻窩」，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半年度「(中國)區域經理大會」全體200餘人，齊齊湧入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是「參觀和學習，提升管理水平」。

　　在隨後的一年多的時間裡，北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了深入研究，甚至派人「卧底」當服務員，總結海底撈的管理經驗。教授們好奇的是，海底撈服務員對職業的認同感，竟遠遠高於他們所帶的MBA班學生。

　　重慶市火鍋協會會長、小天鵝集團總裁何永智也發出號召：我們要學習海底撈的創新措施，提升重慶火鍋產業的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。

　　一時間，各行各業掀起了一股向海底撈「學管理」、「學營銷」、「學服務」的熱潮。「海底撈」儼然不再是一個火鍋店的代名詞，轉而上升成為一種現象。

　　那麼，海底撈為什麼？

　　服務勝於產品

　　按照海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇的話說，百勝的到訪「簡直是大象向螞蟻的學習」。這個比喻不無道理。作為跨國餐飲巨頭，每個百勝區域經理手中都有至少36家門店，而當時海底撈全國的門店數加在一起，還不到20家。

　　在成為中國餐飲百強之前，作為「火鍋之鄉」的川渝本地人，也很少聽說過四川有一家知名火鍋叫「海底撈」。直到它在京滬兩地紅透半邊天、媒體長篇累牘地報道、各種研究文章充斥眾人眼球之前，它只在四川簡陽開了一家店。

　　在許多人看來，海底撈頗有些「一夜暴富」的味道。卻很少有人知道，它已經在「服務勝於產品」這條道路上默默堅持了15年。

　　張勇的創業經歷，頗有些傳奇色彩。1994年，身為拖拉機廠電焊工的他，在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這就是海底撈的前身。

　　「我不會炒料，只有買本書，左手拿書，右手下料，就這樣邊學邊炒。」張勇當時並不會做火鍋，只能照著書本摸索。這樣的「偽劣產品」自然不可能得到客人的青睞。

　　「想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。」張勇回憶道，「你什麼都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態度都失去的話，你還做什麼生意？！」

　　創立之初，海底撈生意並不好。冷冷清清幾天過後，終於迎來了第一拔客人。讓他沒想到的是，結賬時客人竟然一致評價：味道不錯。

　　等客人一走，張勇品嘗了一下自己做的火鍋，發覺底料中放入了過多的中藥而味道發苦，簡直難以入喉。這樣的火鍋也能得到客人的好評？張勇反覆思忖後恍然大悟：原來是優質的服務，彌補了味道上的不足。

　　認定了這一點，張勇更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，他都二話不說，一一滿足。其獨創的招牌接待動作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀，今天在海底撈仍隨處可見。

　　憑藉一腔熱情和體貼入微的服務，幾年之後，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

　　兵敗西安

　　1999年，張勇決定繞道諸侯爭霸的成渝兩地，直接到外地發展。「海底撈」走出簡陽的第一站，選在了西安。

　　躊躇滿志的張勇派出得力助手楊小麗「出使」西安，出人意料的是，現實卻給他潑了一盆冷水：潑辣果敢的楊小麗來到西安後不久，竟然向張勇提出辭職，理由是，「西安方面的合伙人對每一分錢都斤斤計較，我們的傳統被全部放棄了。」初來咋到的海底撈接連虧損，眼看著就要把張勇的辛苦積攢下來的老本賠個精光。危急關頭，張勇果斷要求合伙人撤資，讓楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高於一切。

　　得到充分的授權後，楊小麗開始了向提供大量的「特色服務」，對待客人超乎尋常的熱情和耐心。這樣一種「高成本」的運作方式，讓海底撈在西安迅速聲名鵲起。短短兩個月內，居然扭虧為盈！

　　2003年，「非典」肆虐，餐飲業陷入低谷。海底撈自然難以倖免，營業額直線下降，昔日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。作為西安店的經理，楊小麗又開始尋思對策：客人不願進店就餐，我可以給客人送上門去。

　　緊接著，楊小麗就在報紙上發布了一則關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取回設備。如此「火鍋外賣」，還被《焦點訪談》作為餐飲行業在「非典」時期的重大創新進行了專題報道。

　　張勇現在的生活輕鬆自在，時而開著車在四川的大山裡轉，時而他會出現在高校的課堂上，時而又在圖書館看書，只有很少一部分時間留給工作。原因就在於從西安店得到的啟示——授權。

　　在海底撈，從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區經理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。

　　就連普普通通的一線員工，都大權在握：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單！

　　顛覆服務

　　在張勇的理念中，海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，「海底撈特色」日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統的標準化、單一化服務的顛覆革命。

　　從此，海底撈有了一些專屬名詞：肉麻式服務、變態服務——

　　在海底撈，顧客能真正找到「上帝的感覺」，甚至會覺得「不好意思」。甚至有食客點評，「現在都是平等社會了，讓人很不習慣。」但他們不得不承認，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似於「病毒傳播」的效應就此顯現。

　　如果是在飯點，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區里人聲鼎沸，等待的人數幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。

　　等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

　　即使是提供的免費服務，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經歷：在大家等待美甲的時候，一個女孩不停地更換指甲顏色，反覆地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務的阿姨依舊耐心十足。

　　待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和髮夾，以免頭髮垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務員看到你把手機放在檯面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩……

　　每隔15分鐘，就會有服務員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務員還會幫你喂孩子吃飯，陪他們在兒童天地做遊戲；抽煙的人，他們會給你一個煙嘴，並告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛生間中準備了牙膏、牙刷，甚至護膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物……如果你點的菜太多，服務員會善意地提醒你已經夠吃；隨行的人數較少，他們還會建議你點半份。

　　餐後，服務員馬上送上口香糖，一路上所有服務員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結完賬，臨走時隨口問了一句：「怎麼沒有冰激凌？」5分鐘後，服務員拿著「可愛多」氣喘吁吁地跑回來：「讓你們久等了，這是剛從超市買來的。」

　　「只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗薑湯送來，把我們給感動壞了。」很多顧客都曾有過類似的經歷。孕婦會得到海底撈的服務員特意贈送的泡菜，分量還不小；如果某位顧客特別喜歡店內的免費食物，服務員也會單獨打包一份讓其帶走……

　　這就是海底撈的粉絲們所享受的，「花便宜的錢買到星級服務」的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的「超級服務」，經常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

　　員工比顧客更重要

　　在每一個海底撈的辦公室里，牆上都會貼著一張「金點子排行榜」，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，一經評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。

　　員工們的自覺與熱情，來自於張勇一個最樸素的思想：員工才是企業的核心資產，他們的重要性遠超於利潤，甚至超過了顧客！

　　在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應。這樣細心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區，且都會配備空調；有專人負責保潔、以及洗衣服；公寓甚至配備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

　　為了激勵這些大多來自農村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

　　海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業額，每晚3～5台的翻台率是極不匹配的。

　　為了保證服務質量的連續性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工「壓陣」。在這一點上，張勇非常清醒：「支撐海底撈發展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養足夠合格員工之前拿錢拼店數，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。」

　　比利潤更重要的

　　「店長不對門店的營業額負責。」北京、上海兩個大區的負責人袁華強說，「我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業額負責。」

　　這樣一個沒人對營業額負責的企業，2008年的收入卻達到了3億元！海底撈的賺錢密碼其實很簡單，就是「翻台率」。「要提高服務質量，我們在利潤上肯定會受到損失。」張勇坦言，「但我們的服務讓來過的客人以後常來，把等候的客人都留下來，翻台率不斷提高。由於固定開銷是不變的，翻台率越高，我們的利潤率就越高，我們賺的就是翻台率。」

　　尋常餐飲企業難以企及的高翻台率，讓嗅覺敏銳的投資公司聞風而至，IDG、國金證券、老虎基金先後找到了張勇，希望注資以幫助其加速發展。

　　與引入2500萬美元資金，高調赴港上市、憑藉標準化管理迅速擴張門店數的同行——小肥羊不同，在張勇口中，你很少聽到「標準化」、「資金」、「加速擴張」這類字眼。張勇甚至對這些字眼非常抵制，並因此婉拒了所有拋出橄欖枝的風投。

　　「他們要買股份，還要求制定發展計劃書，規定第一年要發展到什麼水平，第二年要發展到什麼水平。」張勇說，以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤，但他不願意為了擴張而讓海底撈「變質」。

　　海底撈的種種以人性化為標準的經營措施，並不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務型企業在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。

　　1994年3月，首次在《哈佛商業評論》上發表的《讓「服務－利潤鏈」高效運轉》，後來成為管理史上的經典著作之一。這篇文章首次提出，服務型企業的利潤和製造業的模式不同，服務行業的利潤主要取決於：由顧客持續不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發卡公司帶來利潤。

　　海底撈的案例再一次向人們證明了這一點：我們以前所倡導的標準化儘管規範而嚴謹，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發自一線員工內心的個性化服務，才是能夠留住人心的「最頂尖的服務」。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘訣。