雅芳中國的「七年之癢」：從直銷模式到裁員關店

「好孩子」新年伊始，全國第一家拿到直銷牌照的雅芳，便陷入裁員及關閉各地分公司的傳言之中。雅芳回應稱，公司為適應新的經營環境和業務需求，已決定對組織架構做戰略調整。

伴隨其組織架構的調整，雅芳啟動在中國市場的第四次轉型。而這一次，其從原先的「回歸全直銷」，直接過渡到了「加強零售」。未來在中國市場，消費者可能會見到更多的雅芳零售門店，而這家全球直銷巨頭，或將在華慢慢疏離其最為擅長的直銷業務。

多年來，雅芳在華採用「直銷+零售」的混合渠道模式，不僅被業界視作不倫不類，兩條渠道間也確實一直衝突不斷。無論是中國區前任總裁的「回歸全直銷」的轉型計劃，或是其現任總裁John Lin的「加強零售」的轉型思路，都意在解決兩條渠道間的「左右手互搏」現象。

但一次次的倉促轉型，讓這家直銷巨頭不斷陷入業績下滑和信任危機的陣痛之中。

向零售轉型

據行業人士透露，自1月1日起，雅芳中國陸續關閉了廣東、福建、河南等多個地區的分公司，未來僅在每個省、直轄市和自治區保留省會城市一家分公司，並涉及裁員100至200人。

對於裁員一事，雅芳方面矢口否認，其亦未直接回應關閉多地分公司的消息。雅芳中國在書面回復《中國經營報》記者的採訪問題時，只是含混表示：「為了進一步支持公司的核心業務，以及適應不斷變化的經營環境和業務需求，公司決定對組織架構設置進行戰略調整。」

「組織架構調整的目的，是為了更好地整合資源，去發展零售業務。」雅芳中國有關負責人隨後向本報回應稱，在中國市場摸索多年後，公司認為核心業務還是在零售這塊，應該加強對這一方向的資源投入。

該人士解讀稱，所謂的「組織架構調整」，具體表現為，增設了全新的零售渠道營銷組和業務拓展組，零售渠道營銷組參與制定加強零售的策略，業務拓展組則負責加快專賣店的地域擴張。而雅芳現有的直銷團隊，將歸由總經理直接管轄。

儘管雅芳並不承認未來將放棄或削弱直銷業務，但業內人士普遍認為，雅芳的架構調整背後，是其在中國市場戰略方向的又一次大調整。隨著雅芳中國這一次的架構調整，其新任「救火隊長」John Lin的市場策略也已清晰。John Lin是於2012年3月，由雅芳加拿大公司首席執行官空降而來，取代了原中國區總裁奧多內茲。後者在中國任職約兩年，極力提倡雅芳主動削弱零售業務，回歸「全直銷」。

「在究竟該選擇哪一條腿走路這一基本問題上，雅芳在中國從未搞清楚過。」直銷專家、北京海疇企業管理顧問有限公司總裁胡遠江表示，從某種程度看，雅芳戰略方向選擇的隨意性，也讓外人嘆為觀止。

風險大過機會

在解釋為何要加強零售業務時，雅芳公司人士表示，零售業務已是雅芳中國的核心業務。但該人士未給出零售業務和直銷業務，目前各自在雅芳中國的業務比重。

2003年時，是雅芳在華零售門店數量最多的時候，當時雅芳在華銷售網點數突破1萬個。如今據行業人士分析，其銷售網點數量應在5000家左右，該渠道的銷售額，占雅芳在華總業績的大多數。

雅芳表示，為加強零售業務，除調整公司架構外，公司自2012年下半年起，還推出了第五代雅芳專賣店形象升級計劃，讓雅芳品牌在公眾的視線中重新登場。此外，雅芳專賣店在公司官網也全新上線，希望有更多的潛在顧客通過官網搜索，方便地找到店鋪。同時，對直銷和零售兩個渠道的產品做部分區隔，儘可能防止兩個渠道間的衝突。

但雅芳的零售轉型，並不為外界看好。胡遠江表示，雅芳的產品存在目標客戶定位不清晰以及產品創新不足的問題，該缺陷在直銷渠道可能並不明顯，但在零售渠道會被放大。此外，雅芳近年來業績下滑，問題不斷，在國內直銷行業也早已歸為二線偏下的品牌，發力零售業，其需要重新規劃及經營它的品牌。此外，零售行業的人才，也可能成為制約雅芳的一個問題。

正略鈞策管理諮詢公司合伙人王丹青表示，直銷和零售兩種模式非常不一樣，配送、折扣等方面均存在很大差異。而雅芳一直徘徊在兩個模式之間，對其衝擊很大。

但最為重要的，是雅芳多年來戰略搖擺不定，每一次的戰略搖擺，都沒能與直銷員或經銷商做充分的溝通，傷了很多合作者的心。「雅芳的此番轉型，還是應該釋放出足夠的誠意，讓合作方重拾信心。」胡遠江說。

迷失的雅芳

這已是雅芳在中國市場的第四次轉型。而這個國際直銷巨頭在華的每一次轉型，幾乎都伴隨著陣痛，長時間難以消化。

據稱，John Lin在2012年中旬時，曾多次召開經銷商大會，商討未來的渠道模式。在經「全民公投」後，絕大多數的經銷商選擇了零售方向，John Lin遂順「民意」。

「頻繁的轉型，讓雅芳和他的追隨者無所適從。」胡遠江表示，雅芳如今在華的業績已不到10億元，其在華衰退的過程中，競爭對手如安利、玫琳凱等都保持著高速的增長。其中，安利2011年時在大中華區的銷售額即已達到32億美元，占其全球銷售額的1/3。

直銷行業的規模在不斷增長，但雅芳卻在一次次的倉促轉型中逐漸迷失。

背景資料　雅芳的四次轉型

第一次轉型

1998年

當時，國內頒布《國務院關於禁止傳銷經營活動的通知》，規定所有郵輪畢檔墓頸匭肟璧昶獺！昂煤⒆印毖歐己芸熳齔魷煊Γ諍芏淌奔淅錕雋聳Ъ頤諾輟６木赫允職怖蛑皇竅笳饜緣乜雋稅倮醇業昶獺

第二次轉型

2006年

雅芳獲得中國第一張直銷牌照，其旋即向「直銷+專賣店」「兩條腿走路」的模式轉型。但這次轉型極為不成功，其直銷渠道和專賣店渠道為爭奪客戶和市場資源，打得不可開交，多地爆發出雅芳經銷商集體維權的事件。

第三次轉型

2008年4月

「賄賂門」爆發，雅芳中國區總裁高壽康等一眾高管走人，雅芳拉丁美洲區總經理奧多內茲火線來華擔任總裁，提出「全直銷」模式的發展計劃。奧多內茲的計劃里，將削弱零售渠道，回歸雅芳最為擅長的直銷模式。但彼時雅芳在華的品牌力已經下滑很久，加上奧多內茲任職時間不久，這一改革亦未見成效。

第四次轉型

2012年

2012年，隨著雅芳繼續走馬換將，新上任的總裁John Lin主導向零售轉型。

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