180.「後現代」戰略管理的關鍵詞

　　哲學中，「後現代」意味著對理性、必然性和確定性的反叛和解構，而不確定性催生的新的戰略管理思潮強調的正是直覺、或然和不確定性，因此也被稱為「後現代」戰略管理理論。

　　「當今世界惟一確定的就是不確定性」，在各地報刊媒體的報告中，在各國政要精英的言辭里，在商界領袖的文件內，「不確定性」已成為出現頻率最高的關鍵詞之一。世界在因果律、規律性、確定性和必然性之外，正顯現出更迷亂卻更深刻、更普遍的相對性、無序性、或然性和不確定性。

　　在不確定性語境下，「後現代」戰略管理理論應用而生。管理不確定性將成為企業家的主要職能；正確地認識不確定性、化解不確定性，乃至創造並利用不確定性，將是企業家必修的內功；駕馭不確定性將成為企業的核心競爭能力。

「後現代」之緣起

　　在工業經濟時代，戰略管理的邊界條件和初始條件是基本可控的，企業間的競爭態勢和產業格局是可以預見的，變數之間的因果關係和因果鏈也是較為確定的。那時，戰略管理的使命和主要任務就是優化，即在既定的條件下，如何以最低的成本、最短的時間、最高的效率、最優的流程，實現最高的產出和最優的利潤。

　　然而，自20世紀70年代以來，現實世界顯現出更迷亂、更深刻和更普遍的相對性、無序性和不確定性，戰略管理過程不再是一個可預見的、可控的和程序化的過程，而是帶有鮮明的不確定性。這些不確定性會從客觀不確定性、主觀不確定性、過程不確定性、博弈不確定性、突變不確定性五個方面影響企業。

　　動蕩環境在相當程度上動搖了企業對戰略規劃的信仰。20世紀90年代中後期，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論對此無能為力，反叛傳統戰略管理理論的呼聲變得越來越高，在這種背景下，以環境不確定、未來不可預測、系統複雜性和演化動態性為基礎的「後現代」戰略管理理論應運而生。之所以稱為「後現代」，是因為在哲學和社會學中，「後現代」意味著對理性、必然性和確定性的反叛和解構，而新的戰略管理理論所強調的正是直覺、或然和不確定性，因此也被稱為「後現代」戰略管理理論。

「後現代」之關鍵詞

　　「後現代」戰略管理理論其實並不是一個體系化的理論，目前尚處在形成和演化過程之中，很不完善。「後現代」戰略管理理論的主要代表人物有林德布羅姆（C.E.Lindblom）、奎因（J.B.Quinn）、明茨伯格（H.Mintzberg）、沃特斯（J.Waters）、錢德勒（A.D.Chandler）、哈默爾（Gary Hamel）、吉爾斯（William Giles）等。在「後現代」戰略管理理論中，直覺、試錯、應急、學習、自組織和自適應，是戰略管理的關鍵詞。

　　1、直覺

　　哈默爾和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出「戰略是一種意圖」。哈氏所謂的意圖是指最終追求的一種目標，本質上是直覺。明茨伯格曾指出：「管理領域出現的奇特現象是，管理人員普遍收入豐厚而影響巨大，但嚴重缺乏常識和直覺」。管理實踐也不斷表明，「意圖」雖然僅僅是一種直覺，並不具體明晰，當然就更不完善，但它卻扮演了「羅盤」的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中，即使是最好的戰略也不能給企業一個完全確定的既定路線。指引方向和導航的羅盤，遠比具體而詳盡的「地圖」重要得多。好的戰略家能夠根據長期錘鍊的直覺質感，在意圖的牽引下，既能掌握經營環境的非線性改變，又能同時在多維度上考慮問題，統攬全局。

　　2、試錯

　　現實的戰略往往不是理性和計劃的結果，而是不斷試錯的結果，環境的不確定必然導致企業不斷嘗試與修改自己的對策，這些應試對策的逐步積累就形成了戰略。尤其是當我們的知識與經驗無法應對外部複雜的環境時，從試錯中尋找解決方案成為一種不錯的選擇。

　　3、應急

　　麻省理工學院斯隆管理學院的奎因認為，戰略是在長時間內所作的許多小型決策的結果，戰略其實並沒有一定之規。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合適的戰略制定與決策過程依賴於環境波動的程度，戰略規劃的程序和結果都應該和現實緊密相連，以適應市場上迅速發生的變化，戰略管理應該具有戰略柔性。

　　4、學習

　　吉爾斯和納匹瑞（Lapierre）認為，既然外部世界如此複雜多變，高層管理者的職責不是制定戰略，而是管理組織學習，企業家在一種漸進式的學習過程中創建出企業的戰略。通過學習尤其是組織學習，企業才能應對不確定性。新世紀以來的學習型組織理論進一步認為，只為適應與生存而學習是不夠的，必須創造性地學習。為此，彼得 · 聖吉（Peter M. Senge）提出了學習型組織的五項修鍊，即自我超越、心智模式、共同願景、團體學習和系統思考。通過這些修鍊，將企業打造成為有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續發展組織。

　　5、自組織

　　錢德勒有「組織結構隨戰略而改變」的觀點，即企業戰略應當適應環境，而組織結構則應適應企業戰略的改變。一個好的戰略其實應該能夠給企業多種選擇，可以對這些選擇做出清晰的權衡，同時也配有相應的應急措施。為了提高應急能力，企業應該把自己錘鍊成為「自組織」、「自適應」的組織。1990年代後期許多企業管理論著徹底放棄了機械式的戰略模式和組織模式，代之以更激動人心和革命性的有機模式——自組織模式。這些理論認為，組織的自發學習和創新，可以使企業能夠更好地適應複雜多變的環境。

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