蒙牛集團的競爭戰略研究

06-06

對外經濟貿易大學

I衙管理碩_士(MBA)掌位論文

*文題目鼙牛集團的競爭戰略研究

主題詞藿牛品牌競爭企業立，七

研究生姓名：址健

導師姓名·里主韭教理

論立起止對問：—2000．—01-200604

提要

Y86麓e毒鑫

本文對蒙牛集團競爭戰略進行分析研究，在闡述了蒙牛創立背景和發展的現狀

的基礎上，筆者對於蒙牛集團的「蒙牛」品牌進行了深入分析，探討了品牌建設對

於企業發展的重要性。蒙牛通過資源整合啟動企業前行的車輪，蒙牛用先進的市場

開拓經驗和規範的管理理念來整合那些擁有廠房和設備、但經營不景氣的企業，使

這些企業得到迅速的發展。蒙牛資源整合的經驗為那些缺乏資金、擁有產品的企業

樹立了很好的榜樣。

論文分析了國內外乳製品行業的現狀及它們之間存在的差距，這些對於更好地

發展本士乳業具有積極的指導意義。

論文進一步分析了蒙牛集團的企業文化。蒙牛集團根據企業總體戰略的要求，

建立符台自己企業的文化，取得職工共識的價值觀、經營哲學、行為規範、道德風

尚等，以指導企業發展的長遠性方略。這些經驗對現階段民營企業的企業文化建設

有參考價值。

乳製品行業直接面向終端消費者，產品品牌建設、營銷策略的正確與否對於企

業的發展起到關鍵的作用。本文針對「蒙牛」品牌的建設和推廣、蒙牛集團營銷戰

術的選擇進行系統的分析研究，希望對於同類行業的企業有一定的借鑒作用。

關鍵詞：企業品牌競爭戰略

ThispaperisaboutanalysesofcompetitivestrategyofMengniuGroup．

OnthebasisofdealingwithitsevolutionhistoryandcurrentdevelopmentofMengniu

Group，theauthorconductsasystematicdiscussiononthebrandingstrategyofthegroup

andpointsouttheimportanceofbrandingtotheenterprisedevelopment．

WiththedetailedanalysisoftheSUCGeSSofMengniuGroupgrowing

知masmallenterprisetothepresentgiantcompanyin6years，theauthorhopesitcan

showsomethingforexecutivestodeveloptheircompanyanditsstrategy．

Thisthesisanalyzesmin(productindustryinChin乳andcomparesitwith

themilkindustryabroad．Itbringsforwardcompetitivestrategyafteranalyzingthe

opportunitiesandthreatsinthemilkproductindustry．

InMengniuGroup．corporateculttaeisemphasizedallthetime．This

thesisintxvducesthe∞∞competencethatisalong-termguarantenofenterprisesuchas

human「幫ou「瑚．ItpointsoutthathumanrcsotlrcoiscriticalfordevelopmentofMengniu

Group．

Thispaperanalyzesthedevelopmentof『『Mengniu"』brandsandmarketing

strategy,whichpavesthewayforSUCCeSSofMengninGroupinthemillcproductindustry

inChina．

Keywords：Enterprises，Brands，Competition,Strategy

「

前言

蒙牛集團極速成長的奇蹟，在傳統的行業來說，可以用空前絕後來形容。它正

在創造中華民族的嶄新歷史，在世界上樹立中國企業的形象。蒙牛突進式的超常規

發展，其整合資源、發展事業的全球視野，必將激起更多的中國企業做大做強、邁

向世界的雄心壯志。

為什麼蒙牛能夠有這樣的成就?筆者懷著極大的興趣研讀了大量有關蒙牛的文

章，認為蒙牛成功的最大原因就是「人財」(人即財富)。許多企業成長到一定程度

之後，就無法在成長，原因也在於欠缺突破現狀的經營團隊。而蒙牛幸運之處就在

於從創業的第一天起，就有非常強的經營團隊——這既是蒙牛成功的最根本原因。

企業文化是企業的成長核心，對於企業文化的建設蒙牛可以說做到細小甚微。從

走進蒙牛廠房的第一步，參觀者就能看得到蒙牛的各種標語，這些標語時刻提醒蒙

牛人的一言一行，進而影響到員工素質的提高方面。另外，蒙牛成立「家庭特訓班」、

蒙牛商學院等不定期培訓蒙牛的員工及其高管家庭成員，從而把蒙牛的文化根植於

蒙牛的團隊中。

品牌建設、營銷策略的選擇對於企業產品的推廣和發展起到關鍵的作用。蒙牛從

開始建立起就注意自己品牌的建設。經過六年的發展，「蒙牛」品牌已經成為中國乳

製品行業的馳名商標，獲得消費者的信賴。對於營銷戰略的選擇更可以看出蒙牛管

理層的精明之處。近幾年，在中國大地上任何大事發生的同時，人們都能看到「蒙

牛」的身影：「神六」的發射，連戰的訪問，「非典」時期，去年在全國火爆的「超

女」行動等。

乳製品生產廠家甚多，競爭激烈，但是市場潛力巨大。近幾年，乳製品行業發展

很快，廠家之間的競爭之激烈更是以前很少見。本文對於蒙牛集團的競爭戰略具體

分析和研究對於同類行業及其他相關企業來說具有參考價值。

第一章蒙牛集團的歷史追溯

第一節蒙牛集團的創建背景

藪牛集團是一家經營以乳製品為主的民營上市企業，創建於一九九九年七月，

其前身是蒙牛乳業有限責任公司。董事長牛根生是集團主要創始人之一，也是伊利

集團前副總裁。蒙牛集團從建立開始到現在，都與牛根生本人有直接的關係，各種

競爭戰略的形成都與他的智慧和處世之道息息相關。牛根生～九八三年進入伊利，

從刷瓶子的車間工人干起，直到車間主任，分廠廠長，總廠副廠長，集團生產經營

副總裁的職位。一九九八年十一月牛根生被伊利無故解職，隨後被牛根生用的人，

生產部長，銷售經理，技術人員等基本上都被免職或者以其他職務被掛起來了。這

些被伊利免職的人，經再三商量，覺得他們還是做乳製品行業好。就在這種背景下，

蒙牛於一九九九年元月註冊成立。二零零四年，蒙牛的領軍人物牛根生獲邀參加了

泰國曼谷舉行的APEC會議，成為中國第一個參會的民營企業家。

第二節蒙牛集團發展過程和現狀

蒙牛創建之初，沒有廠房，沒有資金，沒有產品。但是創立蒙牛的幾位高管認

為，企業所需資源無處不在，它可以在企業體內，也可以在企業體外，關鍵是企業

領導用什麼樣的方式將這些資源有效地合，成為企業發展的核心要素，推動企業成

長。「縱觀企業的歷史，沒有哪一個企業是靠自身擴張的方式成長起來的，又沒有哪

一個企業不是靠兼并而最後發展起來的。」美國經濟學家、諾貝爾獎金得主斯蒂格勒

如此總結和褒獎國外企業資源整合的路徑1。通過資源整合啟動企業前行的車輪，我

認為蒙牛的案例為那些缺乏資金、擁有產品的企業打開了另一扇窗。

牛根生本人在乳品行業素有「乳業怪才」之稱，有著多年乳品行業經營管理經

驗。和他一起被免職的還有幾位伊利的中層幹部，他們聚在一起，決心重新干起乳

業這一行。企業最難解決的人才問題卻是牛根生最早解決，也是最容易解決的問題。

創始蒙牛的幾個人把他們手裡的伊利股票賣掉，湊了100多萬元。他們花了200

元租了一間辦公室，在這裡內蒙古蒙牛乳業集團成立了，牛根生兼任董事長和總裁。

然而區區100萬顯然不夠，牛根生過去的老下屬聽說這個情況，紛紛投資蒙牛。在

黃偉杜瑞霞『中國投資》，2003年第6期，1"41-42。

這些人的帶動下，他們的親戚、朋友、所有業務關係都開始把錢投到蒙牛乳業。這

些人之所以敢把錢投向蒙牛，是因為他們相信牛根生的能力，許多當年的股東覺得

他一定能做起一個大企業。

蒙牛刨立3個月後，蒙牛從租來的辦公樓搬到了呼市和林格爾縣盛樂經濟園。

園區周圍一片黃土，只有一塊地還空閑，但有幾棵老頭樹，總面積大約7平方公里，

約幾千立方米的木材。如今的蒙牛廠區到處可見四季果木，「春天見花，夏天見葉，

秋天見果」。公司註冊5個月後，蒙牛有了1000多萬元。如何使用這筆錢，按照一

般企業的思路，首先建廠房，進設備，生產產品，然後打廣告，做促銷，產品有了

知名度，才能有市場。如果這麼去做，這筆錢恐怕連建廠房、進設備都不夠，等產

品出來後，根本沒有錢去開發市場。蒙牛的管理層通過「先建市場，再建工廠」的

逆向思維方式把有限的資金用於市場的推廣中，然後把全國的工廠變成自己的加工

車間。蒙牛用先進的市場開拓經驗和規範的管理理念來整合那些擁有廠房和設備，

但經營不景氣的企業。

對現代企業的資源整合，營銷之父菲利普．科特勒認為：「企業的原材料、人力、

機器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。以往公司都是尋

求自己擁有資源並對業務進行中的大多數資源實施控制。然而，現在情況改變了，

公司發現一些由它們控制的資源並不如從外部獲得的資源運營得好。它們可以以更

低的成本獲得某些外部資源。如今越來越多的公司打算從外部獲得那些非關鍵性資

源：同時，它們重視自己擁有並培養那些能構成業務實質核心的資源和能力。聰明

的公司要明確它們的核心競爭力，並運用其未來產品和業務戰略規劃作為基礎。」2

蒙牛正是運用這種思維方式，花了300多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，因為呼和

浩特城市不太大，300多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應。幾乎在一夜之間，許

多人都知道了「蒙牛」這個品牌。接著，蒙牛與中國營養學會聯合開發了系列新產

品，然後準備與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，採用託管、承包、

租賃、委託生產等形式，將所有產品都打出「蒙牛」品牌。這樣一來，投資少，見

效快，又可創出自己的品牌。之後蒙牛拿出300萬對那些承包、租賃、託管的企業

進行技術改造和設備更新。另外300多萬元，則用來建工廠。在開發新產品的同時，

蒙牛在全國開始選擇已經建有廠房和設備、具備生產能力的合作廠家。他們在包頭

2：慧聰罔，『蒙牛的三級跳》，2003年6月31號

找了一家生產冰淇淋產品的工廠，短期內、「蒙牛」冰淇淋就隆重上市。

當蒙牛管理人員了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企

業，因經營管理不善，效益很差時，就帶了7個糟兵強將去把這個企業託管了。蒙

牛利用自己在冰淇淋和奶製品行業的工作經驗，及對市場、行業的了解，為這家企

業引進了最好的設備、最好的奶源，同時，還帶去了新的管理模式。從設備、生產、

銷售、供應等，都按照蒙牛設計的模式重新運作。結果，這個企業成為了「蒙牛」

牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這個企業完成的。蒙牛不

僅沒有給這家企業投資，公司還每年從這個企業掙取47萬元的管理費用。對這種合

作模式，蒙牛稱之為「虛擬聯合」。它的運作方式是，只與對方合作，對其設備及

人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，牛根

生只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的

2、3個月豹時間內。牛根生盤活了7．8億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成

的擴張。蒙牛還將「虛擬聯合」滲透到企業運營的各個方面。生產冰淇淋和奶製品必

須要有許多奶站的支持，國內許多企業的傳統做法是自己花錢建奶站，而建一個奶

站需要40萬元。蒙牛充分利用當地資源，沒花一分錢建奶站，讓當地有錢人和有權

人結合起來，給他們以合理的利益回報，建立一個奶站，然後再為自己的企業供貨。

因為奶站是當地人自己出錢建的，自然盡心儘力，質量和數量都有保證。就這樣蒙

牛巧妙運用地方閑散資金建起自己的奶站，從而使那些有錢和有權的人有了穩定的

收購渠道。

羹牛乳業集團在短短6年時間，主營業務收入在全國乳製品企業中的捧名由第

HA6位上升至第2位。其中，UI"tT牛奶銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，

冰淇淋銷量居全國第一。蒙牛帶動內蒙古及周邊地區新增奶牛80多萬頭，．產業鏈條

輻射幾百萬農牧民。2004年，銷售收入達到72億多元，年收奶量150萬噸，發放

奶款約30億元，成為中國乳品業收奶量最大的農業產業化「第一龍頭」。目前，

公司已在全國15個省級行政區建起20多座生產基地。產品覆蓋全國除台灣省外的

所有地區，並出口港澳、東南亞、蒙古、美國塞班等國家和地區，是中國乳業牛奶

出口最大的企業。開發的產品有液態奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多個品種3。

3：資料來潭於藪牛集團網站主頁(www．menSniucorn曲)。

第二章我國乳製品行業市場發展現狀

第一節乳製品行業發展現狀分析

乳品行業是近幾年我國發展最快的幾大行業之～。然而，由於它的進．x．fl檻不

高，所以這個行業里魚龍混雜。在市場快速發展的過程之中，這些或「魚」或「龍」

的企業使盡渾身解數，使乳品市場的水越變越混。例如，很多企業為了分得一定的

市場或使自己處於「壟斷」地位，紛紛構築自己的「防禦工事」，其中最主要、也

是最方便的做法就是製造概念，「忽悠」消費者。由於對概念的過分妙作，以致在

乳品行業的里里外外，出現了一種誠倍危機。在這個充滿變化的時代，信息大量地

湧現，使消費者的理性變得越來越有限，很難對所有變化做出及時、準確地分析和

判斷，這就為概念的存在奠定了基礎。概念的首要作用當是吸引人們的眼球或者注

意力，試想一下，在一個產品高度同質化的行業里(乳品行業就是如此1，如果一個企

業的產品連消費者的眼球都吸引不了，哪怕它還有其他很多特點，消費者也會視而

不見，這就是人們所總結的「酒香也怕巷子深」的道理。但是，很多企業在概念問

題上往往容易走偏，例如把企業的發展主要建立在概念之上，顯然這無異於在沙灘

上蓋樓房，儘管可以蓋上兩三層(即從概念的宣傳中得到一些好處)，但如果往高層蓋，

風險就大了。很多民營企業正是在快速發展之中而破產倒閉的，三株、秦池、愛多

為我們留下了這方面太多的教訓和啟示。在經歷過概念妙作的時代之後，很多企業

便選擇向基礎進行回歸，即向管理和技術要效益。筆者也相信，最後成功的必然是

那些在管理上和技術上能夠勝人一籌的企業。從2003年乳品市場的發展中，經調查

發現，很多乳品企業有越來越重視基礎建設的趨勢，其中有幾個明顯的表現：(1)終

端市場的投入明顯增加。例如，一些企業把大量的人力、物力、精力投入到終端，

加強對終端人員的培訓，搶佔終端有利地位，加大終端促銷，完善終端制度建設等；

(2)乳品企業對戰略越來越重視。例如，以飼料起家的四川新希望集團，自2001年

向乳業滲透以來，一開始戰略就很明確，即通過其資金優勢對國內的乳品行業進行

整合，從而快速地由一個外行變為內行，並發揮其管理、品牌的協同效應；(3)很多

企業開始謀求上市，為自己的未來發展打開一條寬闊的資金通道；(4)一些乳品企業

在管理上取得突出的成績。蒙牛管理的模式就是這個例子，本文要在下文進行系統

地分析和研究：(5)企業在奶源上的投入力度也是前所未有的。比如依託當地政府，

建立大型的養牛基地，為在日趨加劇的乳品大戰中取得勝利打下良好的基礎。乳品

行業的理性回歸是市場發展的結果，一個健康的乳品市場正在逐步形成。

第二節國內外乳製品行業的比較

一、國內乳製品行業與國外的比較

近幾年，國外乳品企業進軍中國市場，使我國本土乳品企業遭遇殘酷的競爭。

對國內外乳業現狀進行研究，對於更好地發展本土乳業無疑具有重要的現實意義。

現就國內外乳業的對比分析如下：

1．國外乳品企業擁有國內企業無可比擬的規模優勢。國外企業資本實力雄厚，

規模龐大，擁有強大的生產經營能力和資本運作能力。例如丹麥如FOODS公司，擁

有39個加下廠，生產丹麥72％的乳製品。該公司由8200個農場提供鮮奶，有僱員

13200人，年營業額達238億克朗(約合37．3億美元)，後與瑞典的ARLA乳品合作

社合作，成為歐洲最大的乳品公司4。而國內乳品企業已達到1600多家，奶牛飼養

業規模小，勞動生產率低，其中日加工能力超過i00噸的企業數佔5％，市場佔有率

相當低。可見，國外企業強大的生產能力和規模正是我國乳業發展的「短腿」。

2．國外乳業一體化發展程度較高。在國外，乳業的一體化程度在各種農牧業生

產和加工運銷產業中是最高的。較高程度的一體化和對產業鏈的整合與協調，可以

減少產銷各方的利益衝突，提高整個乳業市場的效率和效益。例如在荷蘭的22家乳

品廠中，有13家是產銷一體化的合作社；而美國8帆的牛奶及其製品是由250家奶

業合作社供應的。相比之下我國的乳品企業小而分散，乳業的產業化程度不高，生

產、加工、銷售環節相互脫離。企業的組織化程度和產業化程度低是我國乳品企業

難以與外資企業抗街的一個重要原因。

3．國內乳業技術水平遠低於國外水平。丹麥所有乳製品廠從鮮奶採集、成分檢

測、分類、脂肪分離到製成品的運輸全部實現機械化和自動化，保證了產品質量的

穩定，一般丹麥出口的金屬罐裝奶粉保質期可達兩年半至三年。而中國乳製品質量

標準體系不健全，國家第三方的質量監測基本上沒有開展起來。因此加快修改和完

善質量標準，使中國乳業的質量標準能夠和國際上一致十分必要。

4．我國的乳品產業結構嚴重不合理。在乳業大國的產品結構中，除了液態奶、

4：顏景辰，『中國奶業的前景與展望》，世界農業2004年第6期，p12．13

奶粉和冷飲外，風味乳、乾酪、奶油也佔有相當大的比例。例如，在乳業發達國家，

僅乾酪就有上千種，乾酪附加值高．在國際乳品結構中佔4儺，而我國的乾酪生產

幾乎是空白，風味乳和奶油也很少。

5．國內乳業的受重視程度和相關體制不及國外。奶業是高效的畜牧產業，發達

國家普遍重視奶業的發展。如日本政府對新建的合格奶牛廠無償提供5096的投資，

其餘50％由銀行低息貸款取得。兩中國乳業管理還沒有擺脫計劃經濟管理體制下的

條塊分割的影響，受多頭管理之苦，不利於行業的健康發展。

6．國外乳業比國內乳業更注重營銷策略。跨國公司運用其嫻熟的國際乳業經驗，

推行一系列營銷對策。拿最簡單的價格促銷和組合包裝來說，國外品牌的整體價格

並不比我們國內品牌便宜，但卻給消費者一種價格低的感覺。因為國外品牌善於利

用消費者的心理，巧妙地採用價格組合的營銷方式。同時，國外品牌還注重營銷方

式的創新，比如雀巢公司針對不同的消費群體採用不同的價格組合，在不同時間段

也實行不同的價格，吸引消費者，在廣告宣傳方面也別出心裁，超越單純的電視廣

告等傳統形式。開展知識徵答、有獎竟猜等。而國內的企業人多採用打折銷售、購

物贈券等低級的讓利促銷方式。

二、蒙牛的迅速崛起

1999年，榮牛創辦之時，同城的伊利集團已是乳製品行業龍頭老大。2000年，

雪糕、冰淇淋和超高溫滅菌奶雄居全國產銷量第一，奶粉、奶茶粉產銷量位居全國

三甲，並且國內的乳製品市場競爭激烈。面對這樣的競爭對手和國內同行的激烈競

爭，蒙牛深知稍不努力就會被對手吃掉。

公司成立之初，企業處於「無工廠、無奶源、無市場」的三無狀態，蒙牛利用

「先建市場，後建工廠」的逆向經營模式，通過「虛擬聯合」為合作方出標準、出

技術、出品牌，成功運作了國內8個困難企業，盤活了7．8億元資產，使蒙牛品牌

迅速輻射全國，取得了「達人」與「達己」的雙重成功。蒙牛還將「虛擬聯合」滲

透到資本運營的各個方面。公司建立工廠後，又通過「虛擬聯合」，用社會資金為

公司匹配了奶站和運奶車。建一個奶站，許多企業要花40萬元，而蒙牛連4萬元也

沒花。在一個地方，總有「有權的」，也總有「有錢的」，蒙牛用利益槓桿一撬動

這些人的權力與資金就孵化出奶站，與蒙牛結成了利益共同體5。打著蒙牛標誌的運

奶車有500多輛．沒有一輛是蒙牛自己掏錢買的，全部外包給別的公司。像這樣，

不在蒙牛「體內」卻為蒙牛所用的資本達數億元。

蒙牛的競爭策略非常聰明。對於國內乳製品行業激烈的競爭，並和同城的伊利

筒對同樣的市場、同樣的資源、同樣的環境，甚至同樣的外部競爭對手，蒙牛一開

始小心翼翼地避開與伊利的直接競爭，在雪糕包裝上打出「為民族工業爭氣，向伊

利學習」的口號。蒙牛老總牛根生提出市場經濟締造了伊利和蒙牛。言下之意：要

做奶業大王，光一個伊利不行。蒙牛總裁牛根生有句話是：「小策略看對手，大策

略看市場。」6

在產品競爭中，牛根生提出「一切從設計開始」。從企業誕生之日起，他就十

分重視產品開發，走產、學、研相結合的路子，與中國營養學會聯合開發了一系列

新產品，成功地塑造了蒙牛品牌。

第三章蒙牛集團的競爭戰略分析

第一節晶牌戰略

品牌核心價值是建立在具體的產品和服務的基礎上而叉高於它們，是對它們特

征的概括和抽象，其演進過程是個別產品、系統產品、產品主題、價值、概念或形

象低抽象性、高抽象性7。

在人們產生品牌意識的早期，許多品牌的抽象性處於很低層的水平，還是淺意

品牌的階段，它們僅僅代表著特定的產品和製造商，後來許多製造商開始嘗試著擴

展或延伸他們的品牌，剛開始是向顧客傳達關於同一產品類型的不同性質的信息，

比如顏色、尺寸等等。當許多品牌建設開始上升到形成產品主題的高度時，它們變

得與具體產品相對獨立，並逐漸形成為一種觀點、概念或形象，濃縮成品牌的核心

價值，於是該品牌的抽象性達到較高的高度，使它不薦局限於某些具體的產品而有

了更大的發展空間，同時為品牌延伸後的一致性奠定了堅實的基礎。著名的「維珍」

了更大的發展空閫，同時為品牌延伸後的一致性奠定了堅實的基礎。著名的「維珍」

5t孫先紅張泊圈，『蘸牛內幕"，北京大學出版杜r2006年1月第二版·p76-78。

5：赫先紅張掐田．『鼙牛內幕，，北京大學出版杜．2006年i月第二版．p108-109．

7。何品榮，『競爭性品牌戰略理論框架研究"，集團經濟研究2005年第3期(總第1"13蝸)．

品牌就很好地體現了這一過程。一開始它只銷售有關搖滾音樂的唱片，這個品牌不

久就包含了銷售一系列流行音樂產品的唱片店，隨著品牌抽象性的增強，「維珍」

品牌逐漸變得與最初的產品種類完全脫鉤。實際上，這家公司已經賣掉了最初的那

些業務而進人了互聯網，金融．行動電話等其它業務，雖然「維珍」已經獨立於它

的產品類型，但它始終完善地向顧客傳達出「質量、創新、快樂、低價」的品牌核

心價值，所以取得了巨大的成功。

囊牛從開始進入市場，決策層就將蒙牛定位於乳品市場的建設者，努力做大行

業蛋糕，而不是現有市場份額的掠奪者。蒙牛有一句「名言」；提倡全民喝奶，但

你不一定喝蘩牛品牌奶，只要你喝奶就行。蒙牛產品的宣傳開始就與伊利聯繫在一

起。他們的第一塊廣告牌子上寫的是「做內蒙古第二品牌」。在冰洪淋的包裝上，

他們也打出了「為民族工業爭氣，向伊利學習」的字樣。這樣將羹牛與伊利綁在一

起，既可利用伊利的知名度，無形中提升了蒙牛的品牌。同時雙方利益共享，伊利

這個行業老大任何報復性的市場手段都可能造成對自身的傷害。在蒙牛的高層看來，

一個品牌並不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品

牌。所以他們的廣告牌上還頻頻使用：「為內蒙古喝彩」、「千里草原騰起伊利、

興發、蒙牛乳業」等用語，兩個品牌經常一起出現。同時，蒙牛還提出了建設「中

國乳都」的概念。呼和潔特的奶源在全國最優，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001

年6月，蒙牛以「我們共同的品牌一中國乳都呼和浩特」為主題，在呼和浩特的

主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，「中國乳都」概念被政府官員和媒體頻頻引

用，得到政府和民眾的支持。

從1999年今，短短6年，「蒙牛」已成為中國乳品行業的領跑者。牛根生曾說

蒙牛從誕生的第一天起，就把自己定位成「百年蒙牛」，就在尋找「長壽基因」a

尋找的結果就是：「不僅運籌企業，而目運籌事業，運籌社會」。由此他提出三個

「大」理論：造大品牌、講大道德、顧大利益。此段所要介紹的，正是牛根生提出

的第一個「大」——造大品牌，即「蒙牛」的品牌化運作。毋庸置疑，市場競爭越

來越表現為品牌競爭，誰擁有品牌，誰就擁有市場。作為企業領袖的牛根生，創業

伊始就致力於企業的品牌化建設。

品牌定位是整個品牌化運作的基礎。蒙牛在品牌定位上主要考慮三個方面：一

是價格定位，二是品質定位，三是形象定位。1999年，市場上已有高檔利樂包牛奶，

也有低價位的巴氏無菌牛奶，蒙牛決定生產中檔鮮奶，以填補這一市場空檔。而選

擇利樂枕包裝正好適應這一要求。結果。產品剛投入市場便受到歡迎，目前己銷往

近200個大中城市以及港澳地區。在形象定位方面，選擇「蒙牛」這一名稱會使人

想到大草原t想到綠色，給人一種回歸大自然的感受，同時還給人一種粗曠、健壯

的力量感，使人聯想到喝了蒙牛奶一定能夠增進健康、增強體魄。

一個品牌的成功離不開品牌的策劃。品牌的成功不僅取決於品牌定位和品質控

制，還在於有效的品牌鐿劃和市場運作8。蒙牛的品牌策劃可謂是「大手筆」，粗中

有綱，充滿智慧。蒙牛的第一個廣告牌是「千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業」，

「向伊利學習，做內黎古第二品牌」。這對於剛剛起步的蒙牛而言，巧妙之處在於

抬高別人也抬高自己，品牌提升已不言而喻。做第二品牌，確實顯得謙虛，但是內

蒙古第二品牌也就是全國第二品牌，由此能看出蒙牛的大氣魄。

1999年5月，蒙牛在華北推出第一個冰淇淋產品一「蒙牛轉轉」。針對當年春

節文藝晚會後為傳唱的歌曲『常回家看看》，蒙牛打出的廣告詞是「蒙牛轉轉，回

家看看」，迅速得到市場接納，以內蒙為主的周邊地區的銷售網路藉此建立。而在

1999年底冰淇淋一期工程完成後，蒙牛又推出「蒙牛大冰磚」，首次衝擊北京地區

的冰淇淋市場。對該產品，蒙牛除了強調其純牛奶成分外，在營銷上也費了一番心

思。「當時企業剛起步，經營實力比較弱，又有伊利在前面，如果小用巧勁，很難

做好。」冰淇淋公司營銷中心經理說。經過策劃，蒙牛在王府井大街做了長達一周

的冰淇淋免費品嘗活動，吸引了很多人。經銷商們紛紛過來，與蒙牛洽談合作，蒙

牛則趁勢從300家經銷商中選擇了30家達成夥伴關係，一舉奠定了北京地區的銷售

網路基礎。「這次活動僅花費3萬多元，卻起到了上百完的廣告效果。

跟冰淇淋主要立足於本地以及周邊市場完全不同的是，蒙牛液體奶的首次出擊

竟然是幾千里南下深圳。蒙牛等公司主要負責人親臨深圳進行指揮。前後大約半個

月。跟冰淇淋銷售相似的是，液體奶在社區做免費品嘗，公司服務員身著蒙族服裝，

三五人一組，最多幾百人，遍布主要社區。這樣獲得一定的影響力之後，蒙牛液體

牛奶直接投向超市。緊接著，蒙牛在整個廣東和福建地區以同樣的策略打開市場隨

後的2000年六七月問，蒙牛液體奶打進北京，至2001年，已躋身外埠來京銷售企

業的前列。

8：韓光軍t『品牌策劃』t經濟管理出版社，1997年2月第一舨，p32-33。

「蒙牛」超速成長的故事帶給我們非常重要的一個啟示就是，企業家應該和必

須學會品牌化運作，因為品牌決定企業在市場上的地位和價值，沒有品牌，就難有

市場。而且，在市場經濟和信息化的今天，企業還要懂得品牌的危機管理，並建立

起強大的危機預警和處理機制，從而有效保障企業品牌和企業整體的安全。

第二節產品差異化戰略

差異化作為一種經營戰略，主要包括這麼幾個方面，產品差異化、價格差異化、

渠道差異化、促銷差異化。而且，可以依據實際情況通過不同的有效組合進行運用。

產品的價格差異化戰略，主要是產品及其價格的有機組合，這一戰略的基礎是產品，

價格差異是手段o。如何運用好這一戰略，對企業的經營至關重要。

一種情況是產品相同，差異主要體現在價格上，每年所出現的價格大戰，其實

就是這種策略的運用。使用這一戰略，相對比較激進，對客戶的衝擊較強烈，容易

為客戶所接受。另一種情況是由於價格相同，差異主要體現在產品上，產品的功能、

壽命等較之競爭對手更具優勢。這其實是一種產品策略，相對比較保守，不容易為

消費者所認同，企業就需要在其他方面增加成本，比如廣告等。產品價格的差異化

戰略，不代表企業僅僅依靠價格取勝，一樣需要企業進行必要的營銷整合。比如說，

企業必須考慮渠道、必須考慮促銷甚至包裝、服務等因素。更為重要的是，企業如

果能夠將產品場異化做成品牌，做成文化，那才是最高的境界」。

當然，產品價格差異化戰略也存在弊端，往往為了取得價格差異的優勢，很容

易導致企業在成本上進行削減，從而引起產品必要成本降低，導致產品質量、壽命

等問題出現。產品的價格差異化前提，就是產品相同而價格不同。這對企業內部的

管理會帶來更高的要求，需要企業全員有一個清楚的認識。

作為一種產品價格的差異化戰略，我們所要考略的是產品的消費群體，針對不

同消費群體的消費水平來設計產品，滿足他們的不同需求，海爾冰箱在國外的拓展

走的就是這條路。產品的價格差異化戰略的運用，每個企業都要依據自身的實際狀

況，進行系統而全面的考慮，而不單純是一個減價或提價的問題。下面就對蒙牛產

品價格的差異化戰略運用筆者進行的一點研究。

在品質定位方面，蒙牛考慮的是產品營養要豐富、粘稠度要高、味道要濃香、

9；劉國粱劉強，『差異化一當代企業取勝的秘訣"，廠長經理日報t1999·6·

jo：郭贊偉，『淺析差異化營銷策略》，商業現代化2006年第二期·

衛生和保質期要長。做到這些，就會使蒙牛奶具有高品質並形成鮮明的特色。伴隨

著蒙牛公司「中國牛」品牌的確立．伊利等大型乳品企業紛紛把發展戰略目標瞄向

「世界牛」。蒙牛根據這種情況率先引進高品質牛、生產高品質奶。建成了蒙牛澳噩

示範牧場。另外，蒙牛與國際乳業巨頭之一的丹麥阿拉．福茲公司在蒙牛總部就嬰幼

兒奶粉的生產簽署了框架協議。阿拉．福茲公司乳品主業名列歐洲第一位，配方奶粉

技術處於全球領先地位，而目前蒙牛的奶粉產銷量尚未形成強勢，通過與阿拉．福茲

合作生產高檔配方奶粉，蒙牛不僅可以逐步佔領國內高檔配方奶粉市場，也可以提

升產品的國際化品質。蒙牛集團與芬蘭維利奧公司簽約，得到今後5年內在中國獨

家使用全球最著名益生菌LGG的許可權。

筆者從蒙牛公司了解到，在牛奶產品同質化的今天，蒙牛率先推出差異化的產

品-特侖蘇。搶佔高端市場，目前已經在深圳北京等地上市。業內分析人士認為，在乳

業市場競爭激烈的環境下，蒙牛的發展速度對整個乳品行業起了舉足輕重的推動作

用，而隨著蒙牛等乳業巨頭的頻頻發力，乳品市場將由過去的價格競爭轉向高端品

牌的較量，蒙牛日銷液體奶首次突破7500噸再次攬動乳業市場格局。

蒙牛推出的兩種新極品純牛奶是「奶爵6特乳』和。蒙牛特侖蘇」。這兩款產品均屬

高蛋白牛奶。每100克。奶爵6特乳「或。蒙牛特侖蘇。純牛奶中蛋白質含量3．3至3．6

克．比國家標準高13．8％至24％，其整體營養含量更高於普通牛奶。「奶爵6特乳」的

。6特」，取意於國際領先水平的6大頂級特點：一是頂級奶牛。精選世界公認的優

良奶牛種群，確保所產牛奶品質純正；二是頂級飼辯。全混糧配比科學精製，確保奶

牛營養均衡：三是頂級飼養。奶牛在牧場內間歇式自由放牧，並有自動化設備及時運

送全混日糧，供奶牛全天候自由採食；四是頂級福利。奶牛有專門的餐廳、卧廳、擠

奶廳，還有撓癢、凈身設施，確保奶牛身心健康；五是頂級擠奶。引入國內首家智能

化擠奶機器人，全天候保證奶牛隨時自願擠奶，擠奶時還有音樂伴奏，使奶牛在愉悅

的心境下分泌乳汁．確保牛奶品質完美；六是頂級生產技術。應用全球智能化樣板工

廠獨有的生產工藝及殺菌設備進行生產．可最大限度地保留牛奶的營養成分。

事實上。蒙牛六周年慶典的時候漾牛有關負責人就表示在乳品市場競爭激烈、產

品嚴重同質化的情況下。整個行業面臨著原料上漲等雙重壓力。利潤空間越來越小，必

須推出高端的差異化產品才能有更好的發展．這是以產品差異化避開低水平價格戰

的重要途徑。

從蒙牛乳業市場部了解到，經過幾年來對市場的精耕細作，蒙牛的產品和品牌矩

陣已經建設成形。產品矩陣包括針對老年、成年、青少年、兒童四種不同消費者，

適應早餐、晚餐、休閑、正餐四種消費需要的產品。建設的原則首先是儘可能開發

不同產品形態，滿足不同人群、不同場合的需求；其次是最大限度地滿足消費者需求。

蒙牛乳業相關負責人在接受採訪時指出，蒙牛產品和品牌矩陣的焦點是蒙牛的自有

知識產權，蒙牛一直在三個方面努力來實現自有知識產權：創新的產品配方、創新的

品牌內涵和創新的商標／包裝設計等知識產權。蒙牛取業的長遠目標是要把產品矩陣

建設得更加完整、覆蓋面更廣、滿足消費者需求更加充分，並爭取創造更多的自有知

識產權。蒙牛新建立的「乳業聯合國」，因奶源品質與國內乳品企業的不同，使得構

建差異化的乳製品更容易事半功倍。

第四章集團戰略的實施和控制

第一節企業文化建設

作為一種重要的職能戰略，企業文化戰略就是根據企業總體戰略的要

求，對企業生產經營活動中逐步形成，並取得職工共識的價值觀、經營哲

學、行為規範、道德風尚等，進行不斷的完善、提高，以指導企業長期發

展的長遠性方略。企業文化是運用文化的特點和規律，以提高人的素質為基本途

徑，以尊重人的主體地位為原則，以培養企業經營哲學、企業價值觀和企業精神等

為核心內容，以爭取企業最佳社會效益和經濟效益為目的的管理理論、管理思想、

管理方式11。

理論界認為：產品競爭力來自技術競爭力，技術的競爭力來自製度競爭力，制

度競爭力來自理念的競爭力。美國著名管理學家莎因在《企業文化生存指南》一書

中指出：企業文化是核心競爭力。理論界還認為，企業文化由表及裡分為四層：物

質文化，行為文化，制度文化，精神文化。現在很多企業認識到，要想持續發展不

在產品、不在市場，更重要的在於企業的文化。而企業文化所培養起來的共同的價

值理念，行為方式等，將構成企業發展的不竭動力12。

蒙牛做企業的核心是企業文化，企業文化是不斷的自我超越，是精神變物質，

『：許鵬，『企業文化"，人民出版社tpZ4-25-

2：張根海，『企業文化詳解"，長沙大學學報2006年第4期，p38·39·

物質變精神的人類創造過程。。科學技術是第一生產力。」借用這一思想，蒙牛集團提

出了「文化是企業的第二生產力」的說法，因為科技影響著資源的使用效率，文化則決

定著資源的使用方向。

走進蘩牛的廠區，你可以感受到獨特的企業文化。在銷售部的牆上貼著這樣的

標語「從最不滿意的客戶身上學到的東西最多」；走進生產車間，標語則是「產品質量

的好壞，就是人格品行的好壞」；人力資源部的則是「有德有才，破格重用；有德無才，

培養使用：有才無德，限制使用：無德無才，堅決不用」??掛在不同場合的百餘幅

標語無不體現著蒙牛的管理智慧。做人要講究「為人之道」，作企業要講「經營之道」。

同樣的設備，同樣的原料，同樣的人，在不同的企業發揮的效力是不同的，因為各

個企業的文化不同。企業文化就像人的基因，無視不在，無處不在，一台機器，一

車原料，從進廠那天起，就被植入了這個企業的基因，他們怎麼運作，找什麼方式

運轉，要看這個企業文化。這就蒙牛的「文化基因」假說。

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圖1蒙牛文化的基本框架

田2蒙牛文化的精髓

上面表格蒙牛文化的精髓部分」，但是蒙牛文化的「根」是什麼?蒙牛人用一個

形象的字概括，是「牛」——「吃的是草，擠的是奶」；用一個抽象的字概括，是「德」

——「小勝憑智，大勝靠德」。蒙牛為什麼選擇這兩個字?因為與蒙牛命運相連的是

蒙牛人常說的「三民」：產品市場上，是億萬消費者；資本市場上，是千萬股民i原

料市場上，使百萬農民??，另外還有蒙牛的生產大軍、銷售大軍、供應大軍，這

就是蒙牛所謂的「三軍」隊伍。蒙牛人經常告誡自已說，自己的經營成敗關係到億

萬人的相關利益團隊。規避這一切的風險的核心力量就是蒙牛自己的員工。所以，

蒙牛以人為本。以「德」字當先。「德」是主體，「與自己較勁」與「經營人心」是

蒙牛文化的兩大側根。蒙牛文化的第二特點就是大智靠學。蒙牛管理層認為科學的

繼承是批判和揚棄，最重要的不是得到知識，而是得到思想的方法。文化需要傳承，

精神需要接力。幹事業需要的是志同道合的一群又一群的人，一代又一代人，蒙牛

人決定要把好的文化，好的做法，模式化，制度化，讓它凝固下來，世代相傳下去。

這樣即使有貌合神離的人進來，在蒙牛強大的「文化執行力範式」中，經過一場一

場博弈，也會被慢慢同化，成為與蒙牛人志同道合的人。在蒙牛的廠區隨處可見一

些非常口語、通俗的標語牌：

「如果你有智慧，請你拿出來：如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智

慧，又不願意流汗，請你離開!」

」：孫先紅張泊國，『蘸牛內幕)．北京大學出版社，2006年1月第=版。p248—249。

「管理是嚴肅的愛，培訓是最大的福利。?一屋不掃何以掃天下。」

「只為成功找方法，不為失敗找理由。」

「尊重人的品德，重視人的智慧，承認人的價值，珍惜人的感情．維護人的尊

嚴，提高人的素質。」以及「講奉獻，但不追求清貧：講學習，但不注重形式；講

黨性，但不排除個性；講原則，但不脫離實際：講公司利益，但不忘記國家和員工

的利益。」14

蒙牛依據「綜合就是創造」的原則，從古今中外的文化遺產中擷取出上百條至

理名言，並揉進自己的創新，將它們製成標牌，懸掛在公司的各個角落，在潛移默

化中規範每個員工的思想和行為。無論員工遇到什麼問題，他都能從這些標語牌中

找到正確看待問題的方法。企業文化是企業的一種內涵，有別於周圍環境的企業自

成系統，其內部各種機制的協調運行離不開企業文化。一方面，企業文化直接影響

到員工的行為準則、職業道德與價值指向，培育和發展企業文化，能夠提高企業的

凝聚力和向心力，增強企業員工的滿足感、認同感和歸屬感。另一方面，企業文化

對企業的重大決策、公司的長遠目標、策略以至規章制度的執行都有不可低估的影

響。在蒙牛，年薪有幾萬的，也有幾十萬，幾百萬的，如果沒有一個健康的企業文

化氛圍，員工之間很容易滋生負面影響，有的甚至會影響企業發展。

在容易產生人際磨擦的地方，蒙牛豎上標語牌：「太陽光大，父母恩大，君子量

大，小人氣大。」「看別人不順眼，首先是自己修養不夠。」在與客戶打交道的地方，

寫上：「從最不滿意的客戶身上，學到的東西最多。」在車間里刻上：「產品等於人品，

質量就是生命。」在用人原則上，強調「有德有才破格重用，有德無才培養使用，無

德有才限制使用，無德無才堅決不用。」在食堂門口有這樣一塊提示牌：「如果你打

算剩飯，請不要在這裡就鍰」15。

當然企業文化的實施，不是立幾塊漂亮的口號標牌，發表一些煽情的講演，企

業文化的建立絕不是一日之功。管理大師喬治-蓋洛普認為企業文化建設是一個持久

而細密的過程，需要使用組織行為學的「納米」技術——從每個員工抓起。蒙牛正

是從每個員工抓起，80％的工作人員都來自農民，每個人的意識、習慣、生活方式

都不同，企業有義務去完成洗腦，有義務把他們從一個農民轉變成職業人、工作者，

幫他們建立一個工作者的工作習慣、生活習慣。剩下的20％都是大學生或其他地方

「：孫先紅張治國，『羹牛內幕》，北京大學出版杜，2006年1月第二版，P300-301

6：孫先紅張治田，『蒙牛內幕》，北京大學出版杜。2006年1月第二版，p285．286

比如香港、台灣請來的職業經理人。他們也帶著不同的工作習慣，這種工作習慣，

在日常的工作中肯定會有碰撞。工作習慣有碰撞是好事，但如果是價值觀存在的碰

撞，就必須得統一。蒙牛的價值觀體系是特別統一的，但工作習慣是多元的，多種

工作方法的融合使得你有更高效率的管理辦法。但這一切必須有價值觀的指導，否

則就變成人與人之間的碰撞。這就是蒙牛所強調的：價值觀是一切活動的總開關。

蒙牛文化的倫理基礎中有兩個特別突出的元素。「草原」公有制：一是在人力

資源上，是全民皆兵，每個部落的成年男子都是個蒙古戰士。二是在分配製度上，

是以戰養戰，只要你跟我去打仗，你攻下來的戰利品全是你的，所以戰鬥力特彆強。

這兩種特徵表現在蒙牛身上特別明顯。蒙牛的產權高度分散，高度社會化，這種大

公有制就是成吉思汗以戰養戰的典型體現，公司是每個人的，利益是每個人的，所

以每個人全力以赴地去做事情。

蒙牛對於致富病的預防針，可以說是牛根生的一個傑作。2005年，牛根生個

人出資做了一個和諧家庭特訓營的臨時項目，可謂是為了使企業文化落地的極致之

舉。它主要針對股票上市交易之後，很多蒙牛的高管人員中出現了千萬富翁、億萬

富翁，為了防止他們自我膨脹，對於企業的發展產生不利，牛根生用「家庭特訓營」

方式來教育那些高管夫人。這個項目花了四個月的時間，針對所有中高管人員的家

庭，特別是配偶進行培訓。一周五天，每天三個小時，把中國傳統文化、蒙牛文化

中的精華以更加生動的方式普及開來。有些課程會要求高管人員協同配偶、子女一

起參加，從文化理念的角度引導他們重新反思工作、生活和做人的方式與價值。特

訓營訓練結束時，這些特殊的學員們編排了很多文藝節日來闡釋企業文化，每人都

掌握了蒙牛企業文化的講解能力。

蒙牛高管也清楚地知道未來也一定會碰到發展中的障礙，不可能一個公司的發

展永遠是一帆風順的。蒙牛自己已經有所預見了：過去自己前面老有標杆企業，但

現在自己是「標杆」了，應該怎麼為人處事?以前很弱，所以拍著胸脯說自己很強，現

在不能這樣了，但不一定是每個人都能改過來。因此，現在企業文化必須要承擔新

的職能，把這些蒙牛豪傑變成真正的紳士。

第二節激勵機制

任何的組織都是由人組成的，因此組織激勵問題成為組織理論的核心。所謂組

織激勵問題，就是要研究如何激勵有著不同的需求、掌握著不同信息和從事著不同

工作的個人農曆工作，並達成有效的合作來實現組織的目標。激勵理論有兩條發展

線索：一條是管理學的線索，另一條是經濟學的線索「。管理學家利用心理學的相關

成果研究了個人在組織中的行為，建立了組織行為學。組織行為學中的激勵理論大

致可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，主要

包括需求理論，成就激勵理論，需求層次理論等{另一類是以人的心理過程和行為

過程相互作用的動態系統為研究對象的激勵理論，這種理論以系統和動態的目光來

看待激勵，主要包括期望理論，公平理論和強化理論等。無論哪一種激勵理論，從

根本上說都是以人的心理特徵和建立在心理特徵基礎上的行為特徵為出發點。由於

人的心理活動難以觀察、評估和衡量，同時人的心理特徵經常處於變化之中，會因

人、因時、因事而已。

蒙牛集團為了激勵員工工作積極性，採用多種激勵方式，「老牛基金」就是其

中一個典型的例子。「老牛基金」的成立對今後有突出貢獻的普通員工將是一種更有

效的激勵措施，「這對企業的長遠發展有積極意義。」董事長兼總裁牛根生，將自己

個人擁有的蒙牛股份設立一個「老牛基金會」，「老牛基金會」的基金。主要用於

褒獎對蒙牛集團做出突出貢獻的人士或機構，但在員工個人遭遇不幸或生活窘困時，

也可向基金會申請幫助。具體說，共涉及到九類人：搞經營的，搞管理的，搞市場

的，搞銷售的，搞研發的、搞技術的、搞生產的，搞原料的，最後一類是陷入特殊

困境的員工：遭遇天災人禍或者其他過不去的坎，但企業的分配製度涉及不到、上

市公司的有關規則照顧不到、社會保障系統也覆蓋不到，這時候，可以向基金會申

請幫助。牛根生認為成立基金會的目的就是為了建立一種制度和運行機制，讓蒙牛

能獲得百年發展。擁有一個偉大的構想，或身為高瞻遠矚的領袖，好比是「報時」；

建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命周期仍然欣

欣向榮，好比是「造鐘」17。此時，牛更生對於蒙牛來說就是那個「造鐘」的人。

蒙牛從高層到中層的幹部，大部分人都是持有股份的，只有極少的在2004年

到2005年上市之後進入公司的人沒有趕上最初一波持股的機會，但牛根生也會用

期權或其它方式給他們配股而且增加他們持股的機會，這也是蒙牛激勵員工特別重

要的體現。

」：李小寧，『組織激勵》，北京航空航天大學出版社，2005年9月第一版tp2—3。

」：詹姆斯．C舸林斯。真如(譯)，『基業長青』，中信出版杜，2002年5月第一版·p27-28·

對於富裕的員工蒙牛有一個方法去激勵他們，「眼界決定境界」讓他們看到更

高的境界，用新的目標去激發他們。當然，致富後，員工一定會有個分流的過程，

沒有更高境界的人就只能走掉，公司必須得接受這一點，然後再尋找新的想成為億

萬富翁的人進來。

另外，在蒙牛每一個部門外都有一張OEC考核榜。這張展示牌只有I米大小，

全方位地對每人、每天、每事進行綜合控制。這上面既有部門理念，也有每個人的

理念。財務郝是「現金為王」，銷售部fin是：「老市場寸土不讓，新市場寸土必爭」。

部門理念由部門負責人概括，在部門理念下面是每個部門每個人的評分表。在蒙牛，

上至領導，下至員工都要進行考核，每個人有每個人的標準，崗位不同，分數不同，

標準也不同，考核的結果也不一樣。「事前計劃，事中控制，事後檢查，事完評價」，

最終結果在OEC考核榜上予以公布。公司根據月底和年底的統計結果，以此憑據來

獎勵那些優秀的員工。這樣公司極大地激威了員工的工作積極性。

第三節質量保證體系

蒙牛的管理奉行。拿來主義」，海爾的OEC制度，在這裡得到徹底地執行。但蒙

牛乳業不是個因循守舊的企業。參觀蒙牛的人都有一個體會，就是蒙牛的管理滲透

到企業的每一個角落，管理的影子無處不在。細心的人在蒙牛的每一塊窗玻璃上都

能找到一張小標籤，標籤上寫明「責任人」和「直接領導」。不僅如此，小到一個花

盆，大到機組設備，在蒙牛都有專人負責。在這一管理模式下，「人人有事，事事有

人」，每個人都有明確的責任，每件事情、每個物品都有明確的責任人，細緻到衛生

問的干手器都有專門責任人。責權利的緊密掛鉤，結果是企業管理制度不折不扣的

執行和企業運作的高度規範。

質量管理的全員思想在蒙牛乳業得到升華。「產品質量的好壞就是人格品行的好

壞」。只有好的過程，才會有好的結果。在蒙牛乳業的機構圖中，有一處是用紅色重

點標出——品控中心，品控中心下設冰淇淋質檢室、液體奶質檢室、化驗室三個部

門，為全面控制產品質量，凡是涉及產品質量的人、機、料、法、環等幾個方面，

實行全面質量管理，即全面的、全方位的、全過程的「三全」原則，並將其貫穿和

體現在每個工序、每個工人的身上。

蒙牛乳業為提高質量管理的科學性，購進了國際先進水平的酸包儀、FTl20及

檢測大腸菌、細菌、抗生素等設備，逐步建立了HAcCP、蚰、Qc等質量控制程序。

蒙牛乳業已通過IS09002質量體系認證和英國本土NQ^質量審核。

在蒙牛可以看到中國乳業中尚不多的景象，收奶車淋浴桑拿。蒙牛的收奶車每

次運完奶後必須進行酸洗、鹽洗，將殘留物質清除乾淨，以避免二次污染的機會，

這在全國還是首例，蒙牛為此每年投入150萬元。蒙牛從國外學到這種先進的管理

手段，這正在成為國內乳品業的時尚。

像這樣的細節在蒙牛還有很多。蒙牛的包材全部放在車間外面．一方面杜絕包

材塵土進入生產車間，一方面防止包材變形和老化。這些細緻的考慮使蒙牛的口味

和質量略勝一籌。蒙牛公司的產品庫存也已經完全實現自動化。每件貨品進庫，工

人只需通過程序指令把它放在不同的地點。庫房最高有14層貨架，8000個貨位，7

千平方米，儲存的量是1億個貨品，長度110多米，不需要人工，先進先出的原則，

先進來的產品一定先出庫，減少了貨品的出錯率，這在中國尚處第一位。

第四節國際資本運作

2002年中國乳業的硝煙蔓延到了資本市場。謀求在資本市場上的作為已經成為

許多乳業廠商發展戰略中的關鍵詞。伊利算是乳品企業中最早的試水者。1996年3

月，伊利股票在上交所掛牌交易。作為全國乳品行業第一家上市公司，伊利近年來有

能力大肆擴張得益於在資本市場的運作。光明乳業上市募集資金9億元。在資本的撐

腰之下，光明聲稱年銷售額要達到165億元，躋身世界前25強。北京三元在A股市

場上市已成定局。另外，新希望、德隆等資本大鱷攜巨額資金挺進乳業市場，令所有

乳品企業如坐針氈18。

在蒙牛的規劃中，2006年蒙牛的銷售額要達到100億元，以保住其在乳品業中

的一席之地。2002年蒙牛的銷售額是20多億元，五年達到100億元，這昕上去有點

像天方夜譚。2001年我國乳品人均年消費只有8公斤，而世界人均年消費100公斤，

行業專家預測未來五年我國乳品市場的年增長率將在10％左右，其中液態奶的發展速

度將可保持30呲A上的增幅。現在整個乳業市場份額350億元，牛根生希望在這個增

幅中拿到三分天下的份額，以蒙牛目前的發展，2006年達到100億的銷售額問題不

大，2010年銷售額將達到300億。

」；曉琳，『資本之手頻頻出擊我國乳品行業，。瓷本演義2003年第9期，p32-33

要達到這個目標，資本是一個舉足輕重的砝碼。蒙牛最初由9個自然人募集股本

金1398萬元，第一次增資擴股達到2588萬元，第二次融資達到4598萬元，這兩次

資金募集都是溢價，去年價格是5元。此次摩根士坦利等三家投資機構的進入是第三

次增資擴股，股權不夠，這三家以10．1元買下了部分老股東的股權。

2002年12月19日，摩根士坦利、鼎暉投資、英聯投資有限公司投資蒙牛乳業

股份有限公司簽字儀式在呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區舉行。三家投資公司折

合人民幣2．16億元的資金已於11月28日全部抵達蒙牛賬戶。2600萬美元是目前中

國乳業接受的最大一筆國際投資。

蒙牛選擇這種戰略投資的方式也體現了他們的精明。這些戰略投資夥伴不是做產

品經營，他們的資金是需要套現的，總有一天是要從企業中退出。當記者問蒙牛如果

與達能進行合資，達能肯定要參與產品經營的。它是希望藉助國內企業，將它的品牌、

技術帶進中國的市場，選擇這樣的合作夥伴無異於引狼入室。而蒙牛此次引入國際投

資，是利用國際金融資本打入國際市場。蒙牛此次引入國際資本是從戰略角度考慮的，

而與達能的合作則是從戰術角度出發，由此可以看出蒙牛集團的戰略遠見。

據摩根士坦利的執行董事介紹，摩根士坦利在眾多的乳業企業中選中蒙牛是因為

其超常規的發展。調查顯示，短短3年，蒙牛總資產從1000多萬元增長到近10億元，

年銷售額由1999年的4365萬元增長到2002年的20多億元，在全國乳製品企業中的

排名由第1116位上升至第4位，並以1947．31％的成長速度榮獲《當代經理人》2002

中國成長企業百強第一名。三家投資機構與蒙牛接觸了七、八個月，在這個過程中，

他們看到蒙牛的管理層非常專業、規範，這在新生企業中非常少見，蒙牛的專業贏得

了投資商的信賴。此次2．16億元的入賬正是在蒙牛的三期工程竣工生產、四期工程

破土動工之時，這足以證明蒙牛不缺錢。蒙牛的三期工程占著「三最」：它是目前全

球放置生產線最多、日處理鮮奶量最大、智能化程度最高的單體生產線。它共擁有

20條全自動化的液態奶和奶粉加工生產線，日加工能力可達1000噸，蒙牛為此投資

9．6億元。

蒙牛選擇這三家公司進行合作，主要是看重這三家公司的國際化背景。蒙牛要走

向國際化，尋找國際化發展平台。蒙牛通過這項合作能有效地利用國際資本，並從中

學習和掌握國際化的遊戲規則。摩根士坦利等3家投資商的良好海外背景為蒙牛開拓

了一條海外上市的捷徑。蒙牛的股東中有摩根士坦利、英聯、鼎暉這樣的國際金融機

構，會讓蒙牛獲得海外資本市場承認的機會。可見蒙牛不僅要吸引包括新加坡、菲律

賓等弧洲國家的資金，還將搭建通向華爾街的平台。

鼎暉投資的執行總裁認為，此次投資不僅會在資金上支持蒙牛，在蒙牛的經營管

理方面會有更深入的合作。摩根、鼎暉、英聯公司已有三位工作人員進入蒙牛董事會，

今後在蒙牛設立薪酬委員會、審計委員會、管理委員會等，這些部門都是原來蒙牛沒

有的。這些部門增設以後，將完全按照國際化規mⅡ運作，這將極大地推動蒙牛管理的

國際化。

蒙牛公司已於2004年6月10在香港聯合交易所成功上市，直接募集資金13．74

億港元，這標誌著蒙牛在成為世界乳業著名品牌的道路上又邁出了重要的一步。牛根

生和他的團隊創造的是一個奇蹟，一個民營企業實現銷售額和品牌價值「雙線」超速

提升的奇蹟。

第五節營銷策略

中國營銷的發展是與整個國家的改革開放進程，與國家市場化的進程緊密聯繫在

一起的。市場化是指市場機制在一個經濟資源配置中發揮作用持續增加的經濟體制演

變過程19。隨著市場由買方市場轉變為賣方市場，營銷對於每個廠家來說越來越重要。

媒體資源的整合和廣告的選擇對於營銷的成敗起到關鍵作用，蒙牛無疑是媒體資源整

合方面的高手。

在蒙牛公司成立之初，他就把900萬元啟動資金中的1／3用於廣告宣傳，於1999

年5月1日在呼和浩特市一夜之間就推出500多塊戶外廣告牌，這就是所謂「先做市

場，再做工廠」一個例子。蒙牛在廣告方面的一個經驗就是，廣告投入的多少與你所

要達到的銷售目標成正相關。在2004年央視招標會上，蒙牛和伊利展開激烈角逐。

面對伊利以2．14億元叫板，蒙牛狂拋3．1億元，多少泄露了自己欲做乳業老大的野

心。可以說，在中央電視台實掩的強力媒介投放戰略，在很大程度上節約了蒙牛追趕

其他幾個主要競爭對手的時間成本。也就是說，蒙牛在選擇中央電視台的時候，看重

的不僅僅是對銷售量的提升，還看中了中央台快捷的傳播速度，這為蒙牛節約了大量

的時間成本。短短3年多時間，蒙牛不僅銷售量成功飛漲，品牌影響力也大幅提升，

據央視市場研究公司2003年9月的數據，蒙牛品牌已成功躋身乳業前三強。而這是

19：何佳訊盧妻宏，《中國營銷25年，，華夏出版社，2004年9月第一次發行，P2-3·

最有價值的。

在發動從市場戰略到奶源基地建設布局的同時，蒙牛讓中國乳業最為震動的是借

助「超女旋風」，蒙牛迅速實現了幾十億的銷售奇蹟。2005年，蒙牛沒有錯過任何一

個大事件的商機。無論連戰、宋楚瑜的大陸「和平之旅」，神六的發射，還是全球公開

招聘總裁，大家都能看到蒙牛藉助傳媒之勢提升品牌價值的市場運作。蒙牛給中國企

業的傳媒資源整合上了經典的一課，這也正是蒙牛銷量突飛猛進的原因之一。

在2005年，蒙牛依靠「超級女聲」這個活動，蒙牛的媒體曝光率可謂空前。任何

人都看得出，在這場全民狂熱背後，「超級女聲」幕後「大佬」——蒙牛乳業是最大

贏家。首先，「超級女聲」的火爆場面和8個月的持續炒作，使蒙牛獲得了一般廣告難

以達到的效果。這次整合營銷的成功，使得蒙牛和競爭對手在形象宣傳方面拉開了距

離。其次。蒙牛對於時尚的把握以及製造時尚的能力讓人瞠目。《酸酸甜甜就是我》和

『想唱就唱)這兩首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超級女聲的流行時尚緊密

地聯繫在了一起。借入主「超級女聲」之機，把資本與傳媒整合起來，借傳媒之勢啟動

更大的資本鏈條。蒙牛酸酸乳與兩個成功的品牌——湖南衛視、「超級女聲」建立了

合作關係。這三個同樣渴望獲取更大輝煌的品牌在各自領域各司其職、相互聯動，結

果使得蒙牛的形象推廣取得了「火山爆發」式的驚人效果。蒙牛這種善於捕捉新聞事

件和製造流行時尚的能力，在中國企業界是少有人能望其項背的。

業內資深分析人士認為，從2005年的其他活動中不難看出，蒙牛成功的訣竅在於

對傳媒資源的清晰認識和較強的整合。整合傳媒資源一直是蒙牛的強項。這就像核聚

變，傳媒與資本碰撞在一起，放射出的是比它們簡單相加多得多的巨大能量。蒙牛善於

造勢。與傳媒的緊密合作，是蒙牛發展的一條重要成功經驗。「蒙牛」超速成長的故

事帶給我們很多啟示：其中非常重要的一個啟示就是，企業家應該和必須學會品牌化

運作，因為品牌決定企業在市場上的地位和價值，沒有品牌，就難有市場。而且，在

市場經濟和信息化的今天，企業還要懂得品牌的危機管理，井建立起強大的危機預警

和處理機制，從而有效保障企業品牌和企業整體的安全20。

第五章蒙牛集團的成功經驗對中國乳品企業的啟示

∞；李光斗．仲外企業文化一品牌的策劃和宣傳"。商業評論2005年第2期·

筆者通過對於蒙牛集團的競爭戰略分析，認為中國乳品企業如果要取得很大的發

展，在乳製品行業要取得自己一席之地，同樣可以借鑒蒙牛的以下成功經驗：

1．強化知識管理，加強人力資源的開發和配置。現代企業間的競爭是在於科技、

知識、人才、管理理論支持下的一種較量。人才是一個企業發展壯大的基石。發展乳

業經營需要高素質的勞動者和管理人員。我國乳品企業必須既要重視科技創新，又要

重視知識管理，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。要在整個

企業範圍內形成一種不斷進行知識創新的企業文化機制，同時加強人力資源的開發和

管理，吸引高素質的專業化人才，將傳統式奶農改造成為懂技術會管理的現代乳業經

營者，培訓乳製品生產專業工人、技術員和工程師等，這樣才能使我國乳品企業擁有

不斷創新的能力。同時，我國乳品企業人多但存在銷售人才缺乏的問題，這就要求企

業必須加強培訓銷售人才，實現人力資源的合理配置。

2．強化科技創新，提高科技含量。加快乳業發展，必須以科技為動力。我國乳

業落後。根本原因是科技落後。要努力改變當前中國乳品企業混淆雷同的局面，要在

技術創新中突出～個「新」宇，把目光瞄準世界最先進水平，立足國際國內兩個市場，

在奶源開發、乳品加工和工藝等方面不斷創新，提高奶製品質量和附加值。要提高質

量，一是從奶源基地建設抓起。實行「分散飼養、集中擠奶」、「集中詞養、統一管理」

等奶牛飼養模式，摒棄「分散飼養、手下擠奶、奶站收奶」等傳統模式，儘早實現機

械擠奶，從根本上提高奶源質量。二是要鼓勵奶製品加工企業技術改造，扶持大型奶

製品企業建設科研中心和質量監鍘體系，努力學習國內外先進科學技術，通過技術引

進，注蘑在引進的基礎上做好消化、吸收、創新，加快中國乳業技術改造的步伐，不

斷提高產品質量，培育與引進優良奶牛品種。提高單產水平。三是發展奶產品深加工

技術，延長奶產業生產鏈條，開發優質名牌奶產品。四是建立健全奶牛疫病防治體系，

加強奶源基地疫病防治。研製開發奶牛飼料，發展綠色、無公害奶製品。五是參照國

際奶產品質量標準，建立健全我國的奶製品質量標準體系，強化奶製品質量監督，嚴

厲打擊假冒偽劣。

3．強化資本運營，追求適度規模。乳品市場是競爭激烈的過渡性市場，價格競

爭為主要手段，規模障礙是乳業發展面臨的嚴嬡挑戰之一。對此必須提高乳品企業的

資本運營能力，打造我國乳業的航空母艦，參與國內和國際競爭。中國乳品企業應該

解放恩想，提高資產配置效率，大膽拿起資產重組、資本運營的利劍，走一條橫向聯

合的道路，通過公司體制改革及強強聯合、收購兼并優化組合、與跨國公司合資合作

等多種方式，組建大型公司，實現規模效應。需要特別注意的是，規模不是越打越好，

盲目擴大規模，勢必造成同行間的過度競爭與排斥，因此要強調適度規模。

4．調整產業結構，力求產品多樣化。我國原料奶生產基地主要以農戶、聯戶飼

養奶牛為主，分散經營，集約化程度低，迫切需要向專業化、區域化、規模化發展，

加工企業需要與農戶、奶牛飼養基地建立穩定的產銷關係和健全的社會化服務體系。

這就必須實行一體化的經營機制。產業經營模式可以實行奶製品公司、加工企業+農

戶、奶牛飼養基地的形式，也可以實行批發市場或流通組織+農戶、奶牛飼養基地的

形式。首要任務是要培育壯大奶製品加工企業和加強奶源基地建設。要注重調整奶牛

品種結構，增加奶源產量提高奶源質量，鼓勵發展多種經濟成分的奶牛場和奶產品加

工企業。大力發展液體奶生產，奶粉要適當增加全脂奶粉生產，為食品企業提供優質

原料，要增加功能性奶粉、配方奶粉生產。

5．強調營銷策略，加強市場開發。21世紀是品牌營銷時代，品牌是最有力的營

銷手段。乳品企業應樹立起品牌意識，在企業內部對員工進行品牌管理教育，以品牌

提升產品的競爭力。此外，還應樹立綠色營銷和危機營銷的意識。「雙綠色戰略」的

實旌為消費者提供了辨認企業及其產品的環保依據。同時，企業必須建立危機控制機

制。實施危機營銷，要求中國乳品企業在營銷戰略中貫穿危機控制的思想。開拓農村

乳品消費市場，引導農民從傳統的偏好煙酒的消費習慣轉到奶製品上來。

6．運用信息平台和中介組織，促進乳業發展。在競爭如此激烈的今天，如何解

決供求矛盾，信息發揮著不可替代的作用。隨著國家信急服務業的飛速發展，全國經

濟信息網、企業產品信息網、行業信息網等一大批經濟數據網的開通，為我國乳品企

業帶來了新的發展契機，國內乳品企業應抓住這一時機，充分利用現代化網路技術，

加大技術投資力度，建立完備的網路智能系統和詳細的客戶資料資料庫，狠抓資料庫

對客戶進行分級管理，提供具有針對性的服務。政府應高度重視信息服務，建立信息

中心和網路服務平台，及時收集和傳遞國內外的奶業發展信息與供求情況，防止由於

信息閉塞麗導致市場失靈。此外，採取合作經營方式，組織擴大農戶的奶業生產，是

當前國外普遍採用的一種生產形式。

總之，儘管中國加入WT0給我們帶來了許多機遇，但對於中國乳業及其他快速消

費品企業來說，卻面臨著巨大的挑戰與威脅，我們只有面對現實，從戰略觀念到技術

投資、內部管理等各方面做好充分的準備，才能在競爭中發展壯大本土的企業。

結束語

對於蒙牛的成功，國人給與了極大的關注，尤其是企業界人士更是把蒙牛作為自

己學習的榜樣。筆者懷著極大的興趣和熱情，花費兩個多月時間對於蒙牛的競爭戰略

進行研究，希望本文能給企業界人士一點幫助。僅此而已l

蒙牛從零起步，5年增長200倍，6年銷售200億，成為中國企業百強之冠。本

文從蒙牛的創業開始，探討了蒙牛人的創業精神，蒙牛創業時的經營模式，蒙牛文化

建設，蒙牛品牌戰略等方面，全方位研究蒙牛的成長軌跡，並結合國內外乳製品行業

的特點及其發展趨勢，力圖提煉出對於乳製品行業的經營管理者乃至一般人的有所啟

示的一些規律。

由於時閫和篇幅的限制，研究資料的不足，以及作者本人的水平有限，論文在許

多方面還存在不足，研究深度不夠，甚至在有些方面上僅僅只是粗淺提出思路、做出

結論或者直接提出措施，這些都是需要進一步深化研究或細化的。

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