你知道嗎？談判之前，勝負已定！

職場中，我們經常面臨談判的局面，相關談判的文章已經很多，幾乎都是告訴談判者如何在談判桌上避免失誤，這遠遠不夠，因為許多錯誤在談判之前已經發生。

許多談判者容易犯的錯誤是特別重視討價還價和談判內容，而忽略了極為關鍵的談判流程。我經歷過很多談判，明白影響談判結果的因素並不只是發生在談判桌上，之前一些要素對談判結果影響巨大。

《孫子兵法》說得好：孰勝孰負，未戰先知。這一觀點完全適用於談判中，以下是我總結的談判四大先決要素，了解和把握這些要素能讓我們的談判更高效、更有高回報。

1.流程先於內容

談判只需要關心內容為什麼還要重視流程？

內容是構成最終協議的條款，流程是你如何從當前所處位置一步步完成最終協議。重視談判內容而忽視談判流程，這是許多談判者特別容易犯的錯誤。我對交易雙方的建議是：流程先於內容。

例如，你和某人談判已達數月，一直沒有打出最後幾張底牌。但為了最終達成交易，你終於亮出底牌，但對方卻說：「太好了。我欣賞你在這些問題上的靈活性。我將知會老闆，聽聽她的想法。」這對你來說就很不幸——你以為對方是最終決策者，沒有想到他還有個老闆。談判顯然還沒結束，而你已經失去了底牌。

你越了解並重視流程，在內容上犯錯誤的可能性就越低。談判流程包括討論並左右一系列將影響交易結果的因素。比如問另一方：你的公司需要多長時間結束交易？誰必須參與交易？什麼因素可能放緩或加速流程？我們要留意什麼重要事件或日期？記住，要弄清幾個基本情況，比如誰明天出席會議，議程是什麼，既然我們不打算在下次會議討論極為重要的議題，那什麼時候討論？

當然，你不會總是從一開始就知道每個問題的答案，而且有些問題早問還不好。但為保證之後的內容談判能順利進行，你還是應趁早，並在儘可能多的流程環節上達成明確協議。

2.流程正常化

談判者需要知道特定背景或文化的「常態」是怎樣的，才有可能正確看待或處理事件。這適用於所有類型的談判：這是非常重要的流程正常化。

如果你曾捲入過衝突，並進入調解階段，你可能有親身體會。當一位優秀的調解員和爭論激烈的雙方坐下溝通時，她也許會說：「你覺得你們現在憎恨彼此嗎？我向你們保證，這個流程開始3天後，你們會更恨對方。而在這一幕來臨前，我希望你們記住一件事：這是正常的。」

如果調解員沒有給談判雙方警告，他們很有可能在無法達成一致、敵對情緒加深時就放棄流程。但若她從一開始就解釋清楚，在調解取得成果前雙方會有矛盾加深的磨合期，而這是正常的，那麼雙方就更可能繼續實行流程。通過將流程正常化，她可以有效調整雙方對談判的預期。

這一原則適用於任何可能無法順利進行的談判。如果你預期你方會出現交易延遲或中斷，請通知對方。你的行動能改善他們對可能發生的負面事件的解讀，確保他們不會小題大做。如果談判中出現他們沒有預期到的問題，你就要付出更多努力改變他們的觀點或重獲信任。

將流程正常化需要你要提前討論所有可能導致對方質疑你意圖或能力、懷疑談判成功可能性的因素。你也許要說明：雙方需要克服的障礙、流程中往往感到焦慮或悲觀的時刻、可能耽誤進度的事件、經常發生且容易恢復的中斷與更嚴重中斷之間的區別。

3.謀劃談判空間

「謀劃談判空間」，即全面分析能左右談判，同時也受談判影響的相關方。

據我的經驗，你在只考慮談判中兩方關係的情況下制定的「合理」戰略，一旦用於多方談判，就可能突然失效，甚至造成毀滅性的後果。我鼓勵客戶衡量各相關方的利益、有限條件、選擇餘地和角度。

在現實世界中，你永遠都沒有想要的全景圖供參考，但若你只考慮談判桌對面的一方，你的劣勢會擴大。你考量的立場必須涵蓋所有能影響交易，並受交易影響的談判者：誰有能力左右談判桌對面的人？不論結果怎樣，他方戰略和行動會怎樣改變你的抉擇？這項交易將如何影響到不在談判桌前人的利益？這次談判將如何影響到你與未來談判夥伴之間的權力較量？如果交易涉及多方談判，應同時還是依次與他們談判，分開談還是開全體會議？

分析完這些後，你也許會考慮改變戰略，比如你會先找其他一方談判、延遲或加速交易進程、引入其他談判者、擴大或縮小交易範圍，等等。

4.控制談判框架

談判結果很大程度上取決於各方的權力大小。你的外部選擇越好，獎勵或控制對方的手段越多，那麼你就越有可能實現目標。但交易各方的心理較量也同樣重要。

就我的經驗來看，各方談判的框架，或者說看待談判的心理傾向對各自所得結果影響極大。各方是把溝通當成一種解決問題的練習還是一場勢必打贏的戰爭？是將參會者當成平等的個體還是認為各方地位有別？致力於短期還是長期溝通？認為必有妥協還是將之視為軟弱的標誌？

高效談判者在談判初期就會設法控制或調整框架，而比較理想的時間是在討論交易內容之前。談判者最好考慮以下影響框架的3大要素：

價值VS價格。我合作過的很多科技公司都有給客戶帶來巨大價值的產品，但價格卻高於競爭者產品或客戶現有的舊產品。儘管高價因不俗的價值主張變得合乎常理，但潛在顧客在得知價格是他現用產品的5到10倍後，仍會抵制銷售人員推銷新產品。銷售人員經常聽到這樣的話語：「你給出的價格是其他公司的5倍。沒人願意花那麼多錢買這種東西。」

銷售人員在這種情況下最常犯，卻又意識不到的錯誤是，為高價道歉。他們會這樣道歉：「我知道產品價格高，但是……」或者他們匆忙表示願意調整價格。我的建議是：堅持為你的報價辯護，千萬別道歉。如果你道歉，就是在暗示你也覺得價格不合理，准許對方討價還價。談判的主題變成了價格，但你想討論的卻是價值。

更好的回應是：「你的問題似乎是，為何我們的價格更高，但顧客卻很多，而且名單不斷變長？我們都知道，沒人會付出高於產品價值的價錢，所以我們還是討論一下我們能夠給你帶來的價值，然後你再決定什麼最適合你。」

在所有類型的談判中，你越早將討論轉離對方的費用問題，並轉而討論你可能帶來的價值上，就越有可能將這些價值轉化為金錢。

你的選擇餘地VS他們的。研究和實踐都表明，如果談判者抱著「一旦交易不成，我會怎樣」的問題開始談判，得到的結果比那些關注交易失敗後對方會怎樣的談判者差。當你過度擔憂自己的選擇餘地時，尤其是外部選擇並不可靠時，你思考的角度是，「怎樣付出最少代價讓他們說行？」若你能考慮一旦交易失敗，對方會怎樣，你就將談判框架轉到你帶來的特殊價值上，而且能更輕易地論證為何他們應當和你簽訂交易協議。

平等VS壓制。不久以前，我為一家小型初創企業就一戰略交易做諮詢，我們的對手是家大型跨國公司。在整個過程中，特別是談判開始時候，我們做的最重要的事之一是，確保兩家公司規模的差距不會影響整個談判框架。多年來，我看到很多大型組織都將自己的要求強加在它們眼中不如自己的公司，而這些要求它們絕不會向「平級」提出。在這次談判中，我希望確保對手當我們是平級。

我們為保證不受對方壓制，在談判最初還沒有考慮交易的經濟影響時就開始左右對方的期望和看法。舉例來說，每次我們的對手提出程序上的要求時，不論多小，只要我們認為他們不會對同行同等公司有如此要求，就會禮貌地拒絕。我們在整個談判中都要確定對方明白，儘管我們的公司規模比他們小很多，但雙方在談判中是平等的，因為我們能夠帶來巨大的價值。雖然我不是個吹毛求疵的人，但在這次談判中，我們為保證雙方立場平等，故意在細節上苛責對方。

談判者還有無數種方法，從其他很多維度改變談判框架。你至少還是要確保談判者在心理上尊重你帶到談判桌前的價值。

迪帕克·馬哈拉（Deepak Malhotra）|文

迪帕克·馬哈拉是哈佛商學院Eli Goldston工商管理教席教授。

劉筱薇|譯 安健|校 李全偉|編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2016年2月刊

圖片來源：烏克蘭藝術家Sergiy Maidukov