師父：那些我在課堂外學會的本事
師父：那些我在課堂外學會的本事
我的第一個師父，也是我最好的師父，是紐約市一位小商人。他的生意是沿街叫賣，就像個四處遊走的一人百貨公司，我會跟著他跑一趟，問很多的問題，而他也會把他這麼做的邏輯解釋給我聽。就這樣，我學到一些至今仍然受用的重要生意觀念。我那時只有八歲。那位沿街叫賣的小販，就是我的父親。每當我在抱怨我對未來的人生感到茫然不知時，他說：「你的鞋子底下就有一百萬；你只要找一找就行了。」一直要到後來成為一個企業家，我才明白他的意思……
0-1 【導讀】我們都有生意上的師父，但他們在當我們師父的時候，我們卻未必察覺。
～諾姆．布羅斯基／本書作者我的第一個師父，也是我最好的師父，是紐約市一位小商人。他的生意是沿街叫賣，到客戶家裡賣布料、用品和雜貨。他就像個四處遊走的一人百貨公司，生意上的大小事，全由自己一人打理，從採購到記帳、到信用管理、到收款。有時候，我會跟著他跑一趟，我會問很多的問題，而他也會把他為什麼這麼做的邏輯解釋給我聽。就這樣，我學到一些至今仍然受用的重要生意觀念。那時的我只有八歲。那位沿街叫賣的小販，就是我的父親。在成長的過程中，我從來都沒有想到要經商，我不想走父親的老路。大學畢業後，我進入法學院，以為我要靠法律賺錢。但造化弄人，最後我還是去經商了。這時我才了解，過去父親所教我的，竟是如此之多。例如，他是第一個向我解釋為什麼高毛利率很重要的人。他用的是不同的說法（利差要大）但道理是一樣的。「每一筆生意一定要有很好的利差，」他說：「你的客戶一定得是付得起錢的人。」「不要佔別人的便宜。」「要合理。」這些都是深植在我心中、非常了不起的生意課程，而且全都直接來自我父親。此外，他還有一些想法。「不要為一件事情煩惱兩次，」當我對即將發生的事（例如期末考）感到焦慮不安時，他會這樣對我說。他問：「你把功課做好了嗎？你已經準備好了嗎？」我一向都會準備好。「那就不要煩惱兩次。」換句話說，不要浪費時間和精力，在不會發生的問題上。當我抱怨對未來的人生感到茫然不知時，他說：「你的鞋子底下就有一百萬；你只要找一找就行了。」一直要到後來成為一個企業家，我才明白他的意思。當我提到某樣我很想要的東西時，他說：「你不提出要求，就得不到。」我於是要求能有更多的零用錢。他笑著說：「提出來很好，但你不會只因為提出要求，就得到你想要的東西。」很久之後我才知道，他為我上了銷售的第一課。◆ 養成一種成功者的「心智習慣」這些教誨，對我產生了潛移默化的效果。它們成了我的心智習慣，引導我，讓我在不知不覺中照著做。例如，我有一個承襲自父親的好習慣，就是把問題分解成幾個基本單元，再一一克服。他相信，大多數的生意問題（還有人生問題）雖然乍看之下好像很複雜，其實基本上都很簡單。他教我在處理問題時，必須檢視其基本元素，並了解真正的來龍去脈。而且，千萬別以為從表面上所看到的，就是真正的問題。這個思考方式，多年來一直是我最有力的事業工具。事實上，我認為要想成功創業，靠的就是這些心智習慣。我個人創業三十多年來，成立的公司超過八家，其中一家快遞公司，連續三年被《企業》Inc.雜誌評選為五百大成長最快速的未上市公司；另外一家檔案倉儲公司，則是以一億一千萬美元的價格售出。寫到這裡，我知道，不是每個人都想聽這些。很多正要創業的人，比較喜歡逐步條列的成功公式，或是一套他們可以用來達成目標的具體規則。問題是，世上根本就沒有這種東西。我們有的，只是一種思考方式，讓我們可以處理各種不同的情況，並在不同的機會出現時，好好的把握。當然，看了我所講的這套心法，並不保證你做什麼事都無往不利，但一定可以大幅提升你成功的機會。你將會成多敗少，而你在這場遊戲中活得越久，就越有可能登上高峰。我相信，大多數的人都能發展出我所說的這些心智習慣，並用這些心法賺到一筆錢，去過他們想要的生活。◆ 找出你的成功方程式每個人成功的程度和方式都不一樣。做生意，和其他領域一樣，有的人就是天賦異稟，可以玩得比其他人都在行。我們不可能個個都是老虎．伍茲、畢卡索，或莎士比亞，但人人都可以學會打高爾夫、畫畫，或寫十四行詩，而且，人人都能學會財務獨立。我要補充說明的是，從我教導巴比和海倫．史東夫婦開始（我在第一課會講這段故事），這套心法已經經過十七年的重複測試。鮑．柏林罕（Bo Burlingham）把我協助這兩人的故事寫成文章，登在《企業》雜誌上，後來鮑和我在一九九五年十二月共同推出「江湖智慧」（Street Smarts）專欄，他成了我的共同撰稿人。透過這個專欄，我有機會和數以千計想要創業、正在創業，或是已經有事業，卻被
0-2 【推薦文】幫助你在創業迷霧中撥雲見日
～許士軍／元智大學講座教授在過去半世紀中，隨著外界經營環境、市場競爭以及科技發展之迅速變化，企業要生存和發展，不但要不斷開發新產品和新服務，更進而提升到新模式和新產業層次。在這演化過程中，使得創業也不限於事業的新創階段，而是在企業創設之後的生命過程中，必須不斷面臨的挑戰；換言之，所謂創業，已遠遠超越其法律上的意義，而成為企業經營的本質。在這背景下，這是一本告訴人們創業「竅門」的書。之所以稱做「竅門」，而不是知識，是有道理的，也是這本書和其他許多同類的書不同的地方。所謂「竅門」，至少有兩點特殊意義。首先，它是針對「實際」問題所獲得的解決之道；因為它不是一種理論，得以跳過了由理論應用到實際問題之間的鴻溝。其次，它來自現實經驗中的體悟（insights），人們獲得這種「體悟」，乃經過實際的驗證，往往已經付出相當的代價，使得這樣所獲得的「竅門」，有其特殊真實價值。基本上，創業所面臨的問題，大致是相同的。在一般教科書中，通常會將其區分為某些階段，以及哪些方面的問題，並且針對這些階段與問題的性質，告訴我們要考慮哪些因素，又有哪些解決方案。但是，本書中所採的「竅門」觀點，卻相當直截了當地指出可能最有效的答案。譬如說，創業時，發現好的商機固然重要，但是發現商機之後，能否做到紀律和專注，才是成敗的關鍵；又如在創業初期，時間和資金代表最缺乏的要素，也是最難解決的問題，但是真正解決之道在於，建立自己的客戶基礎。作者也從實際經驗中發現，創業者最重要的成功條件，在於韌性；有了韌性，才能從逆境中反彈，以及從錯誤中學習。反之，最可怕的，就是過度樂觀，不夠務實，或陷入只顧成交、不問代價的業務員心態。儘管書中主要是針對創業的問題，提出具體的針砭，但除此之外，本書還包括了：如何選擇與留住好客戶，如何建立客戶的忠誠度，以及公司哪些規定是好的、哪些是不好的之類。作者也歸納出成功創業者必要的「心智習慣」，那就是必須要替自己設立某種目標或願景，才能在不同狀況中找到機會和出路。在這層次上，作者特別指出，創業者建立本身良好的聲譽，尤其贏得競爭者的敬重，乃是事業上最珍貴的資產，這一點，應當是經常被忽略、但卻極其重要的「竅門」。總之，如作者也說，本書內容不能一概而論，也未必是金科玉律。但以作者豐富的創業經驗，以及深思熟慮的精湛見解，相信對於身處創業迷霧中的企業經營者，若好好閱讀本書，體會其中深意，必然會有豁然開朗的收穫。【推薦文２】我創業路上的師父 ～陶傳正／奇哥公司董事長想要創業？談何容易！要是沒有兩把刷子，休想！即使有兩把刷子，要是天不時，地不利，人不和也沒用。但是我們又常常看到有人創業，而且成功的還不少，那又是怎麼回事兒？那是因為我們沒看到那些失敗的，而且成功的人，即使沒有兩把刷子，起碼也有一把刷子。當年我第一次心中有創業的念頭，覺得嬰童用品應該可以試試，但是自己又沒有資金，左思右想都只有回家向老爸開口一條路。勉為其難的弄了一份可行性分析報告兼投資資金需求表，拿著跟老爸開口了。老爸居然耐心聽完，還點了個頭。雖然我知道這不代表誇讚，但起碼他老人家同意了！我高興的有點無法自已。但還是忍不住的問了他一句，直到現在還讓我難過的話。「爸，您是怎麼覺得嬰童用品這個生意可以做？」只見他慢慢的站了起來，轉身把雙手背在後頭，走進臥房，先是嘆了一口氣，然後輕聲說了一句﹕「因為現在的年輕人，沒人管他們的父母，只想到他們的孩子了！」三十五年就這樣過去了！奇哥雖然不是什麼大公司，但是起碼我們可以靠它過日子，而且在業界也小有名氣。當新婚夫婦要開始準備當爸爸、媽媽時，大半都會想到我們。我的父親雖然過世十年了！但我總是想到，沒有他，就沒有奇哥。因為他當年的一句話，才讓「奇哥」有機會誕生。雖然，那句話有點殘忍。我的父親，正是我第一個創業路上的師父。「奇哥」這份事業一路走來的經驗，我認為「懂得傾聽」也是創業者必備的基本條件。因為只有真心聽別人意見，再分辨什麼是你應該採納的，才有機會學習到別人的知識。所謂「三人行，必有我師」，家人、朋友、同事、下屬，甚至販夫走卒。每個人都有不同的人生經歷，不管是成功或者是失敗的，都有值得學習之處。這些年，我就常在與計程車司機的短暫對話中，學到不少東西。很多司機以前當過老闆，有的還當過將官。他們的故事常常讓我不捨得下車。只要懂得從中學習，即使是坐一趟車這樣的生活小事，當司機告訴你某個區域好像店鋪都關了，你都能得知商圈變化的開店情報。這本《師父》就是以這樣一則一則的故事，表達創業基本概念，是本簡單易懂的創業者參考書。其中許多道理，雖然我們都知道，但是我們常在工作時沒有注意，或者因為自己的成見，而刻意忽略它，總以為，我哪裡有那麼倒霉。結果，還真的就是你倒霉，都忘了身邊其實有這些「師父」可以請教。創業最後要成功，如果「只有想法，沒有做法」也是註定會失敗的。因為大家都在找賺錢的生意，但只有哪個人先開始做，哪個人才有成功的機會。天底下沒看過大思想家成為大企業家的。而且想的太多，也可能不是個好的創業者。因為你花太多時間在想，而有些人早已開始起步。本書非常值得深讀，放在案頭，隨時翻閱，你必定會發現原來身邊就有這麼多的「師父」。
0-3 【內容試讀】第一課：怎樣踏出成功的第一步
我是在一九九二年一月一個寒冷的晚上，開始當起企管顧問和創業導師的。當時，我和太太伊蓮，正與我們的朋友巴比和海倫．史東在一家餐廳吃飯。史東夫婦建議我們到這個特別便宜的地方用餐。我們抵達之後，才明白原因。巴比說，他被裁員了。他原本是個電腦設備業務員，在公司工作了十四年。他非常苦惱，也非常生氣，發誓不再為別人賣命，揚言要加入海倫的「居家事業」，在他們位於紐約州北貝爾摩的房子地下室裡賣電腦用品。「很好啊，巴比，」我說：「不過，你有事業計畫書嗎？」「什麼是事業計畫書？」巴比問道。「事業計畫書就是把你想要做的事列出來，」我說：「你要有事業計畫書，這樣你才會知道，這門事業可不可以做。」「當然可以做，」他說：「光靠海倫和助手寶娜兼著幫忙，都已經做了七年了，而且還是在沒人跑業務的情況下。我想，我是個不錯的業務員，所以這事業怎麼會做不起來？」海倫其實非常反對。「這個人瘋了，」她說：「其實我們根本沒賺錢，連生活費都快付不出來了。我們得把房子拿去抵押，才有錢付給供貨商。」巴比說，海倫太悲觀了，但海倫說，是巴比搞不清楚狀況。我說：「好吧，算我拜託你們，千萬不要莽撞。把你們所有的書面資料拿到我家，我們坐下來好好談一下，看看你們這門事業到底做不做得起來。」我當時以為，只要給他們一些小建議，他們就可以開動了。我錯了，他們需要的，是整套的教育。而且事後證明，這是整個狀況中最有意思的一部分。我當時並不知道，要教一個人做生意，你到底能夠教到什麼程度。一對中年夫婦，都不是生意人，也完全不懂如何創業，說真的，你真能夠教會他們嗎？還是說，得讓他們從經驗中學習？我不知道。我花了一輩子的時間，才學到做生意的本領。很多的教訓，是從頭破血流中學來的。我的生意經，當然不是來自課堂上，因為我主修的是法律和會計。事實上，我還必須把許多學校所教的東西忘掉。然而，做生意，究竟有多需要靠本能？你小時候什麼都不懂時所學到的東西，有多少是和做生意有關？我不確定，但很好奇。 真正的目標，是長期的財務安全感！幾天之後，巴比和海倫來到我家，帶著我要的資料——去年的營收、成本和費用等，也就是所有海倫收到的款項，加上應收帳款，以及她已經支付的所有費用，加上她的應付帳款。我告訴他們，數字等吃過飯再討論，但首先，我要討論他們的「目標」。我總是從這點開始。我當然知道，很多人的第一個目標，就是盡量活久一點，看看事業是否做得起來。但不管你要做什麼生意，或是你有多少資本，在還沒真正「下海」之前，是根本不可能知道這門事業是否做得起來的。而且，把事業做起來只是通往其他目標途中的一步，我要知道的，是你的「其他目標」。我要聽聽你的想法，我會注意聽那些沒辦法靠事業來達成的目標，或是對事業有所妨礙的目標，以及從你所要做的事業來看，根本就是不切實際的目標。我會注意聽你真正的動機，通常，是很情緒性的東西。巴比和海倫說，他們想靠這個事業來養活自己。很好。不過，巴比還有其他目標。當時，他真正想要的，是向他的老東家報復。這種心情很正常，但除非他願意斬斷一些人際關係，否則根本就做不到。而且，報復和他們的長期目標無關，他們的長期目標是邁向財務獨立，擺脫目前的困境。於是，確定了這個長期目標之後，我們就能把那些情緒性的東西丟掉。一旦確定了目標，你就馬上回到事業是否能做起來的問題上。我對巴比和海倫說：「聽好，我現在還不知道你們的事業能不能做起來，也不知道你們是不是有能力做。但我們必須先知道，這個事業是不是值得去試。我們必須確定，至少在書面上確定，這個事業有機會。」巴比馬上向我大談他的行銷計畫和預測。我打斷他，並要海倫把資料全拿出來。她把資料攤開，開始解釋。我說：「你不用解釋，我自己會看。」我從頭看到尾，做了一些試算，告訴海倫：「你知道嗎，你的助手寶娜去年賺的錢比你還多，」我指著一些數字。「這些是你去年的營業收入，」我說：「而這些是除了寶娜以外的所有費用。把這兩個數字相減，就是你所賺的錢。巴比，請你把這個數字念出來好嗎？」他說：「一萬元。」我說：「對，一萬。好，現在看這裡。這是你付給寶娜的總數。那是多少？」他說：「一萬五。」「你知道這代表什麼意思嗎？」我問道。他說：「我想，這代表我們在做賠錢的生意。」我說：「非常好。」我轉向海倫說：「你賠錢了，現在你必須做幾個決定。這個事業從書面上看似乎可行，但你必須降低你的費用，而且你還要多投一些錢進去。目前我還不知道要多少，但絕對占你存款相當大的比重。你願意這麼做嗎？」我知道他們所需的資金，一定是來自海倫的存款。她說，她必須好好想一下。第二天，他們就把助理寶娜解聘了，理由是巴比即將加入，而這個事業無法同時養活三個人。海倫告訴我，她和巴比都哭了。「我哭得歇斯底里，」她說：「巴比才剛受到這種對待，我們就對別人做出同樣的事。」但如果他們真心想要讓事業繼續做下去，就必須採取這個行動。正如海倫的說法，那真是「賞自己一個耳光」。於是，他們兩人就這樣在地下室開業了。叫寶娜走路，意味著他們已經上軌道，將要進入更遠的航程。 一份關乎你未來的計畫書大多數人在第一次創業時，都會很惶恐。這，正是撰寫事業計畫書的好理由。寫一份計畫書，有助於你弄清楚創業的過程，並且把那些情緒性的想法排除。但是，要製定事業計畫之前，你必須先了解現金流量。很多創業的人都不了解現金流量，他們最常犯的錯誤，就是把現金流量和「營業收入」與「銀行存款」搞混了。他們以為只要有營業收入，事業就會成功。事實上，你所需要的，是「正確型」的營業收入，「錯誤型」的營業收入會直接把你搞到破產。要避免破產，你必須了解的第一件事就是：你的資本是有限的。關於這點，每個人都一樣，沒有人會用無限的資本來開辦新事業。重點在於要確保：第一，你一開始就有足夠的資金，以及第二，這筆資金可以撐得夠久，好確認這個事業是否可以存活。我所謂的存活，是指事業本身所賺來的現金，足以支付所有開銷。事業計畫書，基本上就是要幫助你去思考，如何達成這個目標。不過，我所說的事業計畫書，指的並不是很複雜的東西，而是修正過的「極簡版」損益表和現金流量表。我要的，只是對一年當中，每個月營業額的合理預期。我向巴比要的就是這種計畫書，但他給我的東西卻很荒謬。他太樂觀了，是非常典型的創業者。初次創業的人雖然心情很惶恐，卻總會過度樂觀。這很奇怪，也很危險，因為這會導致他們對於如何花費有限的資金，做出錯誤的決定。我必須把整套觀念，再對巴比說一次。他的預測，是根據他認為自己「要做到什麼程度才能活下去」，而不是他們「實際上能做到什麼程度」。他用以前上班時的銷售實績，來當作營業預測的基礎。他以前賣的是電腦清潔設備，單位售價為一萬二千到二萬美元。他從沒想過，當賣每筆訂單只有——譬如說，四十美元的電腦用品時，情況可是天差地遠。於是，我要他盡可能的縮小範圍。那時是一九九二年一月，我問：「七月，你說七月可以做多少？」他說：「二萬美元。」我說：「一個月有二十個工作天。那就是一天一千元，這實際嗎？你平均一個訂單是四十元，你的意思是在一天的八小時裡，會有二十五筆訂單；那就是每小時，有三筆訂單進來；等於每二十分鐘一筆訂單，整個月都如此。你做得到嗎？」我要說的重點，是要他面對現實。我要的是合理的預測，不是亂猜。巴比明白了，自己對七月份的銷售估計太過離譜，於是他重做一份新的，然後我們再往前往後，一個月、一個月的做，直到我們得出全年度的營業估計值。 永遠記得：毛利率很重要！接下來，是最重要的一步：設定毛利。一旦有了合理的銷售預測，你就可以按產品類別，計算其銷貨成本(cost of goods sold，簡稱COGS)，或是服務業裡的銷售成本(cost of sales)。把營業收入減去COGS，就是你的毛利。假如以營業額的百分比來表示，就是你的毛利率。我認為，對所有的新事業來說，最重要的一個數字就是毛利。它決定了你事業的其他項目——你所需要的資本、銷貨量、你所能支付的間接費用、要多久才能知道事業是否可行、甚至於決定事業是否活得下去。譬如說，你花九毛錢去製造或購買商品，然後以一元賣出。你的毛利是一毛錢，或是營業收入的一○％。假設你一個月需要支付五千元的各種費用，那麼，你一個月就得賣五萬元，才付得起這筆費用。現在，假設你的帳款要三個月才能收到，那麼你就必須放十萬元以上的現金，才能每個月收到五千元，以達損益兩平。通常，這種事業是活不下去的。這時，毛利就成了關鍵，也是決定性因素。你必須用毛利來支付所有的費用——薪資、租金、電話費、瓦斯費、電費，和影印費等等。如果你的毛利率為一○％，每一塊錢的費用，你就必須用十塊錢的營業額來打平。如果你的毛利率是四○％，每一塊錢的費用，就只要二塊半的營業額就夠了。當你的資本有限時，這個差別就很重要。毛利率越高，支應費用所需的營業額就越小，而你的資本也就能夠撐得越久。而對大多數新事業而言，時間，就是生存的關鍵。這就是巴比和海倫所必須學習的最重要一課。我要他們自己算，我一步一步地帶他們做。我教他們如何把營業額按產品類別分列，以及如何計算銷貨成本和毛利率。我們列出各項費用以決定他們的固定費用。有了營業收入、銷貨成本和間接費用，他們就可以自己算出每個月的損益表。然後，我帶著他們做一個月的現金流量預測，於是他們就可以按照這個方法，把整年度的現金流量表做出來。我做的部分，只是讓他們抓到要訣，其餘部分要他們在家裡做。只用鉛筆和紙，不可以用電腦。這是整個教育過程的一部分。當你親自動手把預測寫下來，自己計算，並且把整年度的數字都算出來，有兩件事會發生。第一，你開始對這個事業有感覺。第二，你開始了解現實。你將會知道，銷貨未必帶來利潤，而且銷貨與利潤也跟現金不同。 創業，要多少錢才夠？寫事業計畫書的另一個理由，是讓你對一開始需要投入多少資本有個概念。這個數字，來自「現金流量表」。大多數的情況是這樣的：你會看到累計現金流量一個月比一個月糟糕，直到事業化險為夷，現金流量開始好轉。看著事業在紙上活下來很有意思。如果預計的現金流量一直無法改善，這個事業就不可行，你應該找別的事情做。但如果這個事業可行，你所需的創業資本，理論上就等於報表上最大的現金赤字。如果你將這個金額投入事業，理論上，應該可以避免現金短缺。不過在實務上，我通常會把這個數字增加至少五○％。以巴比和海倫的例子來說，他們最壞的一個月看起來短少了一萬五千美元左右。我告訴他們，這個事業可能需要投資二萬五千美元，但一開始，投一萬五千美元就夠了。建立準備金有兩個理由。第一，成本總是比你的預期還高，而利潤總是比預期少。因此，事實上你所需要的金額，可能比現金流量表所預測的還多。另外，你還會有心理和情緒上的問題。一路追加資金，如果你一開始就知道可能如此，這是一回事。如果你以為你已經投入所需的最大資金，那感受可就大不相同。做事業計畫，會直接導引你進入下個階段，因為你開始知道，要讓事業存活，會遭遇到什麼問題。我為巴比和海倫把生存化為他們可以了解的項目，以及他們可以監控的數字。他們開始看得出來，毛利率五○％的清潔用品和毛利率一○％的磁碟片有什麼不同。他們開始了解，毛利、賒銷和收款等，對他們的現金流量有什麼影響，也了解現金流量決定他們的事業是否可以活得夠久，好讓他們知道這個事業，在現實上以及紙上，是否可行。他們開始知道該把焦點放在何處，才會有較好的存活機會。我必須說，海倫開始懂了。她學得非常快。巴比比較慢才懂，但接下來，他還有更多的障礙要克服，尤其是業務員心態。──────────────────────────────────────────◎ 請教師父定價低一點，業績會不會比較好？師父，您好：我在家裡開了個設計事業，賣些店面器材和零售設備給和我們合作的零售商。我試著把毛利率設在二五到三○％之間，但我不知道這樣做是否妥當。我一直在想，如果我們收費低一點，到底營收可以增加多少？～諾伯特親愛的諾伯特：你把方向搞錯了。你應該問你自己的是：如果收費高一點，營收會減多少？毛利和淨利，遠比營業額更重要。我強烈偏好營業額五萬、毛利二萬元，遠勝於營業額十萬、毛利二萬。為什麼呢？因為我會有較低的間接費用、較低的運費，和較少的人員等等。如果我是你，我會找許多方法來增加毛利率，而不是降低毛利率。也許你可以接更好的案子來賣，也許你可以降低運輸成本。是的，有些時候是適合降價，但除非你確定會有更多的營業額，否則我不會這麼做。～諾姆────────────────────────────────────────── 每個人都要克服的「業務員心態」幾乎所有的企業家在第一次創業時，都會有業務員心態。他們要看到營業額每月、每天、每小時都在增加。我自己除了每週的銷售數字之外，根本就不去管營業額。我的股東當中有很多還是會計師，但心態也和大家一樣。他們從不問我利潤，只想知道營業額。這，就是業務員心態。很多人都認為，應該把所有關注焦點全放在如何創造營業額上，但這非常危險，尤其是當你節衣縮食，在地下室裡開業的時候。為什麼？因為營業額不等於現金，而現金，才是生存之所需。當你把現金花光，你就得倒閉，沒戲可唱。這全都回到你的「資本有限」這個根本現實上。如果你的毛利不足以支應你的費用，你就必須挖老本來補足缺口。如果你挖太多，很快的，你就會把資本花光。從這個現實，我們可以得到新事業的兩個最重要法則：第一，保護你的資本，只把錢花在你確定短期內會產生正現金流量的事情上。第二，盡所有可能，努力維持最高的每月毛利率，不要追逐任何低毛利率的銷售。或許你會認為，這兩個法則太簡單了，但實際上，要遵循這些法則，你得很有紀律才行。前面提到的業務員心態，會讓你很容易偏離這兩個法則。巴比．史東就是個典型的案例。十四年半以來，他被訓練只用營業額來思考，他甚至從未聽過毛利。他唯一的工作，就是按照別人給他的價格盡量銷售，不管他所產生的毛利是多是少。於是，當發現自己有某個月的業績很差時，他會怎麼做？假設他的事業計畫預計一個月要賣二萬美元，那是他的損益兩平點，而現在是該月的最後一週，卻只賣了一萬美元，他很可能會開始鋌而走險。他會打電話給很多客戶，直到其中一個人說，如果降價，就願意買進一萬美元的貨品。他們會討價還價，最後巴比給他很好的優惠。巴比很滿意，達成目標了。他把產品運出去，回來告訴海倫：「我們做到了！我們的目標達成了。」但實際上，他做到什麼呢？首先，他沒有達到損益兩平。他所協商出來的價格，讓他的銷貨只剩一○％的毛利率，而損益兩平點是二萬美元，毛利率四○％，或毛利八千美元。他已經用四○％的毛利率賣出一萬美元，以及一○％的毛利率賣出另外一萬美元，全部的毛利為五千美元，全月的毛利率只有二五％，而不是四○％。這是不足以支應費用的，他短少了三千美元，必須從資本拿出來補。像這樣的月份如果出現個五次，就會把海倫所拿出來的一萬五千美元花個精光。其次，他在浪費他的時間。他應該把時間用來尋找高毛利率的客戶，通常是小額購買的客戶。這是另一個法則：把你的時間用在開發高毛利率客戶的關係上。讓低毛利率的客戶自己來找你，以便談到好價位。此外，巴比把一萬美元綁在一個客戶上，如果這個客戶付不出錢，或是拖很久才付錢，或是要打好幾十通催帳電話才願意付款，那怎麼辦？這，就是風險，而且單一客戶的風險就更大了。巴比已經進行了一次賭注而不自知，而這直接來自業務員心態。傭金制的業務員，從不會去管收帳問題。 千萬不要自欺欺人別誤解我的意思，我並不是說業務員心態一無是處。只要這種心態受到制衡，就沒什麼關係；就算你有業務員心態，也不表示你不能了解事業的其他部分。關鍵在於：你必須了解其他部分，否則你就無法存活。你會為了避開一個生意清淡的月份，犯下太多代價高昂的錯誤，卻不知道一個生意清淡的月份，甚至一連串生意清淡的月份，都比讓毛利率下滑好。我知道，要業務員接受這個看法，實在是太難了，而大多數企業家都是業務員。但這很重要，為什麼？原因在於：你的目標，你的長期目標，在你做事業計畫之前就已經決定了的目標。巴比和海倫的目標，是達到財務獨立。這個事業能不能讓這個目標達成，他們必須把答案找出來，但業務員心態會讓他們以短期目標(設定銷售業績)，來取代長期目標(建立可經營的事業)。那麼，如果你碰上一連串生意清淡的月份，該怎麼辦？這種情形，可能透露了某些訊息——也許這門事業不可行，或是你沒有能力創造更高的毛利率。若是如此，你就該小心了。很多人常會以一連串高營業額、低毛利率的月份來欺騙自己。這是很容易做到的，只要把價錢降到比競爭者還低，你就可以達到你想要的營業額。你會以為自己做得不錯，只要業績不斷成長，而且你在付帳單之前能收到款子，你就不會把現金花光。問題是，你的應付帳款會超出你的付款能力，最後你會破產，只是你還不知道。直到突然間有好幾個月業績很壞，你的現金不見了，你就會發現自己賠個精光。這種事，常常發生。要避免這種命運，就要遵守前面的法則，並注意數字。如果你看得夠仔細，就會有一個圖像開始浮現。你可以實際看到整件事的進展。你可以感覺到這個圖像越來越清楚，感覺也越來越強烈，直到你終於明白，自己就要成功了——或是該放棄，試點別的了。然而，要堅守原則並不容易。對巴比和海倫來說，當然也不容易。第一年，他們經常吵架。海倫不斷告訴巴比，該去找份工作做，他們的親友也勸巴比去找頭路。還好，這段期間他們還收到巴比的資遣費，並依法由原僱主負擔十八個月的健保給付，但海倫擔心，當這些錢用完了該怎麼辦？我的角色，是幫助他們不要脫軌，並確保巴比只做高毛利率的業務。他和海倫努力追求平均四○％的毛利率，但實際上他卻不斷接受毛利率九％的生意。於是，我讓海倫擔任毛利率的守門員。如果某一筆業務低於二○％，巴比就必須取得她的同意。通常她會否決，這讓巴比很掙扎。有一次，他拿到一筆毛利率一三％、金額三千美元的訂單，也就是說，可以賺到三百九十美元。海倫說不可以，巴比說：「如果我們一直把生意推掉，這個事業要怎麼成長呢？」他就是不明白，為什麼一筆業務可能毀掉整個事業。這和他過去十四年所學的，完全矛盾。然而，他還是照計畫做。慢慢的，毛利率有所改善，而客戶基礎也擴大了。第一年的年底，我們坐下來討論，發現如果沒有巴比的資遣費，他們的事業就還短少五千美元的資金。我已經警告過他們，第二年就沒資遣費可用了，會比第一年更辛苦。事實上，他們第二年的確碰到一個危機：連續兩個月，業績奇差。我告訴他們，必須做個選擇：把一萬美元的準備金拿出來，或是兩個月不支薪。他們選擇了後者。儘管有這次的危機，巴比和海倫顯然已經抓到竅門。一年半來，他們每個月都盯著數字，注意各產品別的營業額和毛利率，並緊盯著十項左右的費用。我告訴他們：「隨著事業成長，費用增加是正常的，只要小心一點就行了，有時候這是沒辦法的事。」但巴比勇敢的面對挑戰，而海倫似乎是越來越有信心。 讓自己鬆懈，是嚴重的錯誤！在事業上讓自己鬆懈下來——也就是：認為自己已經脫離險境，可以高枕無憂——是個嚴重的錯誤。我說的不只是新公司，還包括任何規模、處於任何發展階段的公司。任何事業都會出現根本的變化，而這些變化好壞都有。在我看來，事業是活的，而活的東西就會有變化。人會變，樹會變，事業也會變。事業會變，是因為客戶可能出現不一樣的需求、因為你開始賣東西給不同類型的客戶、因為新的競爭者加入市場等等，理由可能有好幾十個。但這些變化通常是隱伏的，剛開始發生時，你可能無法察覺。如果這是不好的變化，而你又不能迅速加以控，你便可能因此毀滅。當我開始和巴比及海倫追究數字時，我想到這點。我想的不只是他們眼前的生存問題，我要他們從頭開始檢視事業的變化情形，讓他們意識到事後註定會發生的變動。我這麼做，還有另一個目的：畢竟，我們已經知道，他們的事業不會一直停留在草創階段，我們必須知道這個階段何時會結束。這就是我所謂的「臨界量」。我用「臨界量」這個詞，來表示一個很特別的門檻，所有成功的新事業，遲早都要跨過這個門檻。通常，這和一家企業是否在某些關鍵因素上達到一定的水準有關。這些因素，可能是客戶基礎的規模，也可能是有效客戶的數量。臨界量的類型也許多達十種，但不管有多少種變化，對每個事業來說，都可以轉化成同一件事：現金流量達收支平衡，並自行循環，生生不息。我指的不是損益表上的損益兩平，我談的是達到一種狀態，每個月所自行產生的現金，足夠支撐事業，而且成長所需的新投資，可以不向外界籌措。對任何一個新成立的事業來說，這是一大轉 點。在達到臨界量之前，企業羽翼未豐，要靠外部資本才能生存，就像身上還帶著臍帶。過了臨界量之後，企業就是個獨立而自給自足的個體，可以不靠別人，自己闖出一片天地。當你證明自己的事業可存活之後，這就是你的下一個目標。問題是，你必須搞清楚達陣線在哪裡。例如，我們認為巴比和海倫的臨界量，與他們的客戶基礎有關。簡單講，就是他們的常客數。做了一段時期之後，我們看到，客戶傾向於黏著他們，幾乎是自動的再下訂單來買東西。有些客戶或許要用傳真或電話稍微推一下，但也就是這樣而已。因此，一旦巴比和海倫的客戶基礎夠大，他們就會有足夠的營業額來打平。問題是，他們需要多大的客戶基礎才能達到這點？這個嘛，如果你知道常客約略多久下訂一次，你就可以把客戶數，轉化成具體的銷售量。也就是說，你可以預測，在一段期間裡——譬如說，一年——就這個客戶基礎，你可以得到多少的營業額。這並不是說，你從這群客戶身上所得到的營業額每月都一樣，而是好、壞月各不相同，相互抵銷。而且，因為我們知道巴比和海倫的毛利率、費用、壞帳率，及收款和付款天數，我們還可以預測這些營業額所能帶來的現金流量。如果你能夠建立現金流量、營業額，和其他因素之間的相關性，你就可以輕易地設定臨界量。就巴比和海倫的案例來說，我們知道，他們平均每個月必須有多少的現金流量，才能讓事業自給自足，於是，我們可以把這個數字轉化成每個月的平均營業額。然後我們可以計算，產生這個營業額所需的客戶基礎是多大，這也就是他們的臨界量。一旦達到臨界量，他們就不用再靠海倫的儲蓄來應急。只要產業沒有發生大變化，他們只要把客戶基礎維護好就行了。跨過了臨界量之後，一門事業的成長，就變成選擇的問題。和之前比起來，這顯然是一大改變——一個可以預見的改變，也是好的改變，但這個改變，還帶來重大影響。 心無旁騖，先把事業做起來再說只要你的事業還得靠外部資本才能生存，你就必須別無旁騖，專心把事業做起來。例如，你必須對新產品或新服務的實驗非常小心，至少在你把基本業務做到極致之前必須如此。你沒有本錢去實驗，你沒有時間也沒有錢。這要回歸到我所說的那些法則，而這些法則全來自一個基本事實：你是靠著有限資本生存的。你必須在資本花光之前，盡一切力量，把事業做起來。過了這個階段，整個局面就會完全改觀。你不再是用存款、銀行貸款，或其他投資人的資金在玩。過了臨界量之後，你就是靠自己內部所產生的現金過活，你會有利潤拿去存銀行。也許你決定把這些錢拿一部分再投進去，而我認為你應該這麼做。探索新方法非常重要，尤其是如果你已經有很強的客戶基礎。你也許會想貸一些款，再用利潤去還這些貸款。沒錯，這麼做的風險稍微增加，但你有能力去冒一些險，去做一些實驗，因為這時候的你，是用自己的錢在玩。如果明智的投資，你還有機會讓你自己和客戶雙雙受益，並強化事業。因為你已經達到臨界量，可以去冒險，而不至於讓事業陷入危機。這不是說，你就可以變得毫不在乎。不幸的是，很多企業家在達到臨界量之後，就會變得不在乎起來。他們通常靠運氣和本能達到臨界量，卻不理解事業的變動狀況，也不知道自己染上了業務員心態。總之，他們達到臨界量了，而業務員心態也開始失控。全新的情緒成了主角，他們害怕衰退，因興奮、得意和熱情而樂觀。他們把謹慎拋諸腦後，想要抓住每個新機會。如果你的基礎事業夠強，可以暫時把謹慎拋諸腦後，但你遲早會陷入困境，除非你堅守原則並時時注意數字。因為，數字會幫你平衡情緒，讓你居安思危。它們會提醒你，雖然現金能自給自足，但也不是無限的，還是有花光的可能。因此，你必須避免激情，必須學會如何避免做情緒 決策。這個學習過程很長，但很重要。因為，在經營事業的你必須盡量客觀，並且盡量搞清楚你在做什麼、為什麼做，和做了之後可能有什麼後果。你可以利用一些管理工具來幫忙，讓你得到一些想法，最後你可能還是決定要做些情緒性的決定，但至少，這是你經過抉擇之後的結果。巴比和海倫做了兩三年之後，就進入了這種狀況。他們面臨好多的抉擇——要有多快的成長？要變得多大？要一直在家裡做嗎？要聘請員工嗎？這都得看他們的決定。這時候的他們，已經有工具來做出聰明的抉擇。最重要的是，他們已經達成原先所設定的目標。他們的營業額從第一年的一六二、三○○美元，增加到第三年的四八二、○○○美元，而且毛利率穩定保持在三九％。他們已經財務獨立了！「事情的變化很有意思，」海倫在回顧時說：「幾個月前，巴比問我：『如果他們要我回去做以前的工作，你覺得怎樣？』我說：『免談。』我再也不要別人來同情了。我們幹麼要放棄自己的才華？我們夠聰明，可以自己養活自己。我想，我們已經比以前更安穩了。」「只要你是為別人工作，就一點兒保障也沒有，」巴比說：「真的——尤其是在今天這種環境更是如此。看看我們那些被裁員的朋友。我告訴她：『我絕不會再碰到這種事了。』我覺得這樣很棒。」「巴比老是說：『保障不是來自工作，而是自信。』」海倫說道：「結果證明他對了。」「沒錯，」我說：「根本就沒有所謂有保障的工作。唯一有保障的，是你對自我價值的感受，和你的賺錢本事。」「他甚至連還在為別人工作時，也這麼說，」海倫說道：「我以前一直以為，這只是他樂觀派的說法。但你知道嗎？這是真的。」◎ 師父的竅門1.別讓情緒引導你做出倉促的決策，這會讓目標更難達成。2.你一定要了解現金流量的狀況，並事先搞清楚，現金要從哪裡來。3.要控制業務員心態，並及時以生意人的心態加以平衡。4.對數字要敏銳，學著去預期並掌握事業變化。
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