如何提高績效考評的實效｜導致績效管理失敗的六大原因（中）

原因之一：績效考評不考評績效（二）

2績效考評與工作態度

工作態度非常重要，可如果在考評指標中將工作態度作為一個指標來考評，往往會導致結果失敗，會出現兩種情況，第一個情況是開始的時候工作態度全部考核為良，過一段時間之後如果出現差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會導致將工作態度全部考核為優，結果是這個考核內容大家都是一樣的分數，最終成為送分項目。另一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就是出現橫向考評的糟糕結果。

【案例】

某公交公司要考核司機的工作態度，將司機的工作分成幾個階段進行考評，首先是乘客來到和上車的時候司機的表現，其次是開車的表現，接下來是乘客下車時候司機的表現，另外還包括車況、司機的著裝等五項內容。

這樣的劃分有很多費思量、不客觀的問題，因此需要進一步的細化，可以細化為以下內容：

司機提前15分鐘到達並上車，分值為15分；如果每遲到一分鐘，扣1分；

車輛停靠的地方方向，分值為10分，根據公司規定進行車輛停靠，否則扣分；

車門是否懸掛公司的招牌標誌，分值為10分，根據公司規定懸掛，否則扣分；

車門是否開啟，分值為5分，如未及時開門，遲一分鐘扣1分；

司機是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據實際情況打分；

旅客上車之前，車內衛生是否打掃乾淨，分值為10分，根據衛生情況打分。

空調開啟情況，分值為10分，按規定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分；

是否播放指定音樂，分值為5分，根據檢查情況打分；

司機是否在車內抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分；

司機是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項扣5分；

點評：考評者要根據一個個的具體行為規範進行考評，就像在一個劇本中，每個角色該說什麼台詞，該做什麼動作，做到什麼程度，都應該有非常清楚的要求，按照這個要求去做，才能使演員的動作有章可循。

在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之後統一打分，例如在服務類的崗位，工作的內容是無形的服務，這就要求把無形的服務變成一系列的規範，而且要把這些規範友情化，形成一套友情化的流程制度和規範，然後將這些規範固化，變成可以操作的、摸得著、看得見、可以客觀衡量的規範。因此，可以得出：

◆ 某些崗位的工作態度可以納入考評，如果工作態度對崗位工作沒有多大的作用，工作態度就可以不納入考核；

◆ 如果要把工作態度納入考核，需要事先將其細化，把工作崗位細化成一些行為規範；

◆ 服務類的崗位適合考核工作態度；

◆ 把無形的服務變成員工有情的行為，這樣的考評才能夠客觀、全面的衡量服務人員的工作態度，並且能夠達到考評的效果，為促成公司的總體目標達到高質量的服務水平，同時，規範化之後，就會不再依賴於個人的經驗，而使考評更加量化。

3績效考核與職業生涯規劃

職業生涯規劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計劃包括一個人的學習與成長目標及對一項職業和組織的生產性貢獻和成就期望。個體的職業生涯規劃並不是一個單純的概念，它和個體所處的家庭以及社會存在有密切的關係。並且要根據實際條件具體安排。由於未來的不確定性，職業生涯規劃也需要確立適當的變通性。雖然是規劃，也不是一成不變的。同時職業規劃也是個體的人生規劃的主體部分。

用通俗的話說，職業生涯規劃的意思就是你打算選擇什麼樣的行業，什麼樣的職業，什麼樣的組織，想達到什麼樣的成就，想過一種什麼樣的生活，如何通過你的學習與工作達到你的目標？顯而易見，職業生涯規劃不應放到績效考核中。

4績效考核與創新、建議等等

在實際的考核工作中，有些企業會將創新建議、培訓等列入績效考核內容中，實際上不應將這些內容列為考核內容，創新雖然非常重要，管理創新、技術創新、產品創新等各方面的創新都是企業發展的支撐，但不應納入績效考核指標，而應單獨設立創新獎勵體系，設立一些榮譽，設立一些獎章，設立一些儀式，包括榮譽證書、獎金等獎勵手段，同時主要獎金不應設定太高，額度要稍微低一點，不要形成為了錢而創新的文化。

【案例】

某企業設立了很高獎金的創新獎勵，結果導致管理成本大增，同時，拿了獎金的人也感到壓力很大，時刻感到不好意思，覺得好像欠了其他人什麼似的。

因此，對建議、培訓等等諸如此類的項目內容，要以體現企業的價值為指導原則，不應將所有內容都歸入工作績效考評，工作績效考評就應針對履行的責任、要完成的任務進行考核，如果把這個崗位做的所有的事通通都變成指標拿過來考評，也是不行的。績效考評一定要抓住關鍵，不要把各種各樣的事情拿過來考評，否則考評工作就無法真正落實。

很多企業都擔心指標不全，生怕指標不全面，而把各種各樣的事情都加入到績效考評中，結果操作複雜，甚至有些很難實現，重點不突出，工作量加大，由此影響考評，最後導致考評很難做下去。

在績效考評中，應牢記的兩點是：

◆ 第一，績效考評就應只考評工作任務，各個崗位幹什麼，就考評什麼；

◆ 第二，部門重視什麼，就考評什麼，指標太多會導致失敗，不重視的內容不要考評，這樣才能抓住關鍵。

原因之二：考評的標準不合理

1考評標準和考評指標

考評指標就是一些項目，比如銷售額度，比如客戶的開發率，比如項目的完成率等等；考評的標準就是應該達到什麼程度，比如銷售額等等。作為業務人員，銷售額是考評指標，而具體的額度就是考評標準。制定考評標準就是將職工考評指標定額化，考評內容分值化（含定量指標分值化，定性工作分值化）的過程。

標準制定應實行分級負責，例如車間操作人員的考評標準由車間制定，管理人員的標準由厂部制定。標準制定的方法是對於產量、資金、消耗等指標定額按公司總體目標層層分解和實行按理論計算與實際數據統計分配相結合的方法制定；對於重複性的勞動定額通過測評的方法制定；對於各類人員定性工作分值化實行按照工作質量、工作態度、服務對象滿意程度等分為若干等級按優劣程度進行量化。

標準的制定實行領導、個人、專業人員三結合，指標定額化實行先發動職工根據本單位的目標任務，自己在其中應承擔的責任，自找壓力並自提初步的指標定額，經反覆討論，綜合每個職工提出的指標與整體指標銜接後，再由專業人員進行評審，由主管領導審定。考評指標分值化實行先由專業人員提出方案，徵求職工意見後由主管領導審定。職工參與考評標準的制定，可以使自己進一步明確面臨的形勢、任務，明確自己在企業中的地位、作用，增強職工愛崗敬業的責任感和自主管理的意識。

2考評標準不合理導致考評失敗

考評標準不合理有兩種情況，一是指標過高，二是指標過低，考評指標過高會產生無法實現目標的結果，結果使得大家垂頭喪氣，失去幹勁，會導致員工不努力，甚至會導致員工的流失；考評指標過低會產生比較尷尬的結果，因此，標準應該是個體職工努力之後能夠實現的標準，從宏觀上衡量，就是正態分布超額非常少，比如為20％，正態分布足額比較多，比如為70％，正態分布不足額比較少，比如只有10％左右，這樣的標準就是比較合理的標準。

【案例】

某飲料公司老闆非常聰明，精力也特別充沛，一個星期可以出3次差，在全國各地跑，總是能在兩個小時左右的時間內邊吃飯邊開會，等到飯吃完的時候，會也就開完了，她將自己的工作能力當成下屬的工作能力，因此考評標準總是比同類公司要高一點，而下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老闆，但每次開完會之後，大家又總是感到任務沉甸甸的無法完成，每個人都有挫折感和失敗感，於是，這位老闆的下屬流失總是非常嚴重。

點評：人與人必然存在能力差異，如果將自己的能力類比於別人，由此訂立的考評標準就會過高，過高的標準會讓多數員工失去信心。如上例中，老闆自己非常優秀，員工非常崇拜她，同時自己的壓力就會比較大，這時，如果再訂立高標準，勢必造成員工的自卑，因此，員工流失就會在所難免。

【案例】

某人剛開始創業的時候做電腦生意，上級公司給他電腦、印表機等產品，年利潤標準為10萬元，年薪為銷售利潤的10％，這人非常高興，但他又想到利潤如果超過10萬元怎麼辦，於是和老闆商定，如果利潤在10萬到20萬元之間，年薪為銷售利潤的20％，如果利潤在20萬元以上，年薪為銷售利潤的40％，訂立這樣的標準之後，這人就開始賣力地工作。

一年下來，核算髮現他的業績純利潤達到了110萬元，如果按照當初的協議，他一個人的年薪收入要比公司其餘所有人的工資之和還要多，如果公司不給他兌現承諾，公司就會失信於員工，公司的制度就會失去權威性，但公司一下子要拿出這麼多的現金也比較困難，如何處理工資成了一個難題。最後，公司還是想辦法為他兌現了承諾。由於指標標準定得過低造成的這個問題，確實讓公司非常尷尬。

點評：由於老闆對形勢的估計不足，指標標準設定過低，結果使得企業自身處於非常尷尬的境地，進退兩難。

要訂立合理的標準，有三個方法：

第一，注意基礎數據的積累，比如財務基礎數據的積累，人力資源數據的積累，人均產值、人均費用、人均銷售額等等數據的積累都非常重要，甚至包括每個品種銷售額帶來的毛利潤，每個區域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經理的情況等等各種數據的積累。

第二，管理者的經驗。管理人才可遇而不可求，對於空降有經驗的管理者，一定要注意文化融合的問題，一個人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問題，有文化融合的問題，因此，要科學度量管理者的適應性，設定與管理者能力發展相適應的標準。

第三，訂立標準要有試營期，通過試營熟悉標準體系，不兌現的結果不運用，由此避免標準過低的尷尬。同時，通過試營期，可以發現問題，修改調整系統，等到大家達成共識的時候，再開始真正的運行。

試營型必須複雜，如果前期不複雜，後面就會無比的複雜，這也就是績效考核失敗的概率之所以高的原因。當前中國處在轉型期，國人普遍有一種浮躁心態，包括職業經理人，都希望趕緊出成果，結果工作浮躁，最後吃虧倒霉的還是自己。

【自檢】

績效管理的過程是一個循環的過程，請選取貴企業績效管理的一個完整過程，寫出其過程內容，並分析能否有所改進，如何改進。

績效計劃階段

主要內容：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

是否能有所改進？ 能，不能

如果能改進，如何改進？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

績效實施

主要內容：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

是否能有所改進？ 能，不能

如果能改進，如何改進？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

績效考評

主要內容：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

是否能有所改進？ 能，不能

如果能改進，如何改進？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

績效診斷

主要內容：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

是否能有所改進？ 能，不能

如果能改進，如何改進？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

你的心得體會：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

原因之一：績效考評不考評績效（二）

2績效考評與工作態度

工作態度非常重要，可如果在考評指標中將工作態度作為一個指標來考評，往往會導致結果失敗，會出現兩種情況，第一個情況是開始的時候工作態度全部考核為良，過一段時間之後如果出現差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會導致將工作態度全部考核為優，結果是這個考核內容大家都是一樣的分數，最終成為送分項目。另一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就是出現橫向考評的糟糕結果。

【案例】

某公交公司要考核司機的工作態度，將司機的工作分成幾個階段進行考評，首先是乘客來到和上車的時候司機的表現，其次是開車的表現，接下來是乘客下車時候司機的表現，另外還包括車況、司機的著裝等五項內容。

這樣的劃分有很多費思量、不客觀的問題，因此需要進一步的細化，可以細化為以下內容：

司機提前15分鐘到達並上車，分值為15分；如果每遲到一分鐘，扣1分；

車輛停靠的地方方向，分值為10分，根據公司規定進行車輛停靠，否則扣分；

車門是否懸掛公司的招牌標誌，分值為10分，根據公司規定懸掛，否則扣分；

車門是否開啟，分值為5分，如未及時開門，遲一分鐘扣1分；

司機是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據實際情況打分；

旅客上車之前，車內衛生是否打掃乾淨，分值為10分，根據衛生情況打分。

空調開啟情況，分值為10分，按規定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分；

是否播放指定音樂，分值為5分，根據檢查情況打分；

司機是否在車內抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分；

司機是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項扣5分；

點評：考評者要根據一個個的具體行為規範進行考評，就像在一個劇本中，每個角色該說什麼台詞，該做什麼動作，做到什麼程度，都應該有非常清楚的要求，按照這個要求去做，才能使演員的動作有章可循。

在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之後統一打分，例如在服務類的崗位，工作的內容是無形的服務，這就要求把無形的服務變成一系列的規範，而且要把這些規範友情化，形成一套友情化的流程制度和規範，然後將這些規範固化，變成可以操作的、摸得著、看得見、可以客觀衡量的規範。因此，可以得出：

◆ 某些崗位的工作態度可以納入考評，如果工作態度對崗位工作沒有多大的作用，工作態度就可以不納入考核；

◆ 如果要把工作態度納入考核，需要事先將其細化，把工作崗位細化成一些行為規範；

◆ 服務類的崗位適合考核工作態度；

◆ 把無形的服務變成員工有情的行為，這樣的考評才能夠客觀、全面的衡量服務人員的工作態度，並且能夠達到考評的效果，為促成公司的總體目標達到高質量的服務水平，同時，規範化之後，就會不再依賴於個人的經驗，而使考評更加量化。

3績效考核與職業生涯規劃

職業生涯規劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計劃包括一個人的學習與成長目標及對一項職業和組織的生產性貢獻和成就期望。個體的職業生涯規劃並不是一個單純的概念，它和個體所處的家庭以及社會存在有密切的關係。並且要根據實際條件具體安排。由於未來的不確定性，職業生涯規劃也需要確立適當的變通性。雖然是規劃，也不是一成不變的。同時職業規劃也是個體的人生規劃的主體部分。

用通俗的話說，職業生涯規劃的意思就是你打算選擇什麼樣的行業，什麼樣的職業，什麼樣的組織，想達到什麼樣的成就，想過一種什麼樣的生活，如何通過你的學習與工作達到你的目標？顯而易見，職業生涯規劃不應放到績效考核中。

4績效考核與創新、建議等等

在實際的考核工作中，有些企業會將創新建議、培訓等列入績效考核內容中，實際上不應將這些內容列為考核內容，創新雖然非常重要，管理創新、技術創新、產品創新等各方面的創新都是企業發展的支撐，但不應納入績效考核指標，而應單獨設立創新獎勵體系，設立一些榮譽，設立一些獎章，設立一些儀式，包括榮譽證書、獎金等獎勵手段，同時主要獎金不應設定太高，額度要稍微低一點，不要形成為了錢而創新的文化。

【案例】

某企業設立了很高獎金的創新獎勵，結果導致管理成本大增，同時，拿了獎金的人也感到壓力很大，時刻感到不好意思，覺得好像欠了其他人什麼似的。

因此，對建議、培訓等等諸如此類的項目內容，要以體現企業的價值為指導原則，不應將所有內容都歸入工作績效考評，工作績效考評就應針對履行的責任、要完成的任務進行考核，如果把這個崗位做的所有的事通通都變成指標拿過來考評，也是不行的。績效考評一定要抓住關鍵，不要把各種各樣的事情拿過來考評，否則考評工作就無法真正落實。

很多企業都擔心指標不全，生怕指標不全面，而把各種各樣的事情都加入到績效考評中，結果操作複雜，甚至有些很難實現，重點不突出，工作量加大，由此影響考評，最後導致考評很難做下去。

在績效考評中，應牢記的兩點是：

◆ 第一，績效考評就應只考評工作任務，各個崗位幹什麼，就考評什麼；

◆ 第二，部門重視什麼，就考評什麼，指標太多會導致失敗，不重視的內容不要考評，這樣才能抓住關鍵。

原因之二：考評的標準不合理

1考評標準和考評指標

考評指標就是一些項目，比如銷售額度，比如客戶的開發率，比如項目的完成率等等；考評的標準就是應該達到什麼程度，比如銷售額等等。作為業務人員，銷售額是考評指標，而具體的額度就是考評標準。制定考評標準就是將職工考評指標定額化，考評內容分值化（含定量指標分值化，定性工作分值化）的過程。

標準制定應實行分級負責，例如車間操作人員的考評標準由車間制定，管理人員的標準由厂部制定。標準制定的方法是對於產量、資金、消耗等指標定額按公司總體目標層層分解和實行按理論計算與實際數據統計分配相結合的方法制定；對於重複性的勞動定額通過測評的方法制定；對於各類人員定性工作分值化實行按照工作質量、工作態度、服務對象滿意程度等分為若干等級按優劣程度進行量化。

標準的制定實行領導、個人、專業人員三結合，指標定額化實行先發動職工根據本單位的目標任務，自己在其中應承擔的責任，自找壓力並自提初步的指標定額，經反覆討論，綜合每個職工提出的指標與整體指標銜接後，再由專業人員進行評審，由主管領導審定。考評指標分值化實行先由專業人員提出方案，徵求職工意見後由主管領導審定。職工參與考評標準的制定，可以使自己進一步明確面臨的形勢、任務，明確自己在企業中的地位、作用，增強職工愛崗敬業的責任感和自主管理的意識。

2考評標準不合理導致考評失敗

考評標準不合理有兩種情況，一是指標過高，二是指標過低，考評指標過高會產生無法實現目標的結果，結果使得大家垂頭喪氣，失去幹勁，會導致員工不努力，甚至會導致員工的流失；考評指標過低會產生比較尷尬的結果，因此，標準應該是個體職工努力之後能夠實現的標準，從宏觀上衡量，就是正態分布超額非常少，比如為20％，正態分布足額比較多，比如為70％，正態分布不足額比較少，比如只有10％左右，這樣的標準就是比較合理的標準。

【案例】

某飲料公司老闆非常聰明，精力也特別充沛，一個星期可以出3次差，在全國各地跑，總是能在兩個小時左右的時間內邊吃飯邊開會，等到飯吃完的時候，會也就開完了，她將自己的工作能力當成下屬的工作能力，因此考評標準總是比同類公司要高一點，而下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老闆，但每次開完會之後，大家又總是感到任務沉甸甸的無法完成，每個人都有挫折感和失敗感，於是，這位老闆的下屬流失總是非常嚴重。

點評：人與人必然存在能力差異，如果將自己的能力類比於別人，由此訂立的考評標準就會過高，過高的標準會讓多數員工失去信心。如上例中，老闆自己非常優秀，員工非常崇拜她，同時自己的壓力就會比較大，這時，如果再訂立高標準，勢必造成員工的自卑，因此，員工流失就會在所難免。

【案例】

某人剛開始創業的時候做電腦生意，上級公司給他電腦、印表機等產品，年利潤標準為10萬元，年薪為銷售利潤的10％，這人非常高興，但他又想到利潤如果超過10萬元怎麼辦，於是和老闆商定，如果利潤在10萬到20萬元之間，年薪為銷售利潤的20％，如果利潤在20萬元以上，年薪為銷售利潤的40％，訂立這樣的標準之後，這人就開始賣力地工作。

一年下來，核算髮現他的業績純利潤達到了110萬元，如果按照當初的協議，他一個人的年薪收入要比公司其餘所有人的工資之和還要多，如果公司不給他兌現承諾，公司就會失信於員工，公司的制度就會失去權威性，但公司一下子要拿出這麼多的現金也比較困難，如何處理工資成了一個難題。最後，公司還是想辦法為他兌現了承諾。由於指標標準定得過低造成的這個問題，確實讓公司非常尷尬。

點評：由於老闆對形勢的估計不足，指標標準設定過低，結果使得企業自身處於非常尷尬的境地，進退兩難。

要訂立合理的標準，有三個方法：

第一，注意基礎數據的積累，比如財務基礎數據的積累，人力資源數據的積累，人均產值、人均費用、人均銷售額等等數據的積累都非常重要，甚至包括每個品種銷售額帶來的毛利潤，每個區域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經理的情況等等各種數據的積累。

第二，管理者的經驗。管理人才可遇而不可求，對於空降有經驗的管理者，一定要注意文化融合的問題，一個人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問題，有文化融合的問題，因此，要科學度量管理者的適應性，設定與管理者能力發展相適應的標準。

第三，訂立標準要有試營期，通過試營熟悉標準體系，不兌現的結果不運用，由此避免標準過低的尷尬。同時，通過試營期，可以發現問題，修改調整系統，等到大家達成共識的時候，再開始真正的運行。

試營型必須複雜，如果前期不複雜，後面就會無比的複雜，這也就是績效考核失敗的概率之所以高的原因。當前中國處在轉型期，國人普遍有一種浮躁心態，包括職業經理人，都希望趕緊出成果，結果工作浮躁，最後吃虧倒霉的還是自己。

【自檢】

績效管理的過程是一個循環的過程，請選取貴企業績效管理的一個完整過程，寫出其過程內容，並分析能否有所改進，如何改進。

績效計劃階段

主要內容：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

是否能有所改進？ 能，不能

如果能改進，如何改進？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

績效實施

主要內容：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

是否能有所改進？ 能，不能

如果能改進，如何改進？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

績效考評

主要內容：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

是否能有所改進？ 能，不能

如果能改進，如何改進？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

績效診斷

主要內容：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

是否能有所改進？ 能，不能

如果能改進，如何改進？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

你的心得體會：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

本文為頭條號作者發布，不代表今日頭條立場。