「管理的實踐」66條讀書筆記

前後用兩個月讀完了德魯克的這本管理學奠基之作。 《管理的實踐》出版於1954年，標誌著管理學的誕生。所謂經典，就是即便過去半個世紀，仍然讓人受用。

讀德魯克的幾個關鍵詞：績效（即結果、目標導向），實踐（重在行動，管理可以學會），貢獻（我能為別人做什麼，別人能為我做什麼），責任（我承擔了了什麼責任，要為之努力），人（人是最根本、最重要的財富和資源），品格（誠實正直是最重要的品格）。

下面是66條讀書筆記。

1.管理層必須以經濟績效作為首要尺度。 …在指定任何決策、採取任何行動時，管理層必須把經濟績效放在首位。管理層只能靠一所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。企業活動可能會產生大量的非經濟性成果：為員工帶來幸福、對社區的福利和文化有所貢獻等，但是，如果未能創造經濟成果，就是管理的失敗。 P.6

2.最終檢驗管理的是企業的績效。 …唯一能證明這一點的是成就而不是知識。換言之，管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然他包含這兩方面的因素。 P.8

3.新技術將不會造成管理者過剩，或是被純技術人員取代，相反，未來會需要更多的管理者。管理的領域將會大幅擴大，許多現在被視為基層員工的人未來將必須有能力負擔起管理工作。絕大多數的技術人員都必須了解管理工作的內容，並且從管理者的角度來看事情和思考。 P.19 (每個人都應懂管理)

4.市場是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，而在它們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求，但是，在企業家採取行動滿足這些需求之後，這些需求才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求只是理論上的需求。顧客可能根本沒有覺察到這樣的需求，也可能在企業家採取行動——通過廣告、推銷或發明新東西，創造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業的行動創造了顧客。 P.30 (企業的目的：創造顧客)

是顧客決定了企業是什麼。企業認為自己的產品是什麼，並不是最重要的事情，對於企業的前途和成功尤其不是那麼重要。顧客認為他購買的是什麼，他心目中的「價值」何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業是什麼樣的企業，它的產品是什麼，以及它會不會成功興旺。 (想到了「定位」)

5.企業的主要功能（1）：營銷。 P. 31。

任何通過營銷產品或服務來實現本身目的的組織都是企業。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業，也不應該把它當成企業來經營。

6.企業的主要功能（2）：創新。 P. 33。

對企業而言，只提供產品和服務還不夠，必須提供更好更多的產品和服務才行。企業不一定需要成長壯大，但是企業必須不斷進步，變得更好。

賣冰箱給愛斯基摩人，從技術角度講，當然還是舊產品，但從經濟角度講，卻是一種創新。

創新出現在企業的各個階段，可能是設計上的創新，或產品、營銷技術上的創新；可能是價格或顧客服務上的創新，企業組織或管理方式上的創新。創新發生在各個領域中。創新延伸到企業的所有領域、所有部門、所有活動中。

7.顧客購買的是什麼。 P. 43

為了一輛嶄新的凱迪拉克汽車，不惜花費4000美元的顧客，他買的是交通工具，還是凱迪拉克汽車的名氣？換句話說，凱迪拉克的競爭對手是雪弗蘭、福特汽車，還是——挑個極端的例子來說——鑽石和貂皮大衣？

彼得·德魯克8.任何人，只滿足於隨波而升也將會隨波而降。 P.47

9.無論企業經濟學的理論多麼完備，分析多麼周密，工具多麼有用，企業管理終究都要回歸到人的因素。 P.79

10.在法律上，企業所有者可能是管理層的「僱主」，甚至在某些情況下，享有無限的權力。但是在本質上，管理層的功能和責任永遠因其任務來決定，而不是通過僱主的授權來決定。 P.100

11.在企業管理會議上，大家很喜歡談的故事是：有人問三個石匠他們在做什麼。第一個石匠回答：「我在養家糊口。」第二個石匠邊敲邊回答：「我在做全國最好的石匠活。」第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：「我在建造一座大教堂。」第三個石匠才是真正的管理者。 P.103

12.真正的工匠或真正的專業人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。企業應該鼓勵員工精益求精，但是專精的技藝必須和企業整體需求相關。 P.103

13. …這種努力提高專業水準的做法也會帶來危險，可能導致員工的願景和努力偏離了企業整體目標，而把智能型工作本身當成目的。我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達到專業水準，而不再根據部門對於企業的貢獻來評估自己的績效。 …除非能加以製衡，否則部門主管追求專業水準的合理要求，將成為令企業分崩離析的離心力，致使整個組織變得十分鬆散，每個部門各自為政，只關心自己的專業領域，互相猜忌提防，致力於擴張各自的勢力範圍，而不是建立公司的事業。 P.104

14.高效能的企業管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發揮最高的專業水準；另一方面，要把高超的專業技能當做達到企業績效目標的手段，而不是把達到高標準本身當成努力的目標。 P.106

15.目標從一開始就應該強調團隊合作和團隊成果。 …如果「領班是管理團隊的一份子」是我們的真心話，那麼就必須說到做到。因為根據定義，管理者的工作視為整體績效負責——換句話說，當他在切割石材時，他其實是在「建造一座大教堂」。 P.107

16.壓力不是完成目標的方法。 …靠壓力進行管理，像靠嚴厲措施」進行管理一樣，無疑是一種困惑的標誌，它是對無能的一種承認，它是管理層不懂得怎樣計劃的標誌。但是，首先它說明公司不知道對它的管理者應期待什麼——既不知道如何引導他們，並對他們進行了誤導。P. 108

17.共同的理解從來不可能通過「向下溝通」而取得，只能產生於「向上溝通」，它既需要上司聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。 P.110

18.運用信息來加強自我控制，而非加強對下控制。 …現在越來越多的主管不是把單位經營目標放在追求最佳績效上，而是只力求在控制部門的稽查報告上能展現漂亮的成績。 P.111

19.每位管理者都應改為績效成果承擔百分之百的責任。但是，究竟要採取什麼做法來獲得成果，應該由管理者來主導（而且只有他能主導）。 P.112

20.企業應該只採用達到關鍵領域的績效所必需的報告和程序。意圖「控制」每件事情，就等於控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導方向。 P.114

21.企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則。管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這麼做。換句話說，他以自由人的身份採取行動。 P. 114

22.管理者應該受績效目標的指引和控制，而不是由上司指導和控制。管理者必須能夠指著企業最終成果說：「這部分就是我的貢獻。」P.115

23.團隊總是會有一位領導人，雖然領導人掌握了較大的職權，但是他總是採取引導的方式，而非監督或命令。他的權威是根源於知識，而非階級。 P.116

24.許多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——稱管理者為下屬的「助手」。管理單位的目標應該包括本單位對於企業的成功必須貢獻的績效與成果，應該總是把焦點放在上級的目標上，但是單位主管的目標應該包括如何協助下級主管達到目標。再有效組織管理者的工作時，基本的要求是，管理者應該明白他和下屬的關係是一種責任，而不是上對下的監督。 P.120

25.組織的目的是「讓平凡的人做不平凡的事」。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預測。好的組織精神應該強調個人優點——強調他能做什麼，而不是不能做什麼。良好組織精神真正的考驗不在於「大家能否和睦相處」；強調的是績效，而不是一致。我永遠忘不了一位大學校長說過的話：「我的職責是讓一流的老師能夠好好教書，至於他和我或其他同事相處得好不好（真正好的老師往往和同事相處得不好）完全是兩碼事。當然，我們學校有很多問題人物——但是他們很會教書。」P.122

25.當管理者說：「在這裡，你不可能發財，但也不會被解僱」時，對公司和組織精神得傷害，莫過於此。這種說法強調安於平庸，結果會養成官僚，變相懲罰了企業最需要得人才——企業家。對管理人員得精神的第一個要求是要有高績效。管理者不應該被他人所督促，他們應該自己監督自己。其實，要求實行目標管理和根據工作的目標的要求確定管理工作，其中一個主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績效確定高標準。 P.124

26.我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領導崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學到如何及早找出錯誤，並且改正錯誤。 P. 124 （想到了我的一個小妹妹，她是做電子財務處理方面工作的，剛工作一年，很受器中，因為和同事相比，她從來沒出過差錯。但這也成了她的壓力，她對我說：她最怕的就是犯錯誤。）

27.評估下屬及其績效，是管理者的職責。評估程序不應困難和復雜到必須委託專家來進行。無論多麼「科學化」，無論能產生多少「真知灼見」，強調「潛能」、「性格」和「承諾」的評估方式，都是在濫用評估。針對長期潛能所作的判斷是最不可靠的。試圖評估一個人的長期潛能，簡直比蒙特卡羅的讀盤更沒有勝算。 P.126

28.最大的錯誤是試圖根據缺點來做評估。每個人只能靠發揮自己的長處，努力實踐，才能有所成就。因此，評估的首要目標必須是讓每個人的能力能充分發揮。只有當一個人的長處為人所知，並受到賞識時，提出以下問題才有意義：他必須克服哪些缺點，才能發揮長處，有所進步？ P. 127 （不光是管理者，每個人想成功的人都應該考慮這個最基本的問題）

29.企業應該根據績效來決定升遷。企業不應該完全從內部升遷。內部升遷確實應該是企業的常態，但很重要的是，不要讓管理層完全以來近親繁殖，結果變得自鳴得意、自我封閉。公司規模越大，就越需要局外人的參與。 P.130（和《基業長青》中的說法不同）

30.什麼人不應被任命擔任管理工作：缺乏正直的品質；注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上；將才智看得比品德更重要的人，這是不成熟的表現；害怕手下強過自己的人，這是軟弱的表現；對自己的工作沒有高標準的人，這樣做會造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。 P.132

31.把焦點全部放在領導才能上，反而很容易在建立組織精神上毫無建樹。把領導力當作建立組織精神唯一的關鍵，結果往往事與願違。只有通過實踐才能完成任務。實踐不需要天分，只需要行動；重要的是做事，而不是討論。真正的領導力能夠提升個人願景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。有一個儲蓄銀行的廣告詞對於領導也頗適用：希望不能使願望成真，只有實實在在的去做，才能使希望成真。 P. 134（德魯克是一個重視實踐、實事求是的人）

32.即使有再妥善的安排，都不可能由個人來承擔企業首席執行官的所有工作，必須由好幾個人共同努力，通過團隊合作來完成。可以看出一家公司管理的好不好的特徵：「如果一家公司的最高主管領的薪水比公司第二、第三、第四號人物的薪水高好幾倍，那麼你可以肯定地說，這家公司一定管理不善。但是，如果公司最高層的四五位主管的薪資水準十分接近，那麼整個經營團隊的績效和士氣很可能都很高。甚至薪資高低反而沒有那麼大的差別。」P.146（孔子：不患寡而患不均）

33.培養未來管理者的第一個原則是必須培養所有的管理者。培養管理者計劃必須納入企業所有管理者，把目標放在激勵每個人成長和自我發展上；強調績效，而不是承諾；強調明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態而重質的，而非根據機械化的論調製度而進行的靜態人事更迭。培養明天的管理者事實上就意味著把今天的管理者培養成更重要、更優秀的管理者。 P.155

34.世上最荒謬的事情莫過於由企業一肩扛下發展員工的責任。真正應該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業有能力或有義務取代員工個人自我發展的努力。這麼做不但是家長式的不當乾預，也展現了愚蠢的虛榮心理。 P.156

35.所謂教學相長，一個人在教導別人時，往往自己學到的也最多；一個人在試圖協助別人開發自我潛能時，也能充分發展自我。的確，在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發展，提高對自己的要求。任何行業的頂尖人物都把自己培養出來的人才視為他們能留存於世的最引以為豪的紀念碑。 P.158

36.組織本身不是目的，而是達到經營績效和成果的手段。組織結構必須能達到未來5年、10年，甚至15年的企業經營目標。 P.161

37. （組織結構之活動分析）常見的情形就好像公司剛起步時，在一棟只有兩個小房間，卻很實用的簡陋小屋中辦公。隨著公司不斷成長，公司開始在這裡加蓋一間廂房，在那加蓋個閣樓，在某個地方又多個隔間，最後樸實的小屋變成了26個房間的龐然大物，公司院老得靠瑞士救護狗帶路，才有辦法從茶水間走回自己的辦公室。 P.163 （改革的必要性；制度要適應變化）

38. （組織結構之決策分析）企業無法持續成長壯大，反而每況愈下、瀕臨破產的最主要原因是，當企業老闆不應該做決策的時候，卻仍然緊握著決策權不放。企業應該盡可能將決策權放到最低層級，越接近行動的現場越好。 P.163

39. （組織結構之關係分析）在界定管理者的職務時，首先必須考慮的是他的活動對於所屬的上級單位有什麼貢獻。換句話說，必須預先分析並建立起下對上的關係。 P.166

40.應該盡量讓管理者扮演商人的角色，發揮經營績效，而不是充當官僚；應該通過企業經營績效和成果來檢驗管理者，而非藉由行政技巧或專業能力的標準來檢驗。 P.168

41.管理層級越多，就越難培養出未來的管理者，因為有潛力的管理人才從基層脫穎而出的時間拉長了，而且在指揮鏈往上爬的過程中，往往早就的是專才，而非管理人才。 …西方社會最古老、最龐大、也最成功的組織——天主教會，已經充分證明企業需要的管理層級可以減少到什麼程度。在教皇和最底層的教區神父之間，其實只有一個層級——主教。 P.170

42.培養主管時，必須將他們放在能看到企業整體運作的位置上，即使他們還不必為經營績效和成果負起責任。儘管剛起步時，多多積累在各部門工作的專業經驗十分必要，但是如果在專業職位上做太久，一個人的視野會變得比較狹隘，誤以為自己那小小的角落已經代表了整個世界。 P.170

43.有效的生產組織第一個原則就是寧可讓機器遷就工作，而不要讓工作遷就機器。同樣，我們必須配合工作來安排特殊活動，絕不要配合特殊活動來安排工作，因為傳遞信息和想法的成本遠比運送材料還高的多，而且通常更難掌握。 P.172

44.管理者了解公司的期望，並由此設定自己的目標。只要達到目標，他們就無需擔心上司的要求是什麼；他們也不會有任何麻煩使上司理解他們所要求的和所需要的是什麼。 P.176

45.如果主管多半是年輕人，也同樣危險。如果管理層大半都是年輕人，就意味著未來很多年裡，公司裡其他人的升遷機會變得很小，坐在重要位子上的人都還有二十幾年的工作生涯才會退休。 P.188

46. （僱傭整個人）企業僱傭的是整個人，而不是他的任何一部分，這說明為了改善員工工作成效是提升企業經營績效的最佳方法。人力資源是所有資源中最有生產力、最多才多藝、也最豐富的資源。 P.218

47.生產力是一種態度（Productivity Is an Attitude）。換句話說，員工的工作動機決定了員工的產出。 P.220必須先假定每個人都想工作，不能假定他們沒有工作意願，這和我們對人性的理解不符。 P.226

48. （忘掉所學）我們之所以不容易忘掉所學，以至於無法快速學習新事物，主要因素是經驗，而非年齡。要克服這一問題，唯一的辦法就是學習如何忘掉所學，因此必須通過知識的獲得來學習，而不是只靠經驗來學習。 P.223 （張三豐教張無忌學習武功，教完之後，再讓他去忘記）

49.要求員工對企業絕對忠誠，就好像企業承諾對員工負起百分之百的責任一樣，都是不對的。 P.224

50.員工需要什麼樣的動機才能達到最佳績效？唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。 …員工想不想承擔責任根本無關緊要，重要的是企業必須要求員工負起責任。企業要看到績效，既然企業不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來。 P.252

51.應該從員工需要有什麼貢獻著手，而不是從員工實際上能做什麼著手。針對每一個職務，我們都應該有辦法說明這個職務對於達成部門、工廠、公司的目標應該有什麼貢獻。 …最打擊員工士氣的事情莫過於，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工現在那兒無所事事。 P.253

52.要根據目標來衡量績效，需要充足的信息。問題不在於員工需要多少信息，而在於企業為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。 P.255 （要讓員工充分了解自己的責任，以及如何衡量自己的績效）

53. （關於成就感）別人無法「給」你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們「親愛的同仁」而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自工作本身，無法衍生自工作以外的事物。當員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務時，他們才會覺得自己重要。 P.256 （作為領導，賞罰要分明，讓獎賞真的具有含金量，否則就不會鼓舞士氣）

54.我們總是設法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應該區分計劃和執行罷了。我們有充分證據顯示，如果負責執行工作的人能夠預先參與工作的規劃，那麼計劃將會更加完善，這正是「工作簡化」技術的精髓所在。 P.257

55.在現代工業社會中，金錢報酬不再是重要的激勵員工的手段，儘管金錢報酬的不滿，將會降低工作效率。但是金錢報酬再高，都無法取代責任感或慎重的職務安排。反之，非經濟性誘因也無法彌補員工對經濟報酬的不滿。 P.260

56. （每個人都應該有管理的願景）管理員工和工作的最終目標，是要使企業的所有成員實現管理願景，而主要的方法是讓每位員工承擔重要的責任和掌握決策權。把工業社會區分為管理者和勞工，假定一個人不是管理者，就是勞工，反之亦然，其實是根本的邏輯錯誤。在企業中每個人都是工作人員，都必須有管理者的願景。 P.276

57.管理者的工作包括了五項基本工作：設定目標；組織工作；激勵員工；為工作設立衡量標準；培養人才。一個人不會因為有能力設定目標，就成為管理者，就好像一個人不會只因為能夠有辦法在狹小空間中打結，就是外科手術的高手。外科醫生改善打結的技巧之後，可以變成更好的外科醫生；同理，管理者在所有這五個方面改善他的技巧和績效的話，那麼他就能使自己更加稱職。 P.286

58.管理者不「操縱」人，而是激勵、引導、組織好他人做好自己的工作。而他做好這一切事情的唯一工具是語言、文字或數據。管理者如果不能通過書寫和口頭文字或明確的數據來激勵部屬，就不可能成為成功的管理者。 P.288

59. （好的管理者）許多人極力強調喜歡人、樂於助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件絕對不夠。每一個成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。但是儘管這類上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴苛，但是他培養了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏得更多尊敬。他要求下屬一絲不苟，也嚴格要求自己；他建立高標準，期望下屬能夠始終維護高標準；他只考慮怎麼做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評價下屬的時候，絕對不會把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無論他是多麼討人喜歡、樂於助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強，都是危險人物，「不適合擔任管理者」。 …有一種無法學會的品質，一種管理者無法獲取、卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。 P.290 （中國人常說：「學做事，先做人。」德魯克應該會很贊同這句話。）

60.管理者的首要職責是向上負責。 P.291

61.企業的每一分子都必須具備管理的願景。企業的不同團體之間最大的差別不在於重要性，而在於不同的功能。 P.291（職責不同而已）

62.管理決策中最常發生的錯誤是只強調找到正確的答案，而不重視提出正確的問題。 …最徒勞無益的做法（即使不是最危險的做法），莫過於為錯誤的問題尋找正確的答案。 P.293

63.事實上，找出各種選擇方案，也是我們激發想像力、訓練想像力的不二法門，是「科學方法」的精髓所在，一流的科學家都具備這樣的品質——無論他多麼熟悉觀察到的現象，他還是會把所有其他可能的解釋都納入考慮。 P.300 （不要只考慮「標準答案」。受中國教育太久，尤其喜歡滿足於找到答案就可以。）

64.選擇方案的內容因想要解決的問題而異，但是永遠都需要考慮一個可能的方案：根本不採取任何行動。認為碰到問題時，就必須採取行動，這種想法純屬迷信。 P.301

65. （重在執行）管理決策的本質就在於，員工必須執行這項決策，讓決策發揮有效性。管理者制定的都是關於其他人應該怎麼做的決策。因此，員工僅僅肯買賬還不夠，他們必須把執行決策當成自己的工作才行。 P.303

66. （誠實正直的品格最重要）無論管理者受的通才教育或管理教育，由於將來情況將會與過去的情況不一樣，在將來最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個人誠實正直的品格。 P.313 （確實，沒有誠實正直的品質，難以想像一個人能夠承擔責任，能夠積極主動的完成工作。而在當今的商業社會，「不靠譜」的人和事情太多，這讓誠實正直更成為一種可貴的品質。此外，也要看到，誠實正直不等於愚蠢，而是一種極高的素質和智慧。就像天才難找一樣，具有誠實正直品質的人更加珍貴。可悲的是，中國官場和商場常被提及的「會做人」，有時並不是誠實正直，而是溜鬚拍馬，見縫插針。）

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