客戶發展方法的四個階段

來源：創業邦 作者：Steven Gary Blank 2012-09-19 16:59:31

多數創業公司缺少必要的流程和方法來探索市場、發現首批客戶、驗證創意、促進業務增長。只有少數成功的企業(比如Design Within Reach公司)能做到這些。通過比較兩者的差別，我提出了客戶發展方法。

提出客戶發展方法(見圖2-1)的目標是解決產品開發方法面臨的10大問題(見第1章)。該方法把創業初期與客戶相關的活動按目標劃分成四個易於理解的階段：客戶探索、客戶檢驗、客戶培養和組建公司。這四個階段環環相扣，與產品開發方法配合使用。我將分4章詳細討論四個階段的目標和原理。

客戶發展方法不是產品開發方法的替代品，而是對它的補充。客戶發展方法四個階段的目標可以這樣概括：客戶探索的目標是根據既定的產品設計，去尋找目標客戶，判斷產品能否解決客戶的問題;客戶檢驗的目標是找出可重複使用的銷售模型;客戶培養的目標是激發更多的潛在客戶;組建公司的目標則是從學習、探索型團隊向全速運轉的企業過渡。還有一條理念是客戶發展方法不可或缺的一部分，即市場類型直接決定企業分配營銷資源、銷售資源、財務資源的方式。

客戶發展方法與產品開發方法的主要區別在於，客戶發展方法的每個階段都是帶有遞歸箭頭的圓環。也就是說，每個階段都可以重複進行。與開發產品不同，尋找客戶和市場具有不可預測性，需要反覆嘗試調整才能成功。經驗表明，這些活動的特性決定了必須反覆試錯才能達到目標，只有在商學院的教科書里，它們才可能是單向線性的。與產品開發方法不同，客戶發展方法認為每個階段都要經過若干次重複才能完成。請大家細細品味其中的道理，因為通過試錯來積累經驗是客戶發展方法的核心思想。

以產品開發方法的眼光看，後退就意味著失敗，所以傳統的創業者覺得通過重複試錯來學習是件令人難堪的事。從左向右推進說明一切進展順利，反之就是失敗。無怪乎營銷人員和銷售人員即使發現方向不對，也會不顧一切向前推進。請讀者想想，如果用這種思路製造心臟起搏器和火箭，後果該多麼可怕呀!

與之相反，客戶發展方法認為後退是一種很自然的、有價值的探索和學習手段。它鼓勵我們反覆嘗試，直到獲得足夠的「逃逸速度」(指達到目標)進入下一階段。

注意，有一條額外的遞歸線從第二階段(客戶檢驗)引回第一階段(客戶探索)。稍後將看到，客戶檢驗的目標是檢驗客戶是否願意購買產品，檢驗銷售策略的可行性。如果這一步檢驗失敗，則應該返回第一階段，重新發掘客戶。

採用客戶發展方法可以大幅節省企業開支。在尋找客戶和檢驗商業模型階段，錢多反而是件壞事，讓人被假象迷惑(籌集到巨額資金往往讓創業者昏了頭，比如為搶佔市場而低價出售產品，把完善產品的事暫時擱置一旁)。客戶發展方法認為，在確定客戶願意購買產品之前，企業不必組建非產品開發部門(營銷部門、銷售部門等)，這樣可以節省大筆資金。等到客戶發展方法前兩個階段完成後，再增加資金培養客戶、組建相關業務部門。

每當我向企業家朋友介紹客戶發展方法時，對方都會頻頻點頭表示贊同。這說明它與優秀企業的實踐經驗相吻合，只不過此前沒有人明確提出這一概念。為了讓讀者從整體上把握客戶發展方法，下面先簡要介紹它的四個階段。

第一階段：客戶探索

客戶探索的目標是根據既定的產品設計去尋找目標客戶，判斷產品能否解決他們的問題。檢驗商業計劃中關於產品、待解決問題，以及關於客戶的各種假設是否正確。為此，必須放棄猜測，走出辦公室去發掘最有價值的問題，弄清產品應該如何解決問題，弄清誰是你的客戶(誰有權決定購買產品或影響購買決定，以及誰是產品的實際用戶)。完成這些任務後，產品的特色就會變得清晰可見。請注意，客戶探索的目標既不是從潛在客戶那裡收集產品功能，也不是不停地召開用戶研討會。在創業公司里，定義產品雛形的工作通常是由公司創始人或產品開發團隊完成的。客戶探索的任務是判斷是否有顧客買產品雛形的賬。(雖然聽起來不可思議，但是最初的產品創意通常來自創始人，而不是需求調研。)

Furniture.com和Living.com的創意很好。去實體店購買傢具很費時間，消費者面對眾多的傢具賣場常常不知所措，而且排隊付款著實讓人難以忍受。可問題在於，這些網店雖然為產品開發設置了目標，卻沒有為客戶發展設置目標。Furniture.com公司為了儘快打入市場，在尚不清楚市場購買潛力的情況下，先投資700萬美元建立了電子商務網站和供應鏈系統，然後倉促開張營業。公司很快就發現營銷和送貨的成本比預期的高，而且許多傢具供應商供貨熱情不高，因為他們不願得罪傳統的零售賣場。儘管如此，Furniture.com公司仍然一意孤行堅持擴張。

與此相反，羅布·福布斯一直在公司里提倡完善的客戶服務。他從不呆在辦公室里做黃粱美夢，也不會頑固地推銷產品(創業者常犯的錯誤)，而是不斷與客戶和供應商進行溝通，了解他們的工作情況和需要解決的問題。製作每期商品目錄前，員工都要收集客戶對前一期目錄的反饋意見，結合前一期的銷售情況調整當期目錄的內容。每次開會，大家都會總結教訓，分享經驗。就這樣，每一期商品目錄帶來的訂貨量都在增加，同時也吸引了新的客戶。

第二階段：客戶檢驗

俗話說，是騾子是馬，拉出來遛遛。客戶檢驗的目標是找出可以反覆使用的銷售模型，供營銷團隊和銷售團隊以後使用。銷售路線圖是經過早期客戶驗證的銷售流程。換句話說，客戶檢驗要判斷是否有顧客願意掏錢購買產品。

客戶探索和客戶檢驗共同驗證商業模型。完成這兩步，企業可以找到顧客，定位市場，了解產品的價值，制定定價策略和渠道策略，檢驗銷售模型和銷售流程。只有當創業者發現了穩定的回頭客和可以反覆使用的銷售流程，以及根據兩者建立的商業模型後，才能進入下一階段。

Design Within Reach公司首先假設自己的顧客群是專業設計人士。做出這種假設自有其依據，但是他們並不迷信自己的判斷，而是通過銷售結果來調整自己的假設。他們不斷完善假設，直到找到屢試不爽的銷售模型。網路傢具公司在這方面則表現得明顯不足。明明發現顧客的行為與假設不符，仍然一意孤行，以致失敗是遲早的事。

第三階段：客戶培養

客戶培養的目標是激發更多的潛在客戶，並把新的購買需求引入銷售渠道。這一階段緊接客戶檢驗，在首批顧客的幫助下，進一步擴大客戶規模。

客戶培養的具體方法因市場類型而異。第1章介紹過，創業公司選擇的目標市場不盡相同。有些公司選擇的是有明確競爭對手的市場(現有市場)，有些公司選擇開拓全新的市場，還有些公司採用折中的辦法，向現有市場推出改良產品，希望細分市場。每種情況對應的客戶發展方法都不相同。

在Furniture.com公司計劃書中，實現業務增長的主要策略是樹立強大的品牌。公司投入2 000萬美元大規模在電視、廣播、互聯網上投放廣告，加上其他宣傳開支，總營銷支出達3 400萬美元，而公司的實際銷售收入只略多於1 000萬美元。Living.com公司甚至與亞馬遜公司簽訂了長達4年、價值1.45億美元的廣告合同，後者承諾在其主頁上放置前者的廣告。品牌推廣和廣告轟炸只對那些了解產品和服務的客戶有效。對於全新的產品來說，這樣做簡直是拿錢打水漂。顧客不明白企業的想法，企業也無法預測顧客的行為。

第四階段：組建公司

組建公司的目標是完成從學習探索型的客戶發展團隊向編製完整的正式企業的過渡(包括招聘營銷主管、銷售主管、業務拓展主管等)。這些主管負責組建各自的部門，進一步擴大產品的市場份額。

客戶發展方法提倡的是一種比較穩健的做法，倉促擴張對創業公司來說無異於飲鴆止渴。當Furniture.com公司的銷售收入到達1 000萬美元時，公司僱員已經達到209人，而且花錢如流水，哪怕商業計劃與現實有半點不符，都將導致災難性的後果。Furniture.com公司的信條是「盡量花錢爭取客戶」。但是由不同的供貨商發貨，導致服務水平參差不齊，常常出現傢具丟失、損壞的情況，或者遲遲不能送貨。像大多數互聯網公司一樣，Furniture.com公司選擇花投資者的錢解決這些問題。重複採購進一步導致庫房滿倉。2000年1月，Furniture.com公司開始申請首次公開招股(IPO)，不到半年就撤銷了申請IPO的決定，轉而申請破產保護。公司後來又募集到2 700萬美元，但是金額比上一次少了許多。為挽回敗勢，Furniture.com公司大幅削減開支，先是取消免費送貨退貨的承諾，改為每次收費95美元，後來又裁員41%。最後Furniture.com公司還是沒能想清楚一個問題：除了藉助網路和遍布全國的傢具商店，還有沒有其他方法能夠快捷、低成本地把傢具送到顧客手裡。相反，羅布花錢非常謹慎，畢竟錢都是向親友借來的，他和團隊謹慎地逐步擴大銷量。羅布找到了不同於Furniture.com公司的銷售方法：商品目錄。

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