營運監控中的HRM&高層績效管理

　　中人網：前面已經對仙客來的基本情況有了一些介紹，不過，現在還是請嘉賓對個人的學習情況、工作情況做一下較詳細的說明，重點說明目前的崗位狀況以及所在企業的基本情況。

　　仙客來 ：教育：上大法學院 法律系 上海交大 國際金融。工作：1995年-2000年 某家電企業上海銷售公司總經理助理。2000年-2006年某集團，歷任商業管理公司人事主管人事行政部經理集團經營管理中心營運經理。2006.8-2007.1，某房產中介連鎖人事行政部經理。2007.4開始，某快速消費品銷售企業，人事行政部經理。目前企業涉及，日用品保健品生物科技醫藥。總部設：人事行政財務物流信息管理企業發展幾個職能部門。業務體系為日用品事業部和健康品事業部 涉及地區：除西藏海南港澳台以外的中國地區 日用品事業部目前為代理某國際品牌日化用品 面對市場：全國性的KA地區百貨業地區經銷商 健康品事業部為自主研發某保健酒類，去年開始銷售的是醫藥保健型的，今年日常飲用型即將大批量生產

　　中人網：從您描述的情況看，作為集團公司，按照行業特徵，下屬了幾個事業部制的單位，並進行了全國性的市場推廣。在這裡，想請您介紹一下整個企業的人力資源情況以及您所在的部門的直接對口管理群體的情況。

　　仙客來 ：企業員工在190人左右，平均年齡在30-35 職能管理佔總人數的27% 從2007年4月起，所有員工都與主管公司簽約，人事權目前集中在總部HR 駐外機構員工的社保通過人事代理繳納當地社保 目前正在商討總部HR部門和事業部HR部門的許可權設置 也就是說，我所在部門目前直接管理整個企業的HR事務

　　中人網：嗯，這樣的話，整個企業的管理顯現扁平化。這樣對於跨地區企業，對於hr人員來說，有時候存在地域差異導致的管理滯後的問題，您的企業是否存在這種狀況？另外，行政合併的管理模式，除了管理習慣，您是否認可這樣的機構設置？想請您對其缺點做一下闡述。

　　仙客來 ：因為總的人員的比較精簡的，所以目前集中管理還是可行的；目前採取集中的原因，也是因為原先採用分散管理，企業不可能安排過多的專業人事，造成了企業在HR管理方面不專業，有很多不足，集中的目的就是為了統一理順，然後進行合理分流，形成在專業職能部門的統一指導和監管下的有效分級管理 行政合併管理，只是在我這個層面的合併，我的下屬人員，還是按職能分工的 由人事主管和行政主管分別管理 只是在形式上與分設人力資源部和行政人事部不同而已

　　中人網：根據您企業的集中管理原則，先集中，後分流，可以規避管理不專業帶來的弊端，那麼在目前的實際運作當中，保持時時監控應該是個比較現實的問題。在這裡，請您就這個，就某個方面做一下闡述，比如總量控制、制度執行或者績效管理等。您認為哪個方面比較具有代表性，可以進行深入討論的？

　　仙客來 ：總量控制的管理的大前提，屬於比較宏觀的一面；制度執行和績效管理是實現總量控制的手段，制度執行是靜態的、原則性的，績效管理是相對動態的、靈活的；

　　中人網：績效是企業共同的難點，說法很多：重結果、重過程、績效管理是手段，不是目的、實際上績效最終僅僅是薪酬體現的一種方式，等等，不一而足，在這裡不糾纏過多，現在想請您就企業高層的績效管理談談看法。向上管理一直都是被員工頗多微辭的事情，在績效管理上尤其明顯，而且作為對應的職能部門，實施起來也掣肘頗多。想請問的是：在這個方面，您認為其中的關鍵難點在哪裡？請結合您企業實際，舉例進行說明。

　　仙客來 ：是的，績效管理是每個企業都很關注的；這裡我就談談我的看法：1、績效管理不是形式，重在實用；2、不要為那些方法論套住；3、實施績效管理的目的，就是有利於提高各部門效力，為企業獲得更高利益4、重視目標設置和目標分解；5、設計指標項目要實，即落實到具體事上，並明確達成的標準；6、要讓各部門主管認識到，績效管理不是對他們的牽制，而是幫助他們督促其下屬完成他們需要完成的組織任務 7、績效指標的設定，不是單方面的行為，而是被考核雙方共同商討的結果； 8、加強績效面談； 9、績效考評不要設計為單純的減法和加法 10、績效考評的結果必須是被考評人認可的 11、在實施績效管理前，相關培訓工作是保證順利實施的重要環節 .我在集團經營管理中心對下屬公司管理團隊考核，採用的是績效合同的形式 績效合同是根據集團的二五發展計劃，以及各分公司的業態、市場情況，並與各分公司管理團隊經過幾輪談判設定的 考核的內容分二類：財務指標和管理指標 各下屬企業又根據績效合同的指標給所屬部門進行分解 經營管理中心針對各子公司設計了一些報表，要求按月彙報 並作出月度考評 在對團隊考核的同時，對各崗位也採取單獨考評 對崗位考評採取的是月末報下月計劃，月初對上月考評的方式 採用的是KPI和目標管理相結合的方式 經理級（含）以下員工：採用以關鍵績效指標（KPI）法為主，目標管理法為輔的績效管理模式， 經理級（不含）以上人員：採用目標管理法為主，關鍵績效指標法為輔的績效管理模式， 實施程序：填寫計劃——審核計劃——實施計劃、輔導績效——檢查計劃——自我考評——考核業績——確認考核結果——上級主管審核——考核結果審批 考核結果等級分布 績效合同因為涉及企業機密，不能在此展示 暫時就先說這些，希望能跟大家互動，OVER

　　中人網：以上11點我想是您的企業進行績效管理的一些原則。仙客來很詳盡的給我們描述了企業考核的管理思路和流程，不過企業的管理是一門科學，同時也是一種藝術。並不是所有的考核環節都可以進行明確量化的，過於片面的追求，實際上會暴露出管理人員不願意直接面對員工，不願意提供一些較差的反饋意見。對於這個，您的觀點是怎樣的？在績效上，您的企業在處理模糊概念的時候，一般採取了哪些方式方法？

　　仙客來 ：1指標落到實處，即可以結果直接反映的； 2、強制分布 3、因為目標的層層分解，如果部門沒完成好，主管包庇下屬，那主管將會獨自承擔，影響其本身利益 我們的指標計劃是有要求的，所以說包庇是不容易的 4、重視目標設置和目標分解； 5、設計指標項目要實，即落實到具體事上，並明確達成的標準；對於這個問題，我在前面也已經闡述過了 企業實施績效管理永遠沒有最完善的，我們都是在不斷的改進中，在困難中尋找出路，而不是抱怨其他部門的不配合，我一直在審視自己的做法有哪些需要調整和改進 績效管理，我一直把它看作是個鬥智斗勇的過程 舉個小例子： 2005年對一下屬公司（管理辦公樓）的考核時，對於其食堂收入考核的是其年度收入指標 但在執行後，發現其為完成指標，降低了菜品的品質 雖然在當年是獲得了計劃收益，但在客戶滿意度調查時，客戶反映很差，從而影響了客戶信任度 在設計2006年績效合同時，我就將指標考核標準改為了食堂毛利率，且指標值為一個區間（毛利潤率控制在29%-31%之間） 又增加了客戶滿意度調查的項目進行控制 我的想法就是，我們不能只追求眼前利益，要追求的是持續發展，而集團的指標設置就向是風向標，我們誤導了子公司 績效管理確實是企業管理的一個槓桿 運用好了會對企業的良性發展起很大作用 至於為何將毛利率設的比較低，因為辦公樓的食堂是個服務設施 主要收入是租金 對企業的收入的主次關係也是在指標設置時需要考量的

　　中人網：績效面談是在考核管理過程中的一個重要環節，也可以納入您所說的「鬥智斗勇」中的一個方面，在這點上，直線經理的支持是個重要因素，GE在這點上一直倡導的是「全員參與」的概念。那麼在這個過程中，有人認為，在交流和信任的前提下，對於結論性的東西，進行描述好於進行判斷，對於這個您是否認可？如果涉及到素質較差或者績效較差的員工，您的企業在淘汰機制上是怎麼進行的？

　　仙客來 ：以上是2個不同公司的獎勵分值，雖然都是1000分制，但由於其任務的難易度及利潤額的不同，就有區別了 對於描述和結論的問題，在設計績效指標的時候就已經避免了，因為指標都是量化了，就避免了描述的問題 而且績效結果的評定表是統一的，其只是給予主管5%的描述空間 淘汰機制在績效管理制度中也有明確規定：核結果與調薪：考核結果與調薪相關。員工的季度、年度考核成績由各考核周期的成績相加平均得出； 8.3.1 季度考核成績為A、B等級者，次季度工資按晉級一個職等做相應調整； 8.3.2季度考核成績為E、F等級者，次季度工資按降級一個職等做相應調整；連續二次季度考核成績為F等級者，做調崗或免聘處理； 8.3.3年度考核成績為A、B等級者，次年工資可在季度晉級的基礎上，再晉級三個職等而做相應的調整； 8.3.4年度考核成績為C等級者，次年工資晉級二個職等，年度考核成績為D等級者，次年工資晉級一個職等；年度考核成績為F等的員工，原則上次年作免聘處理。 8.4考核結果與職務升、降考核結果與員工的晉陞直接相關。年度考核結果為A、B等級的員工將進入公司的人才庫，人力資源部將幫助其進行職業生涯規劃 對其重點培養，當公司職位出現空缺時，優先考慮此類人員的晉陞。本公司職位晉陞須具備以下條件：「 8.4.1年度考核成績為A、B等級； 8.4.2通過有關部門組織的綜合測評；經審批破格晉陞者不受考評結果限制。管理人員年度考核成績為F等者，作降職或免聘處理。 6.2審核計劃直接上級主管對屬下員工的計劃內容、安排及績效衡量標準進行審核（要求計劃儘可能與組織目標一致，工作量飽和，績效衡量標準儘可能量化、明確和可測量），如計劃未通過審核，退還屬下員工並說明原因；若通過則與屬下員工談話，確認計劃和每一考核項的權重及評分標準，以確保後期考核的公正。並在表中」主管確認欄「內簽字確定。計劃須於上一考核周期末的30日或31日前完成 」考核管理中，確認簽字是很重要的手段

　　中人網：沒有把考核結果機械的同薪酬、獎金掛鉤，而是運用在了培訓發展、晉陞等hr管理系統當中，基本上避免了將考核簡單化。不過考核有時候也會步入一些誤區，這時候，管理者的素質凸現的尤其重要。除了個人的道德素質，還要求執行快速、理解創新、成本、效果等一系列條件。那麼，您的企業對於各部門或各事業部的的負責人，在考核上有些什麼具體的、有針對性的考核辦法？

　　仙客來 ：對於考核的審核有明確的要求 並在實施前進行三次培訓 設立績效考核管理委員會 直接上級主管以績效改進和績效行為為指導，以屬下員工的工作計劃完成情況為依據，綜合考慮其他因素，以事先確定的評分標準對屬下員工的本期工作作出考評，填寫「考核得分」欄，給出考核成績。 考核表交上級主管審核，上級主管審核通過後，部門主管匯總考核成績，填寫《績效考核成績匯總表》（見附表2），並簽字確認後與《績效考核表》一併於2日下班前交人力資源部作為核算績效工資的依據和存檔管理。逾期上交，影響員工績效工資核算的由各部門負責人負責。如遇節假日，公司提前發工資，相應績效考核工作需提前。 直接上級主管與屬下員工充分溝通，肯定取得的績效，指出存在的不足和需改進之處，並對下一考核期的工作作出指導，員工和直接上級主管雙方就考核內容和考核成績簽字確認。此項工作於第2個工作日前完成，並將《績效考核表》上交上級主管。 員工應對考核結果簽字確認。員工若對考核結果存有異議，應首先通過溝通方式解決；如不能溝通解決，員工有權在2個工作日內向績效管理委員會或人力資源部提出申訴。申訴時員工需提交《考核申訴表》（見附表3）和相關申訴說明材料。績效管理委員會或人力資源部對員工的申訴進行調查、分析，需在5日內對申訴者的申訴給予答覆。績效管理委員會對申訴的裁決是最終裁決，任何一方都必須接受績效管理委員會的裁決。 上級主管是直接主管的領導，對直接主管考核 也就是運用分級管理和績效管理委員會人力資源部的監管，來控制的 員工對考核結果不認可，是可以不簽字的 就是下對上的控制方法 在年度績效合同中有員工滿意度的項目，從上面就給予了約束 當然很多東西靠制度也是沒用的，還是要靠平時的管理手段和人脈網的建設

　　中人網：人力資源規劃也是hr體系中的一項重要內容，涉及到培訓計劃、人員聘用計劃、預測組織結構等，在契合企業戰略的前提下，做好這項工作殊為不易。您的企業目前對於這個有些什麼要求？您是否在著手準備或者已經在進行類似的工作？或者說，對於這項工作，您認為其中比較難以把握的因素有哪些？

　　仙客來 ：組織結構調整和人員聘用計劃在去年年底就已完成，是以企業2007年的發展規劃設定的，以業務計劃為成本預測根據；由各部門根據自己所承擔的企業目標先自行預估，HR統籌，報總經理審核，經股東大會批准。 計劃中詳細列明了各組織機構撤消、建立、合併的時間進度；招聘計劃也明確了每個部門新增崗位的到崗時間，和撤編崗位的撤編時間 HR部門根據時間表進行執行；優先內部選拔，內部不能滿足，就進行外部招募；對於日常的人員流動，採取一進一出的模式；如需增編需要另行申請，HR部門的審定標準也是按照收入和成本比例 由於企業處於高速發展階段，因此招募成本要比培訓成本低，因此公司偏重於招募 培訓僅限於操作崗位的基本技能培訓 目前我遇到的難點，就是在轉型初期，由於歷史承接原因，組織設置是有缺陷的，還有就是原來的員工與轉型後的組織存在不匹配 但大量換人不利於組織穩定，而如果採用培訓來提高，一是成本偏高，二是人的思維模式不是能夠通過培訓可以解決的 .

　　中人網：謝謝仙客來的管理心得的分享，而且時間長達4個小時。最後一個問題，您剛才談到的人崗不匹配的問題，實際上這個在企業的任何階段都是客觀存在的問題，有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老闆滿意。現在想諮詢一下，您在企業的人才梯隊的建設上，都採取了哪些手段來進行人員儲備？企業對於儲備人員，實行的是怎樣的一種管理思路？很感謝仙客來接受本次訪談，謝謝！

　　仙客來 ：在目前企業，正如上面所述，企業內部不做儲備，主要是外部招募。在原集團自2006年起，開始重視管理團隊的培養 建立了內訓為主外訓為輔的培訓模式 內訓可分為公司內部組織的由兼職教師授課的課程以及外請教師對內部員工進行專題培訓；外訓指員工個人申請或公司指派到培訓機構、學校等參加的課程或考取相關的證書。內訓包括新員工培訓、基礎素質培訓、專業技能培訓和管理技能培訓。外訓包括專業技能培訓和管理技能培訓。針對集團及各產業副總監以上人員進行的總經理層面培訓，通過封閉式培訓，幫助學員更清晰地認識企業總經理的特殊角色，更快提升綜合管理和領導能力，成為快速發展下真正適應集團發展的帥才。