績效考核：別忘了績效面談

　　年終績效考核，不少企業是一獎了之和一罰了之。傳統企業管理是，年初布置工作任務把計劃指標分下去，年底考核算總賬獎懲兌現，完成了任務是領導有方，沒有完成任務是員工執行不力，以獎懲代替管理成為個別管理者逃避責任的護身符。

　　年終考核，幾人歡樂幾人愁。

　　績效考核如何讓員工從恨它變為愛它，從被動接受變為主動參與，從衝突變為和諧，就要把績效考核從績效管理中挽救出來，還績效管理一個真面目，讓績效考核在公司治理中煥發新的青春。

　　考考考管理者的法寶

　　俗話說「有數據的東西才能進行考核，能夠考核衡量的東西才能進行管理」。績效考核遵循的就是將工作「量化—考核—獎懲」的經營管理模式。世界通訊業巨頭摩托羅拉對績效管理的認識和定位是：「企業管理=人力資源管理」，「人力資源管理=績效管理」。由此可見企業對績效考核的關注程度。

　　考、考、考，老師的法寶，也是管理者的法寶。難怪人們說，利潤目標是「考」出來的，員工積極性是「考」出來的，企業發展是「考」出來的。沒有考核就沒有管理，嚴格的管理來源於嚴格的考核。學生怕考試這是普遍的規律，儘管企業員工對績效考核有恐懼、有抵觸、有不滿，但管理者不會因為這些而放棄績效考核，績效考核不是企業的罪。

　　績效考核，實際上是一種數字化管理，它把傳統的定性管理和模糊管理變成了定量管理和精確管理。特別是到了IT時代，一切都信息化、網路化和數字化，考核就可延伸到任何人、任何時間、任何地點、任何內容，分產品核算、分客戶核算、分部門核算、分機構核算就由理想變為了現實。

　　種瓜得瓜，種豆得豆，管理者考核什麼就收穫什麼，考核目標對員工行為起著引導和導向作用、規範和約束作用，決定了企業走什麼「路」，舉什麼「旗」，革什麼「命」，它集中反映了一個企業的文化、戰略和追求，可以說，考核是管理者調節和管理企業的「一隻看不見的手」。

　　「一股就靈」，銀行股改上市後，企業的股東、客戶、員工和投資者，都希望看到一個嶄新銀行的誕生，因此，銀行股改上市僅僅做一些「美容」是不夠的，還得進行「DNA改造」。從微觀來說，改變應從績效考核開始。

　　—由行政性考核轉變到市場性考核上來；

　　—由對人的考核轉變到對崗位的考核上來；

　　—由懲罰性的考核轉變到激勵性考核上來。

　　做得好不一定考得好

　　歲末年初時，許多企業都要進行績效考核，對員工一年來的業績進行回顧和評價。但是從許多企業以往績效考核的結果來看，結果卻並不盡如人意。

　　做得好不一定考得好。績效考核就成為管理者懲罰人、控制人的手段。

　　許多管理者考核時缺乏科學的數據標準，僅僅憑印象打分；員工之間打分不是考業績，而是考關係。許多主管習慣於傳統的報表和冰冷的「紙上」考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，績效考核缺乏溝通。

　　在績效面談時，一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向於批評下屬的不足，績效面談往往演變成了批鬥會、審判會。綳著面孔考核，缺乏人文關懷；上帝管大家，人人管自己，冷冰冰的考核疏遠了人際關係。績效考核成為了員工一年一度的鬼門關，員工懾於主管的權威，敢怒不敢言，口服心不服。

　　由於績效考核主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而績效面談結果又與隨後的等級評定、獎金、晉陞有聯繫，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，有些主管為了避免衝突，迴避矛盾，不談問題，溝通達不到效果，有的甚至給雙方帶來的可能是緊張乃至人際衝突！

　　久而久之，績效考核流於形式，員工變得麻木不仁了，不關心、不過問、不害怕，績效考核到了非改不可的境地。

　　概括起來，企業年終考核存在十多十少的問題：

　　1、定性的多定量的少；

　　2、紙上的多溝通的少；

　　3、對人的多對崗的少；

　　4、報喜的多報憂的少；

　　5、責備的多鼓勵的少；

　　6、命令的多幫助的少；

　　7、考關係的多考做事的少；

　　8、考結果的多考過程的少；

　　9、考分工的多考協作的少；

　　10、考現在的多考未來的少。

　　科學的業績管理體系主要包括幾個方面：一是要有明確的職位說明書，每個人崗位職責清晰；二是針對職責每人都有明確的目標，考核依據目標來定；三是目標達成與否與薪酬、晉陞直接掛鉤，獎優懲劣；四是針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；五是考核投訴要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。

　　其實，績效考核只是績效管理中的一部分。績效管理作為一種有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎懲手段，通過績效管理，員工知道上級希望他做什麼，自己可以做什麼，工作應干到什麼地步，何時向上級彙報，干好了會怎麼樣，干不好又會怎麼樣，今後怎麼辦。績效考核的過程是管理者幫助和促進員工改進績效過程，從開始到結束，整個績效管理過程都是一個溝通過程。

　　根據WastonWyatt2006年對美國和加拿大的調查研究表明，有效的員工溝通可獲得更多的財務績效，他發現具有最有效溝通機制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91%的投資回報。美國普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析也發現，「智慧」、「專業技術」和「經驗」只是成功因素的25%，其餘75%決定於良好的人際溝通。

　　「績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來」。美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義最能體現溝通的價值。

　　溝通讓考核煥發生機

　　績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環節，它包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。

　　1、績效目標的溝通

　　行政方式的績效管理，績效目標的制定是採取行政命令，通過行政手段，按人頭平均分下去的，它是單向的、命令式的、從上至下的。市場方式的績效管理，績效目標制定、計劃、分配是上級與下級雙向溝通中形成的。

　　目標制定的溝通。直線經理必須向員工講清楚：企業發展的藍圖是什麼？要實現這個藍圖企業發展的目標是什麼；為了完成企業發展整體目標，各個部門的發展目標是什麼；為了完成部門的發展目標，企業對員工的期望是什麼；為了實現企業對員工的期望，崗位要完成多少目標任務、工作要達到什麼標準；完成了工作目標會怎樣，沒有完成工作目標又會怎樣？千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，讓員工知道，我們乾的不是一個簡單工作，而是從事一份偉大的事業，明確自己工作崗位的責任、使命和願景。

　　目標實施的溝通。管理者在分配績效指標任務時，還必須和員工就完成目標採取什麼措施和手段、需要什麼資源和條件進行溝通。例如，實現目標過程中，哪些是關鍵環節，工作重點是什麼，會遇到什麼矛盾和問題，應對的辦法是什麼等等，要和員工進行溝通。又如，完成目標需要什麼支持條件、需要什麼資源，需要企業提供什麼幫助，這也需要在目標溝通中確定，以便管理者提早做好相應準備。

　　2、績效輔導的溝通

　　管理者布置完任務後，並不是撒手不管，當甩手掌柜去了，還要向部屬的績效完成情況負責。以往績效管理，年終考核時才發現問題，事後「諸葛亮」，打「馬後炮」。

　　而績效輔導溝通不是把問題解決在事後，而是解決在執行過程中。因此，管理者要通過報表、文件、檢查、彙報等方式，對員工工作績效目標執行情況及時進行了解，跟蹤計划進度，當部屬在目標完成過程中出現問題、困難和挫折時，主管應及時跟進，幫助部屬分析原因，找出解決問題的辦法，提供支援幫助。

　　績效輔導溝通，要求員工不僅要有好的績效也要有好的過程，對員工實施目標的手段進行監督，防止員工以犧牲長遠利益追求短期利益，以犧牲整體利益追求局部利益，避免員工為實現績效目標不擇手段。違規辦壞事不行，違規辦好事也不行，對員工實現目標過程中執行的制度、流程、機制進行監督，發現問題及時糾正。

　　3、績效反饋溝通

　　搞完獎罰後，不是績效考核就結束了，而是要把績效考核的結果反饋給員工。讓員工知道自己做了什麼？做得怎樣？為什麼？後面怎麼辦？和員工一起共同分析成功的原因和失敗的教訓。

　　對未完成目標的員工，要分析是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環境變化、天災人禍造成的，還是企業內部制度、流程、機制不合理造成的。如果是內因，是員工的知識能力不足、經驗不夠造成的，還是員工思想、態度欠缺造成的，要分清責任，找准病根，考核結果要讓員工心服口服。

　　對完成目標的員工，也要分析是如何完成目標的，是個人努力的結果還是外部環境有利。如果是個人努力的結果，要找到自己的優勢和劣勢，不能滿足現狀，還要再接再厲，樹立更加宏偉的目標。如果是外部環境有利，如市場、政策、區域優勢，就要分析這種優勢是暫時的還是長久的，我們是否需要修改應對措施。

　　績效考核，既不能員工得病領導吃藥，也不能領導得病員工吃藥。

　　4、績效改進溝通

　　績效考核，既是一個過程的終點，又是下一個過程的起點，績效面談不僅要談過去，更重要的是還要談未來，做好績效改進溝通。

　　提出績效改進目標。學習要有榜樣，追趕要有目標。一年一小步，三年一大步，不讓每一個員工掉隊。

　　制定績效改進方案。完不成目標計劃，如果是員工知識能力不足的，就需要安排相應的培訓輔導；如果是經驗不足的，就需要安排鍛煉機會；如果是員工自身態度問題，就需要批評教育，必要時進行懲罰和辭退；如果是外部的問題，就需要完善制度、流程和機制。

　　檢查績效改進效果。檢查員工績效改進目標是否明確、績效改進措施是否落實、績效改進效果是否明顯。

　　績效面談應用心來溝通

　　績效面談是現代績效考核當中非常重要的環節。通過績效面談實現職業經理和下屬之間對於績效問題的溝通和確認。通過績效面談共同制定相應的績效改進計劃，以彌補績效的缺口，提高員工績效水平。通過績效面談，將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大機制，促進企業的持久發展。

　　績效面談應用心來溝通。

　　1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。對於主管來說無論是讚揚還是批評，都應具體、客觀，以事實為依據，不要迴避問題，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪裡。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，評估與反饋才是公平的、有效的。

　　2、面談是坐著而不是站著、說服而不是壓制、雙向而不是單向。面談是一種雙向的溝通，而不是命令式、一言談、粗暴的壓制人家講話，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。主管應盡量撇開自己的偏見，控制情緒。一是設身處地為下屬著想，讓下屬把話講完；二是不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵他講出問題所在；三是在其傾聽中保持積極回應，千萬不要急於反駁；四是先不急於下定論，務必聽清楚並準確理解員工反饋過來的所有信息；五是但光傾聽是不夠的，要注意適時發問，對員工好的建議應充分肯定。平等的、講道理的和雙向溝通的面談，才能贏得員工的信任。

　　3、面談是對事而非對人、考崗位而非考個人、談業績而非談人品。員工績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎麼做的，採取了哪些行動與措施，效果如何，盡量描述事實而不是妄加評價，績效面談首先應堅持「就事論事」、「對事不對人」的原則。以崗位勝任能力為核心的人力資源管理，績效考核是考核員工做事、考核員工業績、考核員工崗位，因此，績效面談要對事而不對人、談業績而不談人品。部屬工作中存在問題，不能用「沒能力」、「真差勁」等語言進行人身攻擊；不能無限上綱，把員工工作問題上升到人品問題，攻擊員工的人格特徵。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的，性格特點不應作為評估績效的依據，對於關鍵性的影響績效的性格特徵必須從真正關心員工發展出發，但不應將它作為指責的焦點。

　　4、面談要鼓勵而非批評、解決問題而非加深矛盾、面對未來而非現在。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足於幫助員工改進不足之處。出於人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。考核者在同下屬進行面談的時候，一方面存在對下屬的缺點放不下面子，不敢談或不好談，談出來的主要是優點，不敢談缺點。另一方面則是藉機教訓不聽話的員工，只談員工的問題，甚至無限誇大，以此懲罰來樹立領導者的權威。這兩種傾向都是錯誤的，對下屬在工作中表現出來的問題，不能迴避，上司要抓住問題的要害，談清楚產生問題的原因，指出改進的方法。當員工犯了錯誤，最好等其冷靜後再做反饋，避免「趁火打劫」。要盡量從績效不好的員工身上找到閃光點，如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。在對員工績效進行評價和回顧後，還要幫助員工找准路線，認清下一階段的目標。要通過績效面談化消極因素為積極因素，團結一心朝前看，讓績效落後的員工也能看到未來的發展方向。

　　5、面談是信任而非敵意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，是發送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程，溝通要想順利地進行，並最後達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。沒有信任、沒有尊重、沒有理解，就沒有交流，缺乏信任、尊重、理解的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，充滿冷漠、敵意。許多員工往往對面談採取排斥態度和抵觸情緒，而且許多員工在面談時害怕因吐露實情而遭到上級的報復和懲罰，不敢講真話，就是彼此之間沒有信任。「溝通」顧名思義，就是去「疏通」、「打通」、「接通」，傾聽是一種雙向式溝通，而溝通就是一項傾聽的藝術。最高層次的傾聽是「同理心的傾聽」，是通過交流去了解別人的觀點、感受。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇於當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。績效溝通也應遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，又80%的時間在發問，20％的時間才用來「指導」、「建議」、「幫助」。德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）。一個微笑、一個握手、一個拍肩，也是一個很好的溝通。

　　在績效考核中鍛煉成長

　　員工較好完成績效目標任務，不僅是員工個人的事，也是管理者分內的工作。

　　幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，更是一種責任。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

　　——績效考核也是考管理者。管理者通過績效考核來了解員工的工作狀態以及企業內外部管理上存在的問題，為後期績效的改善提供方法性策略，考核的目的是為了及時發現問題解決問題。主管應從「考核者」轉變為部屬的「幫助者」和「夥伴」。

　　——績效考核也是考企業。企業通過績效考核來了解企業的制度、流程和機制；了解企業的戰略、文化和核心價值觀；了解企業的產品、市場和客戶，考核能夠幫助企業反省不足，認識自己，因勢而變。

　　有文憑沒能力等於沒文憑，有能力不干事等於沒能力，幹了事沒幹好等於沒幹，干好了不總結經驗業績就不能變成能力，有經驗不大家分享個人成功不等於組織成功。因此，績效考核的過程，是將員工工作業績轉變為工作能力的過程，是將員工個人成功轉變為組織成功的過程。

　　管理者應對員工的成長負責，盡量不讓每一個員工掉隊。

　　(《現代商業銀行》2007年2期)

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