讓考核從模糊走向清晰

績效考核的最佳實踐

——向朋友們推薦**博樂市稅務局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務員系統搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，**博樂市稅務局卻實實在在把績效考核引進了公務員系統，並且大獲成功！這不能不說是一個奇蹟。公務員系統都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業管理者更多啟迪、更多幫助？

**博樂市稅務局的領導們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大膽創新、博採眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標準化，系統化、工具化，用事實說話，極大地調動起全局上百各族幹部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運行了52個月。

**博樂市稅務局績效考核的成功也給中國中小企業管理創新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發動全員參與，形成上下認同的考核標準，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業都可以譜寫管理創新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務》上發表，筆者在祝賀之餘，也希望分享給企業朋友，在徵得商先生同意之後，筆者轉發此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——**博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起「效能風暴」,「風暴」之後，一些人「出勤不出工、出工不出力、出力不出效」低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。博樂市國稅局2009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的複雜,轉化為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行操作,找到了恰當的考核，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得；成功的讓機關效能發生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤，從這個意義上來說，創新來自於最具體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關鍵詞】績效考核；問題；研發；收穫；建議。

為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起「效能風暴」,「風暴」之後，一些人「出勤不出工、出工不出力、出力不出效」低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當的考核，小的變化都清晰可見。那麼，對一個組織來說，什麼才是恰當的考核？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得。

一、考核存在的問題

儘管國稅系統的考核歷經二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負效應考核時有發生。比如：不幹的分高，乾的分低；多干多錯，少干少錯，不幹不錯。主要表現形式如下：

（一）考核扣分，方向「跑偏」。各級政府部門考核其實就扣分，如**國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達目標要求就相應扣分。這種以完美假設為前提的考核，直接導致三個結果：不幹一定得分，幹了可能扣分；乾的越多扣的越多，乾的越少扣的越少；把抓「壞蛋」當成考核目的，差錯決定結果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點。考核分三級，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。然而，現實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公務員法》規定對公務員要全面考核「德能勤績廉」，重點考核工作實績。「德能勤廉」是因，「績」是果；「德能勤廉」做的是與否，主要通過「績」來檢驗；由於「德能勤廉」難以量化,績又不好把握,於是測評虛的當主考,扣點實的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結果，如果再與評先、評優、獎勵等直接掛鉤，必然出現負效應。於是應付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最後權力干預成了不得不用的手段。

綜上所述，當前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質是理念上走錯了方向，技術上拿錯了工具，操作上拾錯了「寶貝」。因此，對績效認知上的錯誤，導致在錯誤的地方永遠找不到正確的答案。

二、考核研發的「七步」

博樂市國稅局07年開始對績效考核進行研究，09年10月對成員實行「加分為主，減分為輔」考核，對部門實行的KPI百分比考核，終在該局「七步」成詩！

第一步，解決「幹什麼」的問題——確定考核指標。對成員來說幹什麼就考什麼，對部門來說重視什麼就考什麼。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體都有哪些「活」，確定了對各部門考核的關鍵指標。

第二步，解決「怎麼干」的問題——《工作標準說明書》。企業管理實戰專家張國祥說：「流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑。」對所有考核指標弄清流程、確認時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認同的考核標準。用時達5個多月，書寫完成43萬餘字的縣市局《工作標準說明書》。

第三步，解決「幹得怎麼樣」的問題——《考核指標分值確定辦法》。分值按考核指標的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結合十個工作類型設定了分值區域，確定了考核指標分值，從而完成考核指標最關鍵的量化。

第四步，解決「幹了什麼」的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據《工作標準說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標完成量，績效也就自動生成完。由於操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強大的活力。

第五步，解決「出了錯怎麼辦」的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統一扣分表格,統一扣分性質,統一扣分口徑，統一扣分標準。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效「如何實現」的問題——考核流程。部門主管根據個人申報，結合實際，審核成員申報的真實性與準確性；部門內勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核後並在網頁陽光公布。

第七步,解決「質疑聲」的問題——績效答疑。考核必然涉及成員利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務，也是對成員的尊重。公開質疑、網上回答、有效溝通和達成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收穫

由於「工作有記錄、過程可監控，結果可核查，績效可考核」，規則面前人人平等，干多干少和干好乾壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強了。由於考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日誌，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現、月月公開；主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業績，我做主；要「掙分」，靠本領，有本領，靠學習。

（二）主動「找事」的人多了。「加分」體現的是從無到有，從有到優，幹什麼得什麼，乾的多可能扣得也多，但得的也多，不幹則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。於是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權威了。不積極、不主動和不負責曾是一些成員的自畫像，過去「不想干」、「不願干」變成了現在「爭著干」、「搶著干」，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，於是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權威了。 （四）團隊的面貌變了。考核由神秘變得透明，過去考核的主體是領導，現在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平台，成員之間既是合作的同事關係，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什麼，只有持久的干好才會凸顯出來，能幹能掙不是出風頭，能幹、想干、多干成了多數成員的主流價值觀。

（六）評先評優有「標尺」了。過去「表現怎麼樣，領導說了算」；現在「表現怎麼樣，自己說了算」。考核結果成了幹部選拔、評先評優、人才培養的重要依據。如成員評先評優，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。

（七）廉政自律強化了。紀檢監察人員通過對《工作標準說明書》學習，基本掌握了易出執法風險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務採購和資產拍賣等風險點，從而在這些關鍵環節會監督、能監督、願監督和敢監督了。

（八）政令執行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準定位，惡性過錯大幅減少。正如傑克·韋爾奇所說「成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事。」

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧裡看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據工作發生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點是考核，以考管人、以人幹事，以事看德、以德論人。因此，考核是關鍵，但要想成功，必須在「三關」上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術上方法得當、看清真相；操作上直接了當、簡單明了。

四、考核推進的建議

2009年10月10日記者胡軍採訪了北大縱橫資深管理專家胡學謙說：績效考核素有「世界級的管理難題」之稱，調查表明，外資企業90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調查的內資企業只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進之前要學習。績效考核必須是在崗位規範、流程清晰、目標明確的前提下才能推行。而考核指標要一一設計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細化。它是一門科學，需要知識、經驗、悟性與現實的融會貫通。向有實戰經驗的專家學習，向已經成功的企業學習，在實戰中學習，理論聯繫實際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實戰，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強化。無論組織戰略多麼宏大，部門指標多麼完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細小、最原始的細胞——成員考核，即使考核設制再完美、再精緻，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效。「排隊」與「分贓」是職業經理人管理至勝的兩**寶，「排隊」就是績效管理，「分贓」就是薪酬管理。新優道的姚紹龍一針見血的指出：「只講文化，不講薪酬就是耍流氓。」績效與薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

（四）試點成果要軟體。儘管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數據時代，傳統耗時費力的事在網上實時就能搞定,特別是通過軟體，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓「壞蛋」，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數得利，多數人吃虧，反而是多數人得利，少數人吃虧！

德魯克說：「一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效。」好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤。再好的想法，如果操作執行繁重複雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰和實踐的嘗試，將考核的複雜,變為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行的操作,找到了恰當的考核，並將考核清晰起來，實現了從理論到實踐，從企業到政府的華麗轉身。正如馮侖所說「創新來自於最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。」

參考文獻：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業規範化管理技術之績效考核技術》；姚紹龍的《績效**》；德魯克《卓有成效管理者》。