盛大網路大敗局

2004年8月10日，在納斯達克上市的盛大網路(股票代碼：SNDA)首次公布財報之後，盛大股價一路攀升至21.22美元，此時盛大市值已達14.8億美元，成為納斯達克市值最高的中國概念網路股。而盛大創始人陳天橋，按照持有股票的比例折算，他一躍成為擁有90億人民幣的年輕首富。出生於1973年的陳天橋，在他年僅31歲之際，僅僅靠一家經營網路遊戲的公司就創造了一個財富神話。

上圖是當時很多媒體發布的橋哥（盛大內部對他的尊稱）的個人圖片，圖中陳總威嚴側坐，一副指點江山，君臨天下的感覺，背景是盛大的王牌遊戲產品，也幾乎是唯一的產品--《傳奇》。畢竟，從1999年創立盛大，到2004年登陸納斯達克完美逆襲，陳天橋僅僅用了5年時間，就從一個普通創業者成為了中國首富。要知道，如今的首富馬雲當年還在苦哈哈的和易趣拼免費策略，而橋哥已經可以日進斗金了，登上人生的巔峰。很多年輕人以橋哥為創業榜樣，紛紛投身互聯網和遊戲行業。有了盛大遊戲的成功，橋哥在制高點插上了娛樂帝國的大旗，規划了未來要成就包含遊戲，影視，文學，音樂，甚至主題樂園的娛樂帝國戰略，業界簡稱九宮格戰略，媒體一通好評其戰略眼光。確實，中國改革開放後很多年，因為版權和付費習慣問題，還沒有一家能上大檯面的娛樂公司，甚至之前還沒有公司在娛樂這塊賺到錢，譬如書，音樂，遊戲，都是面臨盜版猖獗的問題而深陷泥潭，但橋哥通過按照時間來收費的商業模式降低了廣大網民的娛樂門檻，撬動了廣大普通網民的娛樂需求，並賺得盆滿缽滿，除了他，還能有誰有能力有資源繼續撬動用戶的其他場景的娛樂需求？然而，事情並沒有往很多人意料中的方向發展。成也傳奇，敗也傳奇2012年盛大網路退市前的7年時間裡，橋哥規劃並嘗試著構建其龐大的娛樂帝國夢想，他也在與媒體的交流中提到了「中國的迪斯尼」這樣的概念。在他的戰略中，遊戲，文學，音樂，視頻等內容將作為核心要素，覆蓋到網民的電腦，家庭電視和手機上，甚至還會出現在線下的主體樂園中，形成一個以核心內容版權為競爭壁壘，同時又有龐大覆蓋網路的超級互聯網公司。擁有龐大活躍用戶群，又有高頻的付費收入來源，這樣完美的商業模式恐怕讓天下人不得不臣服。於是，橋哥上市後開始馬不停蹄地圈地，投資，發布新產品，從盛大盒子、盛大文學到糖果社區、酷六網，從網吧媒體，到遊戲對戰平台，到應用商城，甚至電子書設備，彼時中國首富陳天橋的每一次開疆破土都顯得志在必得，但無一例外都黯然退場。甚至如盛大文學如此行業排名第一的子公司，且已經實現盈利，也在上市未果後與管理層發生矛盾，創始人改投騰訊，最後成立了閱文集團這樣的狗血故事。雖然盛大收購了《傳奇》母公司，也自有研發了幾個重量級網遊端產品，還成立了18基金投資各類遊戲產品，然而多年過後，在我印象中我發現盛大唯一始終保持盈利的項目只有 – 《傳奇》， 這個橋哥剛開始盛大旅程時代理的產品，不得不說，這是一種悲哀，也是一種巨大的諷刺。陳天橋的娛樂帝國夢想不可謂不宏偉，九宮格布局也堪稱超前，為什麼盛大娛樂帝國會在短短几年內被其他競爭對手BAT快速超過呢？甚至早就已經掉出互聯網第一梯隊？有人說，2005年，楊致遠首選的投資對象是盛大，後來因為橋哥不肯放棄部分主控權而讓10億美金去了阿里。如果有了10億美金和雅虎的接入，結果會不會不同？也有人說，盛大盒子的概念堪稱完美，但太超前，如果晚幾年做或許就會不同，就如現在的小米盒子，樂視盒子一樣，技術相對成熟，政策相對寬鬆。也有人說，很大一部分原因是因為BAT的快速發展，以及其他網遊公司如巨人的挖角，讓盛大陷入了疲於奔命，最終病急亂投醫，自掘墳墓的下場。還有人說，唐駿的離開以及橋哥移居新加坡讓盛大的管理執行陷入了混亂，導致了最終的後果。然而我認為這僅僅是表象，最多只是一些次要原因。盛大走向衰落之謎應該說，從馬後炮的角度來說，盛大的巔峰就在於它在納斯達克上市的時候。盛大帝國為什麼還在藍圖規劃中，就已經開始走下坡路，甚至走入死胡同？我總結了幾個原因，供大家參考：1.主營業務創新能力不足未被重視盛大的主營業務-網路遊戲，初期的成功主要來源於陳天橋過人的眼光，風險承擔能力（賭性）以及對運營模式的創新，同時也是因為當時沒有任何競爭對手，所以很快就取得了初步的成功；但盛大對遊戲產品的設計定位，研發能力上的巨大不足，被短期的成功所掩蓋，以至於其他競爭對手摸清了盛大賺錢的模式後可以迅速拷貝，甚至巨人還發展出了免費遊戲，付費道具的模式，讓盛大陷入被動，但同時又無法通過優質產品創造競爭壁壘；2.網遊業務與其他兄弟業務缺乏協同效應，無法形成平台優勢遊戲用戶缺乏品牌忠誠度，本身業務就是一個閉環，每個遊戲都努力把用戶資源榨乾，缺乏對其他業務的有力支撐。中國的網路遊戲用戶，尤其是端游頁游用戶，總體來說比較屌絲，他們把較多的收入已經花到了遊戲中，很難在去其他娛樂項目上進行高頻的消費，譬如音樂，電影，視頻等，當然，文學會有一點例外。也就是說，盛大前期積累的先發優勢：網路遊戲人群，無法簡單平移到盛大娛樂平台上的其他業務去，而這個人群還在被其他競爭對手瓜分，自然在發展新業務的時候會更加吃力。我們可以看到騰訊遊戲為什麼後來居上，就是因為QQ用戶已經成為其取之不盡用之不竭的低成本獲客渠道。3.新業務有商業模式，但沒有戰略，成熟業務有產品，但缺乏精細化運營

譬如盛大的第一個滑鐵盧 – 盛大盒子。

商業模式很明確，家庭用戶通過盒子付費購買內容產品，但在2005年，寬頻剛剛普及，用戶的付費習慣和付費手段還未成熟，很多內容也不在盛大掌控範圍內，有多少用戶會花錢買一個不夠時尚，內容又很有限，付費又很麻煩的產品？況且，這明明動了廣電和電信兩個大部委的蛋糕，據說橋哥堅持要盛大自己全盤操控，不考慮別人的合作與插手，雖然這樣信心可佳，但在中國這些問題需要一步一步的來，否則就會陷入政策和資源上的被動。再如較為成熟的針對企業收費的廣告業務，當時盛大已經坐擁過億的網路用戶，行業也認為網遊廣告平台是一個大金礦，盛大有絕好的機會建立行業標準培育市場進而打通企業端收費的能力。然而盛大隻考慮開更多的廣告位，又不對後台的精準投放下功夫，甚至連遊戲登錄前和退出後的廣告位尺寸都沒統一，就期望公司營收能每個季度成倍增長，揠苗助長，最終讓客戶與遊戲團隊都失望。4.內部文化急功近利，人才培養缺乏方向，管理層頻頻換人或許是做網路遊戲代理初期賺錢太容易，盛大的老員工們總是不自覺的在用運營網路遊戲的成長率和毛利率來衡量其他新業務，一但短期沒有盈利，甚至只是沒有達到比較高的預期，橋哥就很快放棄投入，將團隊迅速轉移投入新的產品或者業務。伴隨著業務不斷轉移，管理層也必然會進行調整，一個分公司一年內換1次CEO都是正常的事情。我看到知乎上有一些盛大離職員工對自己一年內要進入多個項目組而哭笑不得，同時很快就對自己未來的定位與方向產生了困惑，而這時公司內部只是推行了類似遊戲經驗值這樣的評價體系，美其名曰讓員工工作像打遊戲一樣升級，殊不知經驗值的增長評價體系完全被一些管理層所操控，每個人都只關心如何通過修改遊戲規則或者作弊來增長自己的經驗值，而不顧整體公平，讓很多員工都心灰意冷，要麼選擇混油子，要麼選擇離開。或許在盛大眼裡，所有員工就像是遊戲里的NPC，設定好你的角色你就好好努力干吧，其他別多想了，澆滅了很多優秀員工的創新意識。成也橋哥，敗也橋哥毫無疑問，陳天橋是一位強硬但有前瞻性並勇於開拓的企業家，這點毫無疑問，他必然是中國改革開放後的一個商業傳奇人物，但一個公司的成敗很大程度上也是來自於這個公司的操盤手，尤其陳天橋是公司成立到退市一直以來的創始人和CEO。陳天橋很善於布局，也善於與政府打交道，非常有商業頭腦，但或許是因為成名過早，也很早就實現了財務自由，缺乏對產品，技術，運營，人才管理等細節方面的持續觀察和提高。也就導致了總是想一家獨吃，缺乏生態構建，對很多新業務，甚至對很多外來經理人出現缺乏耐心或者過度授權的問題。回頭再看，我們發現其實盛大最早成功的模式就是代理模式，能取得這麼大的成功確實是有一定偶然性和運氣的成分，當然也是因為在中國這樣的巨量需求井噴的大背景下。盛大最早的成功靠的是投機，這點我不知道陳天橋自己有沒有意識到過。在知乎上看到一段很有意思的用戶評價：

身邊的朋友總會問我怎麼評價盛大很多人離開，我一般都會說這樣的一句話：「橋哥在高位的時間太久了，成功的太容易，同時也就背負了太多的包袱，加之性格因素，他已經活在自己的世界裡出不來了。所以留在盛大體系內的基本都是聽話人，即便是跟橋哥多年的人在看清一些事情之後也都紛紛離開了……」

我想，這才是盛大最終走向沒落的原因，沒有之一。後續盛大的故事已經告一段落，但陳天橋的商業故事還在繼續，如今他做起了他最拿手的生意：投資。

據說如今盛大集團已經和盛大遊戲脫鉤，開始投資房地產，金融等傳統產業。其實我一直覺得橋哥更適合的是仕途，因為他很擅長提出新思路，新概念，授權資源，布局產業，而具體執行就交給那些更有耐心，更有專註度的企業家們吧！

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