耐克酷在哪裡？

章勱聞 2016年07月26日

耐克公司（Nike）

總部：美國俄勒岡州比弗頓

營業收入：306.01億美元

《財富》美國500強排名：第91位

公司簡介：耐克公司由比爾·鮑爾曼和菲爾·奈特於1964年成立，從事設計、銷售以及經營各類體育和健身運動所需的運動鞋類、服裝、裝備及配飾。公司全資擁有的子公司包括：Converse公司，以及同一領域但卻專註於極限運動且符合年輕人生活方式的Hurley國際公司。

公司網址：http://www.nike.com

《財富》（中文版）-- 我在一塊人工草坪外等待，眼前的大樓以中國網球明星李娜命名；樓腳的一個雕塑由數不清的金屬弧線構成，有一種奇特的美感。旁邊的人告訴我這個設計的靈感來自於李娜在2011年法網奪冠最後一局真實的網球飛行曲線和落點。

上海的5月是俗語當中亂穿衣的季節。視線範圍之內有近百人，卻只有我和送比薩的快遞員把上衣繫到了褲子里；周圍三五成群的男孩女孩都穿著球鞋，搭配著各種運動和休閑外衣。這本來是一幅典型的、由年輕人構成的午後校園畫面，不過這是一種錯覺。有一個細節暗示這裡是全球最大的體育用品製造商的中國區總部：5米外，足球場使用指南的第一行字寫著「禁止穿著任何耐克的競爭品牌進入場地」。

董煒是大樓里少數穿高跟鞋的人。她身著簡潔的職業裝，腳邊放著一雙在採訪之前她專程去買來的勒布朗球鞋。她指出這雙鞋的前掌和美國的版型不同，因為中國消費者的前腳掌更寬。此外，鞋底也比美國的更加耐磨。「因為美國人在室內的木地板上打籃球，而我們的孩子們通常是在操場的水泥地上打球。」她解釋道。這雙鞋是今年春、夏季銷量第一的籃球鞋。它不僅是中國的爆款，在菲律賓等和中國運動環境類似的東南亞國家裡也受到了歡迎。在耐克的官網上，一雙類似的勒布朗籃球鞋售價達1,700多元，接近於中國大學生畢業第一年平均月工資的一半。

中國4億左右的千禧一代是一座金礦，這些潛在用戶的總數甚至超過了北美的總人口。而在耐克的眼裡，每個人都是運動員，這一代人都是他們潛在的用戶。參照顛覆性產品營銷聖經《跨越鴻溝》的理論，如果說很多公司的高管是自家產品的狂熱型用戶（比如，蒂姆·庫克痴迷於蘋果手錶），那麼耐克的高管則是一些真實的早期大眾用戶和開發者的合體。

和這家公司全球CEO馬克·帕克一樣，董煒也在學生時代迷上了跑步。在初中時，她曾經加入了校隊，中長跑得過區運動會的第二名。不過，她謙虛地說，在藏龍卧虎的耐克，這樣的成績不值一提。她覺得自己在12年之前加入耐克是命中注定：當時，獵頭挖一位好友，而董煒要求好友把機會讓給她，因為這是一家她嚮往已久的公司。

今天，董煒已經是這家《財富》世界500強體育運動品牌大中華區的一把手。她負責的區域市場在公司內部僅次於美國和西歐，接近整體銷售額的12%。在運動鞋行業里，要戰勝耐克贏下世界，必須佔得耐克的主場—美國。不過，其他對手在美國市場與耐克相距很遠，暫時構不成威脅。所以，戰火接著燃燒到了強大對手阿迪達斯的根據地：西歐。根據《金融時報》的報道，去除匯率變動的影響，耐克近年來在那裡的增長速度超越了德國公司阿迪達斯。調查機構歐睿國際去年的數據顯示，兩家公司正好平分西歐市場。

在這樣的局面下，董煒管轄的大中華區自然成為了耐克和其他被逼急了的競爭對手下一個搏命的戰場。而在這裡，耐克還有一些領先優勢。阿迪達斯最靠近耐克的時間是2008年，當時兩家公司在中國的市場份額相差不到1%。但是，獲得當年北京奧運會贊助商資格的阿迪達斯卻意外地業績下滑。作為對比，耐克中國卻在那一年第一次突破了10億美元收入。隨後阿迪達斯度過了渠道收權和關店等難關，歷經多年復甦和追趕，最近才重新回到逼近耐克中國的賽道上。

這其中發生了什麼？雖然大量分析指出是大經濟周期和行業整體下滑的原因，但是耐克為何能夠逆大勢而上？去年，隨著馬克·帕克成為了《財富》雜誌的年度人物，這背後的一些大規律和戰略才逐漸浮出水面。

故事回到北京奧運會的前一年—2007年5月的最後一天。在NBA東部決賽第5場關鍵之戰中，勒布朗·詹姆斯先是後仰跳投命中3分，接著又在底線強行突破上籃，用兩個「NBA歷史上最為精彩的終場絕殺」帶領他的球隊獲勝。當時，有一位狂喜不已的人是耐克的籃球事業高管林恩·梅里特。他曾經頂著壓力，制定了和勒布朗的天價運動鞋合同。在這場比賽之後，公司內部徹底統一了意見，開始談論繼喬丹之後，一個全新勒布朗時代的到來。

今年6月，勒布朗率領的克利夫蘭騎士隊神奇逆轉，再次拿下了總冠軍，而耐克也於去年年底和他簽訂了終身合約。和邁克爾·喬丹一樣，公司希望獨霸這位體育偶像一生的商業價值。「這會給我們的生意、品牌和股東帶來巨大的回報。」

耐克最近在給《財富》雜誌的一封電子郵件里這樣寫道。

雖然有分析認為，耐克和明星級人物的簽約合作是其商業成功的關鍵。但商業常識告訴我們，單靠爭奪代言人並不是成功背後真正的秘密。因為阿迪達斯也簽下了范冰冰等本地的巨星；快速發展中的明星公司Under Armour也在處心積慮地簽下各個市場里最有影響力的人物—僅僅依靠花錢請人代言無法構成最牢固的競爭壁壘。這些市場策略需要背後更大的系統性戰略配合。

在耐克，這種系統性的思想就是「分類進攻」策略。在我們較早的文章里，曾經把它譯作為「分類技巧」。耐克的理論依據是，同一種運動愛好者之間的共性遠大於地理位置上的相關性。比如，籃球迷之間的共同語言大於地理概念上的同一個國家的人。於是公司開始把世界從簡單粗暴的「鞋服配」重新劃分成體育運動區塊，尤其是在那些覬覦已久的市場。

2008年的北京奧運會就是分類進攻的成功之作。據中國媒體報道，當時追趕者阿迪達斯為了登頂中國市場，花費近1億美元搶得奧運會贊助權。然後為10萬名奧運會工作人員以及中國代表團提供了服裝和鞋。但是隨後一年多，然後的銷售低於預期、庫存高企，志在必得的一年反而出現了下滑。

這個時候，面對高調的對手，耐克則暗中開始了分類進攻。舉例而言，公司把注意力集中在贊助中國單項奧運運動隊和運動員。時任耐克品牌總裁查理·丹森曾經指出，無論從支持運動項目的角度，還是商業營銷的視角，這都是對公司資源的最佳運用。事實證明，耐克公司從2008年運用這一分類戰略之後，其銷售額增長了70%。有分析指出，耐克能夠在隨後的經濟危機當中元氣不傷也應該歸功於此。

幾年之後，另外一個代表性的案例發生在倫敦東北一家名為Stratford Westfield Mall的購物中心。這裡的14家耐克零售商本來重複推銷大量相同的產品；在分類進攻開始之後，他們開始各自經營特定的領域。比如，一家專註於滑冰運動的零售商獲得了該類別的主要產品，同時轉移走了店鋪里所有的籃球鞋。在改造之後，該中心的銷售額增長了近20%。而記性好的奧運迷會記得，這家店鋪就位於後來倫敦奧運會的舉辦地。耐克在幹什麼？他們在有系統地通過分類進攻蠶食與對手的必爭之地。

「過去看數字是橫向的鞋服配。現在切成了最主要的幾項運動，籃球、足球、跑步等。然後又分為男生、女生和青少年，接下來才是不同地區。」董煒回憶那段時間變化時指出，當時的財務數字變得空前的具有信息量。而作為財務條線上的管理者，她可以集中精力關注兩個對於零售業至關重要的數字：轉化率和售罄率。因為銷售決策必須提前兩季做出，為了避免商品變成存貨，她會通過這兩個數字從宏觀經營效率追蹤到每一個零售端，以便做出科學的預測。

談到分類進攻思想的起源，她認為這來源於一種公司文化：永遠思考真實的用戶需求。公司文化大象無形，有時卻會微縮在領導者的口頭禪上。雷軍的新口頭禪是「順勢而為」，賈躍亭在一個小時里可以說幾十次「化反」（化學反應的簡稱）。我查閱了大量的採訪資料，對各種引語做了一次人工分詞統計，發現耐克高管口中的高頻辭彙之一是「authentic」（真實）。

這種追求「真實」的公司文化可以回溯到菲爾·奈特—耐克品牌的傳奇領袖，《財富》世界500強公司當中的那位永遠帶著墨鏡、最特立獨行的領導人之一。在20世紀60年代，奈特認定運動員的真正需求被阿迪達斯和彪馬等公司忽視了。隨後，在被他奉為導師的長跑教練比爾·鮑爾曼的幫助之下，兩人開始了圍繞運動鞋的創業。而這家公司也從此改變了人類運動的成績和效率。

現在，這種文化已經被帕克繼承了下來。《華爾街日報》在去年曾經披露過一個細節：在帕克乘坐的灣流私人飛機的翼梢內側，畫著一隻不完整的AIR MAX運動鞋。這是帕克和公司的鬼才設計師廷克·哈特菲爾德合作設計，於1987年推出的經典球鞋，決定了耐克公司日後的成功。

在那次合作的最後關頭，兩人雖然預感到一個偉大的產品即將誕生，但是仍然在一個細節上產生了分歧。帕克需要在鞋帶和鞋子的下半部分之間放置一條加固帶。對設計草圖了如指掌的哈特菲爾德指出這樣做毫無必要。

帕克則從運動員的角度指出：並不是所有的設計都倚賴理性的工程師思維，有的時候要在外觀上讓運動員感受到安全和信心，從而創造出更好的成績。這一點讓兩人最後達成了一致。如今，這種設計在耐克的門店裡比比皆是。而飛機翼梢上的這幅圖案只有從機艙內才能夠看到，是帕克和哈特菲爾德用來互相提醒、回到初心的一個暗號。

說起帕克，董煒認為，他能夠把設計師和商業的思維統一在一起，是「一位獨一無二的公司領袖」。在與她一起出差途中，帕克會隨手拿著iPhone，用手指在一個簡單的繪圖軟體里勾勒出運動鞋的草圖，記錄下各個地方的不同靈感。他和哈特菲爾德創造AIR MAX的靈感就來自於他旅行中見到的巴黎蓬皮杜國家藝術文化中心。如果說這些是他的右腦思維。那麼最近帕克動用他的左腦，宣布了一個更重要的商業目標：在2020年實現500億美元的收入。

這個計劃如果實現，假設公司把Nike.com、喬丹品牌、女性業務，或者是中國業務當中的任何一個拆分出來，都將是一家《財富》500強公司。尤其是中國區要從30億美元增長到65億美元，這意味著董煒的業績要超出公司的平均增長速度。「這本來是我頭腦里的個人奮鬥目標，但是經過管理層縝密的商議，今天已經是公司的公開目標了。」董煒很輕鬆地笑道。

她已經是兩個孩子的母親。說起家庭的影響，她表示自己從小是一個很安靜很乖的孩子。她的父母都是哲學系畢業。家裡放著的書，她都會拿起來讀，從《論語》讀到《孫子兵法》。其中有一句話隨著時間的推移，對她有著愈來愈深的影響—「非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠」。這出話自於諸葛亮54歲時寫給他8歲兒子諸葛瞻的《誡子書》。「它意蘊深刻，像紅酒一樣歷久彌新。」她回憶道。「這就是我需要的。」

每天晚上在哄孩子睡覺以後，董煒都會留出一個小時獨自思考，梳理過去和未來的優先度。最近，一旦想到那些將要發布的產品，董煒形容自己都會「興奮得起雞皮疙瘩」。作為一家以奧運會和世界盃「丈量」時間的公司，今年又將是他們的關鍵時刻。

今年3月，帕克在紐約的創新大會上展示了公司的一系列新產品。過去，每到奧運年，公司都有革命性的技術突破：2008年北京奧運會推出了Flywire技術，2012年倫敦奧運會推出了著名的Flyknit技術。未來，公司的秘密還和往常一樣，暫時隱藏在總部創新實驗室那一道道密碼門的背後，暗中等待著那個最佳營銷時機的到來。（財富中文網）

如何領導一個 20 人的跨國管理層？

作為中國本土成長起來的《財富》世界500強中國區CEO，董煒要領導一個20多人的管理團隊，他們來自於10個不同的國家和地區。「這種（團隊的）多樣化能激蕩靈感。」不過，她指出，雖然每次討論都會熱鬧地開場，最後由於所有人都有「包容」和「真實」的態度，最後在大方向上都能夠達成一致。

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