【微課實錄13】一篇文章，讓你真正走出商業模式的迷思！

主講嘉賓：

中國商業模式創新「4+1」及企業頂層設計方法論 創始人；

清華，北大，上海交大，浙大,復旦，同濟，華中科大，湖南大學，上海財大，西南財大，中南大學，廈門大學，華僑大學,西安交大，重慶大學，武漢大學，山東大學，鄭州大學，江西財大等全國各類高校EMBA，金融，資本運營，私募，國學總裁班特聘授課教授。被眾多高校學員評為最受歡迎實戰專題教授之一；

財中商業模式研究院 執行院長；

天星財中股權投資基金 創始合伙人；

《資本五大道》 培訓項目總策劃；

代表著作：《掌控商業模式的力量》。

大家晚上好，很高興通過博商微課堂這個平台與大家做分享。今天跟大家分享的話題是「如何突破商業模式創新的盲點」。由於時間關係，只能講一小部分。

我們該如何理解商業模式？首先要回到商業模式本身對企業的價值來思考。商業模式解決的是什麼企業問題呢？是解決企業的可持續發展問題。企業的可持續發展，其實與盈利模式不是對等關係，有些企業雖然是虧錢的，但是有價值，而有些企業雖然賺錢，但未必是可持續發展的。企業要可持續發展，我們要明白點子思維和系統思維的區別。

1、點子思維

所謂點子，其實就是一招鮮走天下。我們過去會覺得，一家企業技術好，就有發展前途，那是不是說只要技術好，就能夠做到可持續發展呢？答案是未必。比如施樂公司曾被評21世紀最具備技術創新的公司，世界上很多重大發明技術都是來自施樂，比如說圖形處理技術是施樂發明的，但是把圖形處理技術發揚光大的是蘋果公司；office軟體應用是施樂發明的，但是將office軟體應用發揚光大的是微軟公司；列印技術也是施樂發明的，但是把列印技術發明光大的是惠普公司。所以喬布斯在1996年的時候就說，施樂本來是完全可以成為世界很多領域的巨無霸公司，可是它缺少將技術轉換成商業的連接和路徑。至今，施樂本身的中國市場都被富士收購了。這足以說明，一家技術僅靠技術是不能獲得可持續發展的。

那麼僅靠好的品牌，企業能否可以獲得可持續發展呢？答案也是未必的。比如80年代，一講到好產品好品牌，大家就會想到上海，上海擁有眾多日用品、消費品、家用產品里的眾多品牌，可是為什麼今天這些品牌卻寥寥無幾了呢？因為他們沒有可持續的商業模式支撐品牌。所以僅靠好的品牌，企業也是不能可持續發展的。

那麼僅靠好的產品，企業能否可以獲得可持續發展呢？答案同樣是未必的。就像中國有句古話「酒香不怕巷子深」，這句話可以適用於供給滿足不了需求的時代，那個時候擁有商品就擁有主控權。可是這句話不適用於現在了，現在中國已經處於嚴重的產能過剩的時代。中國可以成為世界加工廠，就說明我們不缺乏生產好的產品。而在產能過剩的時代，必然導致的結果是同質化競爭，利潤下降，成本上升。商業模式產生的背景就是，當利潤越來越薄的時候，大家就必須考慮如何通過其他賺錢方式來讓企業贏得差異化競爭。

2、系統性邏輯

既然點子思維無法使企業可持續發展，那我們需要怎樣的思維來支撐企業可持續發展呢？商業模式表達的是一種系統性的思維。而這個系統性思維，主要由六個元素構成。這六個元素是商業模式的核心邏輯。簡單來說，要判斷企業或商業項目是否能夠可持續發展，主要看企業的這六個元素。打比方說，這六個元素就像一條珍珠項鏈的六顆珍珠，要看這六顆珍珠是否都完整，還要串聯起來的項鏈是否具備完整的企業價值。這六個要素都包括哪些內容呢？

其一，是企業定位。也就是說，「我是一個什麼樣的企業」、「我是誰」的問題。定位決定地位，定位不對，努力白費。那麼什麼樣的定位是正確的呢？首先是符合趨勢的，所以我們第一個要思考的是趨勢在哪裡。

其二，是用戶價值。我們無論做什麼行業，都是向市場提供某種產品或者服務，重點是，我們通過提供產品或者服務，給用戶創造了什麼獨特的價值。而價值和產品功能，是兩個不同的概念。比如說，水的功能是解渴，而水的用戶價值不純粹是解渴的作用，還有獨特的體驗性問題。所以對於用戶價值這顆「珍珠」，我們要思考的是企業通過為市場提供的產品和服務，給用來帶來了怎樣的價值。

其三，是盈利方式。也就是說，錢是怎麼賺的。對於盈利方式，主要盲區是：你的盈利方式是一生一次性還是一生一世性？所謂一生一次性，就是買賣結束，關係結束；而所謂的一生一世性，就是交易結束，關係才剛開始。如何讓錢可持續、動態、多點化地轉？現在是靠什麼賺錢，以後還可以靠其他的什麼方式賺錢？再以後還可以怎麼賺錢？盈利方式的一生一世性，表達的就是整個商業模式邏輯設計裡面的可持續性。

其四，是關鍵流程。也就是說，這事我是怎麼乾的？當然，我們干這個事的時候，既涉及到交易結構，同時也涉及到成本。從商業模式角度來講，我們對流程的思考就是，干這事兒的成本如何做到最低，交易結構如何做到最簡單最有效率。

其五，是核心競爭力。也就是說，這事為什麼我能幹別人不能幹？因為只有我能幹別人不能幹，才有價值，這是符合以稀為貴的道理。

其六，是發展格局。也就是說，這事幹個五年十年以後，可以干成什麼樣子。

對商業模式的思考，必須把這六顆「珍珠」都思考完整，同時，它們還能夠因果關聯，經得起邏輯推理。這就是系統性思維，與之相反的，也就是思考商業模式時任何一個元素的缺乏、不完整，或者說整體思想不是一生一世性，都可以被統稱為商業模式的缺陷，也就是點子思維。中國今天的企業家和經營者不缺點子思維，但普遍缺少系統性、系統性思維的商業模式思維體系。

對於商業模式，除開系統性，還要思考第二個概念：創新。談到商業模式，就必談創新，這是商業模式的一個訴求。那麼，該如何進行創新？我們過去以為的創新和現在真正的創新是不是一樣？在這裡舉一個例子，來真正理解創新的概念。

我們都知道諾基亞，諾基亞在前年被微軟以低廉的價格收購了。而諾基亞曾經是全世界最大的手機生產製造商，至今為何落得如此下場呢？這裡面還有一個插曲，就是當諾基亞的董事長和微軟簽訂併購協議時，還說了一句非常委屈的話：我也不知道我們做錯了什麼，但是我們就是輸了。

我們來思考一下：諾基亞到底有沒有做錯什麼？

在蘋果之前，諾基亞毫無爭議的是手機行業的龍頭老大，諾基亞的手機產品非常好，信號穩定，經打經摔，耗電能力很強等等。諾基亞其實是被蘋果乾掉的，而蘋果本身來說還不算手機行業，簡單來說，諾基亞本身的對手根本不應該蘋果，而是摩托羅拉、三星、愛立信等這些公司，而這些公司無一不把諾基亞當作他們的頭號對手，都想把諾基亞從龍頭老大的位置搬下來。那為什麼真正把諾基亞幹掉的不是這些公司，而是蘋果呢？

很多人都說是因為諾基亞沒有創新，其實這不完全正確，作為手機領域的龍頭老大，不可能沒有創新，包括其他各類手機公司，他們其實都在持續不斷地創新。那麼，問題出在哪裡呢？諾基亞認為自己沒有錯，是因為，他們在進行創新的過程中，首先定義了手機是幹什麼的，即手機就是移動通訊工具，當諾基亞一旦對手機做出了這個定義後，其所有的產品研發，戰略營銷管理，渠道等，都會圍繞這個定義來思考，包括認為自己的對手是移動通訊工具公司。而在手機是移動通訊工具的前提下，諾基亞沒有做錯事，成為了世界第一。那麼，像摩托羅拉、三星、愛立信等這些公司沒有把諾基亞幹掉呢？答案是一樣的：他們同樣思考創新，但是創新也是基於手機就是通訊工具這樣一個前提，所以他們的創新，最多就是手機比諾基亞的耗電能力更強、信號更穩定、更經打經摔等。這只是一種改善性的創新，也就是比你更好。而用這種思維去思考，很難動搖諾基亞在手機領域的龍頭老大地位。

而諾基亞被蘋果乾掉，答案也很簡單：蘋果雖然是手機行業新的入侵者，但它重新定義了手機：手機是移動智能終端，這明顯跟那些手機公司是不一樣的。在這個定義下，手機不僅僅是通訊工具，還可以用來上網、聊天、照相等等，真正變成移動智能終端。當然，蘋果和諾基亞的競爭有多重原因，我只是在這一點上跟大家強調。蘋果未必是贏在優秀的研發、優秀的戰略管理、優秀的團隊、更好的客戶市場等等，真正的關鍵是創新的思維標準和其他公司不一樣。蘋果講的是創新是改變，而其他公司講的創新只是改善。這就是改變和改善的區別。

通過這個案例，我們可以重新定義一下什麼才是真正有意義的創新。我的答案是：真正的創新，其實是改變，而不只是改善。今天我們說創新，說轉型升級，而我們需要反思的原點問題是：過去種種的思考，是一種改善性思考，還是改變性思考。

那麼，如何培養改變性創新思維呢？今天給大家推薦兩種簡單的方法。

第一種思維方式叫重新定義，就是破界思維，自然改變。要運用好這個思維，需要方式方法。最簡單的竅門是，要知道邊界在哪裡？而你的定義是什麼，你的邊界就在哪裡。比如說水邊界在哪裡？0°以下，水就是冰；而100°以上，水就是氣。所以說，水的邊界就是0°到100°之間，而在0°到100°之間思考的事情就是改善性創新；只有站在0°以下，100°以上思考問題才是改變性創新。破界思維，最重要就是懂得識別邊界，而邊界來自於定義。回到蘋果和諾基亞的這個案例說，諾基亞定義手機移動通訊工具，這個定義出來了，就可以看到其邊界是「非移動通訊功能與我沒有關係」，可以看到，諾基亞就是站在移動通信的邊界之內思考。而蘋果最重要的是站在了移動通訊功能之外去思考，從而實現重新定義。

第二種思維方式叫顛覆。物極必反、周期循環是一個最基本的規律。簡單來說，就是你們都這個樣子乾的時候我就正好反著干。但反著干是有一個「點」的，這個「點」就是趨勢的一個轉折點，叫物極必反。

舉一些簡單例子來談這兩種思維方式的運用。比如，商業模式創新一共有六顆「珍珠」，要用改變性思維創新運用到其中一顆「珍珠」——用戶價值。破界思維是要從大往小破，破得越大價值越大，去思考如何破行業的邊界，思考如何去破市場的邊界，如何去破什麼產品的邊界。

1、破界思維

舉個例子，雲南白藥是中國的傳統老字號品牌，發展到今天還能發光發熱、業績斐然實在是鳳毛麟角，這都得益於它有一個非常重要的創新觀念。雲南白藥屬於藥品行業，一個人一生使用雲南白藥的頻率是很低的，因為人不可能每天都跌打損傷。從這個角度來講，雲南白藥是個小眾化市場。但云南白葯有一個很重要的創新點：打破了藥品行業的邊界，跨界到日用品這個行業去了，利用技術創新與牙膏進行聯合，而牙膏的使用頻率比雲南白藥高n倍。這樣一來，雲南白藥就從小眾化市場上升到n倍化市場，這就是破行業邊界，重新定義產品可以在什麼行業里去運用。

那麼是什麼是破市場邊界呢？思考一個問題：運動服是什麼時候穿的？很多人會說，是運動的時候穿，這就是它的邊界，那麼邊界之外是什麼呢？是不運動的時候也可以穿。事實上，現在很多人不運動的時候也會穿運動服。而卡帕是休閑運動服的始創者，它重新定義了運動服的主張：不運動的時候也可以穿，這樣可以顯得你健康、時尚、正能量、身材好。這樣一來，卡帕就繞開了一個激烈競爭的紅海市場。試想一下，如果卡帕定義自己是某某領域的專業運動品牌時，那必定是面臨的國際國內競爭對手多如牛毛。而卡帕通過破界思維重新定義了市場，找到了一個相對的藍海。

接下來是破產品的邊界。也就是，重新去思考我的產品是幹什麼的，我的產品功能是什麼？我的產品是怎麼使用？產品的功能使用方面一出來，定義就出來了，就可以知道邊界在哪裡了，我們要更多思考的，是邊界以外的地方。

2、顛覆思維

那什麼又是顛覆思維呢？也就是你們都這樣干，我要反著干。比如，看上圖，這個圖所表達的概念，就是中間的四個字：多快好省。簡單說，就是我們不管賣任何產品和任何服務，都會強調產品和服務的某個特點，比如說產品價格很便宜，產品質量很好等等。我們來看，相應的顛覆思維都是什麼。

首先是產品價格，一般都是由商家定價，那顛覆思維就是價格由客戶說了算，這就是競價；其次是產品功能，一般是商家決定設計研發，那顛覆思維就是由客戶來決定，這就是定製；在次是服務，一般是商家為客戶提供服務，那顛覆思維就是由客戶自己提供服務，這就是自助；最後是產品的個性，顛覆思維就是共性。通過這個表，要跟大家分享的是，在任何一個行業和領域，如果大家都往一個方向主張時，我們就應該找到一個顛覆點，做到與眾不同。比如宜家購物中心，在家具行業里首創了自助化概念。客戶在宜家購買的產品，都要拿回家去自己組裝；宜家的購買方式也是自助化的，給人的體驗很不一樣，客戶自由選擇產品，雖然裡面的工作人員很多，但不會主動跟客戶打招呼，他們的任務主要是維護；而且宜家有很多體驗館，供客戶體驗等等。我認為，未來十年中國交消費升級，自助化、自助化是趨勢。

可以看到，當我們懂得運用改變性思維時，就很容易找到一些獨特點和與眾不同的地方。今天主要講的是改變性思維在用戶價值這點上的運用。以此類推，企業定位、盈利方式、關鍵流程、核心競爭力、發展格局都可以用改變性思維去思考，而不是改善性思維。這就是商業模式的創新。商業模式的價值在哪裡？就是，一個企業如果商業模式很好，那麼就能創造與眾不同的價值，做到獨特、持續領先。

這是一個互聯網時代，同時也是金融時代，所以從商業模式創新，在更高一點的思考是：你的商業思想也不能有缺陷。我們除了要有正確的改進創新思維外，還要有兩個商業思想的制高點，第一個是互聯網的思想，第二個是金融思想，當然，由於時間關係，今天不能多講了，如果大家對商業模式以及對商業模式創新有興趣，可以與博商諮詢了解更多專題的課程。

如何梳理企業的商業模式？商業模式幾大模塊之間如何更好地鏈接？它們之間有沒有邏輯順序？

商業模式強調的是企業的整體價值。所以我們在做任何一個商業思考時，都要遵循幾個原則：

第一，為市場提供的價值是否屬於剛性需求；

第二個憑什麼我能夠提供這個價值，也就是對核心壁壘和核心技能的思考。並不是所有好的商業模式都與你的企業有關係，而是，只有符合企業核心競爭力、核心資源和核心能力的商業模式，才是與你企業有關係的。

這個邏輯順序肯定是有的。在把所有的思考點全部推理出來後，最後要形成一個完整的邏輯，也就是我前面說的：我是個什麼公司，我為市場創造什麼價值，我是怎麼賺錢的，我是怎麼乾的，憑什麼只有我們干別人不能幹，這事照這樣幹下去可以乾的什麼樣子？這就是一個很簡單的邏輯，任何一個項目的思考，如果能把這幾句話都解讀清楚，就可以說其商業模式基本是完整的；如果不能完整解釋清楚，這就是所謂的商業模式缺陷。

市場用戶群固定，服務方式差不多，行業全部都差不多一樣經營方式，而且不是重複銷售，請問如何顛覆這種銷售模式？我們也經歷過BOT模式最重都行不通！請老師指點一下

這涉及到盈利方式的創新，還是要用改變性思維來思考。比如，我們今天覺得在任何一個領域同質化都很嚴重，賺錢方式也是一模一樣，都是10-8=2，10代表收入，8代表成本，2代表利潤。也即是，盈利方式就是收入減成本等於利潤，這是大部分人所定義的賺錢方式。

在這樣定義的盈利方式下，不管在什麼行業、什麼產品，大家的競爭都是一樣的。有沒有人用不同的盈利方式呢？比如10-10=0。這顯然不是收入減成本等於利潤，不是通過產品賺錢，而是通過產品背後獲取的資源賺錢。所以盈利方式，也是要用改變性創新而不是改善性創新，如果用改變性創新，思考的是怎麼與別人賺錢不一樣；而如果是改善性創新，思考的是怎麼比別人賺取更高的利潤，兩種思維方式帶來的結果是截然不同的。我們可以用10-10=0的賺錢方式，甚至更厲害點，用虧錢的賺錢方式，這種方式叫10-12=-2，比如京東一直是虧損的，但它實際上是賺錢的，它就是用10-12=-2的賺錢方式。

請問在跨境電商這個行業，您有什麼好的改變性建議？純粹進口產品，做賣場？沃爾瑪都倒閉了，國內賣場有什麼理由能做得過沃爾瑪？

首先要表達一個前提就是，現在我們是處於互聯網的時代，同時也是資本金融時代，在這個時代下我們的商業思考必須要補充兩種思想：互聯網思維和資本思維。缺乏這兩種思維的思考是沒有制高點的。跨境電商也好，沃爾瑪倒閉也好，這些現象背後的道理是很簡單的。我們只需要解讀互聯網在商業上最重要的一個屬性：顛覆成本。

任何一個商業形態，如果藉助互聯網平台，就可以比同行更容易改變，甚至是降低、砍除成本。沃爾瑪倒閉，還有各種商場的倒閉，都是必然趨勢，因為這些商場的成本遠遠超過了電子商務的成本。從這個層面講，未來線下還具備價值的商業形態，不可能是簡單的買賣，一定是需要體驗性的東西。互聯網是通過什麼手段看出成本的？比如O2O砍掉的是服務的成本；又比如C2B是改變生產製造，比如小米手機，通過用戶的參與改變了生產製造。中國生產製造行業，必不可少的一種轉型是要改變成C2B的模式，只是行業不同時間周期不同。像沃爾瑪的倒閉，是因為說互聯網攻擊了流通、營銷這些領域。互聯網對傳統價值的倒逼是一層一層的，首先是攻擊流通和渠道，現在又開始攻擊生產、製造等，整個產業鏈都在重構。