Howard Schultz：星巴克對健康增長的追求

06-05

2008年初，當Howard Schultz在時隔近八年之後，再次擔任星巴克首席執行官時，他很快就得出結論：增長已經成為一種「致癌物」，該公司的企業文化和經營方式亟待轉型。當Schultz領導這次變革進程時，他還將其按時間順序記錄在自己的新書《艱難前行：星巴克如何在不喪失企業靈魂的情況下為生存而戰》¹ 。在這次與麥肯錫的Allen Webb的交談中，Schultz回答了在他的書中提出的一些問題，描述了星巴克的快速擴張造成的潛在影響，並解釋了他希望如何使該公司保持更健康的發展軌跡。在為企業未來的增長提供動力上，新興市場可以發揮重要的作用。而星巴克的轉型，也同樣如此。Schultz希望，通過轉型，該公司將成為第一家在兩個領域都長袖善舞的企業：它既是一家零售商，同時又是一家在超市和其他大眾營銷渠道提供包裝消費品的供應商。

《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您在自己的書中說，在星巴克，這種增長已經變成了一種「致癌物」，這是什麼意思？

Howard Schultz:我來試試回答這個問題，首先要把企業的發展放在星巴克過去15～20年的歷史背景中去考慮，然後，我會嘗試具體地回答這個問題。你必須明白，在1987年，星巴克有11家門店和100名員工，我們有一個夢想，就是圍繞咖啡創建一個全國性品牌，並在我們的咖啡店裡創建一種獨特的顧客體驗，如果一切順利的話，我們就能把咖啡店從美國西海岸擴展到全國各地。

而從那時起，這個夢想就開始變為現實，而且夢想本身幾乎有了自己的生命。無論我們在哪裡開店，我們想要達成的目標似乎都能實現。我們有一點走運，也有一些商業頭腦，也許，這只是偶然的機遇加上正確的時機使然。在大約超過15年的時間裡，當我們圍繞咖啡創建這個非常獨特的品牌，以及一個以價值觀為基礎的企業組織時，我們所做的幾乎每件事都心想事成。

當你把增長視為一種戰略時，它就變得有些誘人，使人慾罷不能。但是，增長不應該是——而且確實不是——一種戰略；它只是一種戰術。這些年來，我學到的主要教訓是，增長和成功可能會掩蓋許多錯誤。我們還會犯更多的錯誤。但我們已經汲取了一個很大的教訓。讓我們言歸正傳，說到星巴克的增長問題，它將是一種具有正確動機的、有節制的、有益的增長——一種不同類型的增長。

《季刊》：讓時光回到2008年，您當時看到的哪些事情使您感覺就像「致癌物」一樣？

Howard Schultz: 當我們檢查一些業績不佳的門店時，我非常震驚地獲悉，那些我們最終不得不關閉的門店開張時間還不到18個月。當你評估這些損失——投資的金錢和我們不得不註銷的壞賬——時，就會發現，這些開店決策是在缺乏行為準則約束的情況下做出的。此外，我認為，有些時候，在那段時期，我們一直在追逐規模的增長，我們一直在做出某種受到股票價格支配的決策。這是一條非常、非常危險的下坡路。

《季刊》：您在重掌帥印後不久所做的一件事，就是停止報告同店銷售額。

Howard Schultz:正是如此。

《季刊》：您當時為什麼要這樣做，它產生了哪些效果？

Howard Schultz:在嘗試以一種最恰當的受託方式管理公司——以及同時對分析師百分之百透明（他們理應獲得這樣的透明度）之間，有一條微妙的界線。而我之所以說這是「微妙的界線」，是因為你一開始時並不想做出基於市盈率和股票價格的決策。然而，當市盈率達到某個點位時，當股票價格達到某個點位時，你開始相信，這個組織，這家企業在股市物有所值。然後，從此你就會設法保持或提高公司的市盈率或股價。

對於大多數零售商和經營餐館的企業來說，華爾街在許多、許多年以前創造的這種業績衡量指標，已經成為它們頸項上的枷鎖：即計算開張超過一年以上的門店的同比增長率。以一個經營單元計算，看該單元與上年同期相比，銷售額是否在不斷增長，這是衡量一家企業經營狀況是否健康的一種可靠的案例研究工具，但並不是唯一的工具。不管怎麼說，華爾街已經變得非常迷信這個數字。其結果是，大多數零售商和餐館都要按月報告其銷售額的同比增長率。這樣做使股票價格每個月都可能產生大幅波動，因為你千萬不能讓某個月的業績下滑。

當我重新擔任CEO後，我想，我們已經變得與銷售額同比增長數字難捨難分，我們開始在收入增長的驅使下做出決策，而這些決策可能並不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除經營者頸項上的這種枷鎖。

因此，在我重新擔任CEO的那一天，我宣布，我們將停止每月報告銷售額的同比增長率。你可能以為世界末日就要來了。但世界末日並沒有來。在那時，由於我們不執行業績報告制度，我被指責缺乏透明度，企圖隱瞞經營狀況。但我努力在做的是，確保我們的員工在為最合適的群體——顧客——來管理這個企業。

《季刊》：您能舉一個例子，說明您做出這種決策的原因嗎？

Howard Schultz:有一次，我走進一家星巴克咖啡店，店裡的一張檯子上放了一些與咖啡沒有任何關係的泰迪熊。我問經理這是怎麼回事，她說，她真的很喜歡這些玩具，也很高興，因為它們增加了她的銷售業績。你知道，這樣做，沒有任何意義。

《季刊》：當您重新擔任CEO後，制定了一個方案——一個包括7點內容的改革方案。而你並沒有將放棄增長作為該方案的一部分。事實上，其綱領之一是「創建與我們的咖啡相稱的創新性增長平台。」當您剛剛才確定解決核心業務的問題是您的一項關鍵要務時，為什麼要制定這樣一個目標？

Howard Schultz:一個不思進取、不圖發展的企業不可能吸引和留住優秀人才。沒有人希望晚上回到家，對家人說，「我在為一家正在轉型的企業工作。」這並不令人激動。而給員工以希望、提供願景目標和對美好未來的憧憬，才是極其重要的。從我回來的第一天起，我就很清楚，我的任務並不僅僅是要把公司重新恢復到其最初的樣子。我們必須向員工灌輸一個深刻的道理，承諾不斷發展壯大星巴克公司。

《季刊》：您說，您希望能為星巴克找到一種不同的增長方式，您的意思是指一種完全不同的增長模式嗎？

Howard Schultz:對星巴克來說，這是一個獨特的轉折點；我認為，我們已經確定了一個非常大的機會，去做一些以前從未做過的事。情況是這樣的：在美國國內和世界各地，有許多、許多企業像星巴克一樣，已經以零售門店為中心，在國內建立了全國性的業務——如The Gap、好市多（Costco）、沃爾瑪、寇馳（Coach）、Zara。也有許多經營包裝消費品的企業——如百事可樂、可口可樂、家樂氏（Kellogg"s）、Campbell"s。但我還沒有發現，有哪一家企業能夠通過將零售業務與無處不在的分銷渠道——對於我們來說，就是雜貨店和藥店——集成到一起，建立起互補的分銷渠道。

因此，這種模式就是，星巴克可以在自己的門店中，培育和推出新產品、新品牌。我們在自己的門店中推出了VIA速溶咖啡。速溶咖啡是一種全球銷售額達到240億美元的產品，它在過去50多年中沒有任何創新。而且也沒有增長。如果我們把VIA速溶咖啡放在雜貨店的貨架上銷售，這個產品就死定了。但是，我們可以在自己的咖啡店中，將VIA融入我們與自己顧客已有的情感聯繫中。我們在自己的門店中這樣做了6～8個月，並取得了遠遠超出預期的成功。而且，這種成功的結果是，我們輕而易舉就使人們信服這項新業務，因為他們太需要這個產品了。

我們可以逐漸從自己的門店進入無處不在的分銷渠道，然後將其整合到我們具有的以社交媒體和數字媒體為中心的業務能力和知識領域中。這並不是一個白日夢。這一切將在2011年發生。目前，在我們的門店中，有1/5的交易都來自星巴克積分卡，而且這一數字還在快速增加。在2011年的某個時候，你不僅可以通過在星巴克咖啡店消費而獲得積分獎勵，而且在雜貨店購買星巴克品牌的產品，也將獲得星巴克積分卡的獎勵點數。我們將會以一種以前從未採用過的方式，整合我們零售門店與批發渠道的獎勵制度。

《季刊》：讓我們改變話題，談一談星巴克在新興市場的發展潛力。

Howard Schultz:在總的門店數量上，在中國有著巨大的增長機會；在大中華地區，我們已經開了800家門店，其中在中國大陸有400家。如果一切都能按計劃實現，我們將在中國開數千家門店。我們在中國盈利豐厚。我們進入中國市場已經12年了，而且我想說，我們正在有條不紊地辛勤工作——打好進入房地產領域的基礎，設計門店，以及運營門店。

就像大多數西方品牌一樣，我們進入中國也是從兩個主要城市開始的——上海和北京。在過去幾年中，我們在二級和三級城市取得了非常出色的成績——這些市場的人口有500萬～1,000萬。過去這一個月，我們在兩個人們從未聽說過的城市開設了門店。其中一個城市是福州，人口超過500萬。人們一大早就冒雨排隊，等待星巴克咖啡店開門。

上個月我在中國，一位政府官員告訴我，目前，中國有140個人口超過100萬的城市。我們還沒有制定在這140個城市的開店計劃，但我們堅信，當我們在中國執行一個非常龐大的發展計劃時，必須嚴格遵守紀律準則和流程，要從我們在美國所犯的錯誤中汲取教訓。

可以想像，每一個消費品牌都急於進入這些新興市場，而中國是其中最大的市場。我沒有經歷這種淘金熱，但我懷疑那是一種什麼樣的感覺：每個人都對著這堵牆不停地扔東西，希望有什麼東西能粘在牆上，起作用。我們要深思熟慮、紀律嚴明——而不要忘乎所以，不要到太多城市四處開店。我不希望把攤子鋪得太大。我認為，對我們來說，在中國取得的成功，可以確保我們在向全國各地如此多的市場擴張之前，深入開掘現有這些市場。市場擴張可能極具誘惑力；我們必須非常克制。

《季刊》：那麼，您將如何選擇？

Howard Schultz:要有一個完整的團隊，一個房地產團隊——這是一個本地團隊——他們將與我們在西雅圖總部的員工協同工作。正如你可能會想到的，過去40年來，我們已經建立了一種非常精確的人口狀況分析模式，可以知道我們的門店應該開在什麼地方。在過去幾年我們在中國已取得成功的基礎上，現在，我們正以一種使自己能很好了解現狀、預測未來的方式，去運用這些統計數字和制定評測指標。

《季刊》：還有哪些新興市場您認為特別重要？

Howard Schultz:我剛從印度回來，在未來的12個月中，我們將有望在那裡開設門店。我認為，我們在巴西的門店還遠遠不夠，我們已經在那裡開設了大約50家門店——還有非常大的增長空間。我們還沒有在越南開店；我們正在密切關注越南。如果幸運的話，我們也許會在2012年進入該市場。

《季刊》：對於在這些國家增長機會的優先順序，您是如何考慮的？

Howard Schultz:很明顯，首屈一指的增長機會在中國。我們相信，我們可以在印度建立重要的業務，但現在還沒有做到這一點。因此，我們的國際業務團隊制定了一項未來三年的發展計劃，包括新增門店的數量，新進入市場的數量等。按照一種平行的運行方式，美國業務團隊同樣也制定了自己的計劃，然後，我們根據這些計劃配置了投資，目前，我們正圍繞我前面描述的CPG²，投資打造一種重要的業務能力和商業模式。

《季刊》：您在自己的書中說，您特別清楚地認識到，不希望在美國所犯的錯誤同樣發生在中國。您對此採取了什麼防範措施嗎？

Howard Schultz:在過去兩年半的轉型期中，我們學到的所有經驗就是，根據我們如何經營門店，以及我們如何改進顧客體驗，對每一個國際市場進行分級管理。現在，關於中國，鑒於其機會巨大這一事實，我們向中國業務團隊提供了其他市場也許無法獲得的資源——把在星巴克管理重大業務的高管人員派到中國，以確保中國業務團隊能從我們已經學到的所有事情中獲益，以及從我們已經犯過的各種錯誤中受益。我自己在中國業務上花費的時間也格外多；也許，這是我的偏執。

作為一個企業，我們想要做的是：「削自己的足，適顧客的履」。這是什麼意思，尤其是在中國？這意味著，並不是星巴克中國公司的所有產品都應該由遠在西雅圖的星巴克總部來開發。現在，中國的顧客，就像世界各地的許多顧客一樣，都希望享用原汁原味的星巴克咖啡。但是，我們也要高度尊重每個市場的文化差異，尤其是在中國，並且要去迎合中國顧客的口味。舉例來說，為中國門店準備的食品應該主要針對中國人的口味來設計。

現在，星巴克公司不能再像過去那樣來做這一類的事情。在這裡，我們正在打一場口味之戰，在西雅圖總部的員工希望門店供應藍莓鬆餅，而中國公司的員工說，「你知道嗎，我認為黑芝麻可能是一種比藍莓更受歡迎的配料成分。」我會說，回想一下我們過去的狂妄自大，那時我們認為，可以改變顧客的行為。不，我們不會去改變顧客的行為。事實上，我們要以極大的尊重，去迎合當地的口味。因此，在我們目前正在開展業務的幾乎每個國家，我們都有一張核心產品清單，它的重點很明確，就是迎合當地顧客的口味。

我們努力要做到的是，在作為一家具有所有星巴克裝飾的咖啡店，與同時又對當地事物具有高度敏感性之間創建一種平衡。當你的門店遍及世界各地的55個國家時，要做到這一點相當困難。能夠做到這一點的原因是，我們正在下放權力，並且第一次相信，處在市場一線的員工比在西雅圖總部的員工更了解當地市場。

《季刊》：您的企業增長的最大制約因素是什麼？

Howard Schultz:最大的制約因素並不是融資。我們現在坐擁大約20億美元的現金。我已經向華爾街公開表示，在我們的歷史上，這可能是第一次，我們將以機會主義的態度來對待潛在的收購機會。

其實，最大的制約因素是人力資本。我們希望吸引世界級的人才，他們必須具有與星巴克企業文化完全一致的價值觀。而且，我們希望確保，星巴克未來的增長不會以任何方式掩蓋我們過去曾經犯過的錯誤。

《季刊》：您是否擔心，今後的增長可能再次變成「致癌物」？

Howard Schultz:我完全不擔心這一點。一方面，我數不清在過去的18個月里，領導團隊或公司已經慶祝了多少次。而事實上，我們有很多事情值得慶祝。我們公司的市值已經翻了兩番多。在今年，在這個季度，我們取得了創紀錄的銷售收入，創紀錄的利潤。

但是，實際上，我們一直在反覆檢查，看有沒有什麼事我們也許沒有做好，並且我想，我們要不斷鞭策自己。如果你星期一上午走進我們的會議室，你會認為，這是一家仍然在試圖使自己轉型的企業。我會把公司團隊和我自己形容為：我們正在花與以前一樣多的時間，在「後視鏡」中回顧那些我們剛做過的事，以確保我們奠定了正確的基礎，確保當我們的公司不斷成長時，我們的企業文化得以傳承。與我們過去的做法相比，這是一種完全不同的紀律和心態。

我們有必須嚴格遵守的紀律和自我批評的精神，在整個董事會中，要採用真正的定量指標，對我們將要進行的投資進行研究，無論是哪方面的投資——要評估對門店的投資回報率，對廣告的投資回報率，對推出新產品的投資回報率；我們要從不同的角度考察進入新市場的成本；以不同的方式考察供應鏈。過去兩年里，星巴克公司從其運營中節省了7億美元的開支。而且，我們還會尋求節省更多成本。