解析迪斯尼創新必殺技

　　隨著上海迪斯尼樂園的開工建設，迪斯尼這家綜合性國際文化娛樂巨頭再次進入了人們的視線。目前的議論大多圍繞迪斯尼樂園對中國旅遊業及對我國文化創意產業帶來的影響而展開。這些議論一個重要的假設前提是：我們認為已經了解迪斯尼。可事實真的是這樣嗎?答案是否定的。在迪斯尼眾多優秀電影、書籍、樂園等產品的背後還隱藏著一個不為人知的、具有驚人能量的迪斯尼。而這個迪斯尼才是中國旅遊及文化創意產業所要面對的強勁對手。

　　迪斯尼公司目前市值800億美元，而我國最大的旅遊業A股上市公司華僑城市值僅為400多億元，不到迪斯尼規模的10％。迪斯尼作為一家歷史悠久的企業依然保持高速增長，今年一季度(美國財年)其凈利潤13億美元，同比增54％。迪斯尼集團是全球最大的動畫電影製片商，也是好萊塢重要的真人電影製片商，也經營著全球最大最成功的主題樂園，同時也是全球最大的兒童圖書出版商。在成為全球首屈一指的特許經營商的同時，其也經營著世界上最成功的體育頻道。迪斯尼年營業額約400億美元，其中媒體網路占約45％，主題公園與度假村占約25％，影視產業約佔15％，消費品約佔5％。

　　本刊記者專訪了洲聯集團(WWW5A)·五合智庫總經理鄒毅，鄒毅為我們梳理了迪斯尼五大創新必殺技。

　　1、建立創新全過程的控制鏈是迪斯尼創新的基礎

　　迪斯尼強大的創意及創新能力是世所公認的，而它之所以有這樣的能力根本原因就在於迪斯尼建立了一天強大的創新鏈。這一創新鏈包含從一線員工到個管理部門再到最高管理層迪斯尼全部人員。這條創新鏈無形的隱藏於迪斯尼龐大的產業鏈之下，基本覆蓋率迪斯尼全體員工，使得員工不但在管理上、產業上、財務上，同時也根本性的通過一定的信息傳播、處理技術在創新過程上統一了起來。這樣就將一般意義上非常具有個人色彩的創新行為轉化為企業的組織行為，使創新行為可管理、可控制、可重複。同時創新的成果可以由迪斯尼下屬各產業進行共享，創造收入的乘數效應。

　　2、一線員工參與全員創新

　　迪斯尼的創新鏈的底端是眾多的迪斯尼一線員工，這一層面創新是逐步完善、逐級逼近的「小步快跑」式的創新。迪斯尼在全產業鏈範圍內非常強調以營造優質的客戶體驗確立競爭優勢。而營造客戶體驗的基礎就是全員創新，因為客戶體驗的營造高度依賴於一線員工的觀察、經驗積累與自主創新活動。迪斯尼將一般經營行為與創新性活動結合在一起，通過發揮一線員工的主觀能動性的方式，建立了自己的全員創新體系。以迪斯尼樂園為例，在迪斯尼樂園中，每個員工都被要求創造各種方法去取悅遊客，如各種表演，搞笑動作等，一些優秀的創意會被保留下來成為迪斯尼樂園創新服務、改善客戶體驗的基礎。迪斯尼樂園的員工在幫助遊客解決的各種問題的同時也在大量收集著客戶的反饋信息。他們既是創新活動的主體也是獲得客戶信息的觸角，既是一個個創新活動的主題又是迪斯尼總體創新戰略的基礎。在迪斯尼的其他部門這樣的創新則以其他形式表現出來，如皮克斯的每部電影都要由技術人員創新性的解決大量問題，在生產過程中進行創新，如《怪物公司》中的動物毛髮的3D生成，《汽車總動員》及《料理鼠王》中的金屬質感的生成。通過對生產過程中的創新活動的總結，皮克斯既確立了自身的技術優勢同時也明確了未來動畫技術的可能的發展方向，這樣皮克斯就確立了引導創新過程的路徑。看似微小的創意及改善構成了迪斯尼「小步快跑」的創新路線的基礎。在「小步快跑」的基礎上聚少成多，聚沙成塔構成了迪斯尼龐大的創新大廈。迪斯尼的全員創新制度的建設是在一個相對剛性的制度基礎上建立的。發達的剛性制度非但沒有成為創新的障礙，反而將創新活動的各個環節作為一種剛性的制度要求員工遵守，剛性的制度保證了全員創新的執行力。

　　3、信息是迪斯尼全產業鏈創新的核心

　　在迪斯尼的創新體系中，創新既是個體行為，也是組織行為。創新鏈的中端包括信訪部、營銷部、工程部、研發部門、財務部和信息中心等部門。這一層級的主要工作就是進行組織化的創新活動，而這種活動是以信息為基礎進行的。信訪部、營銷部和信息中心等部門建立了龐大的信息收集體系，如迪斯尼樂園的客戶調查系統，電影的觀眾調查機制，ABC、ESPN的收視率調查、特許經銷商調查、消費者調查等。這樣大量的信息使得社會心理的變化、各相關產業發展的趨勢對迪斯尼單向透明。迪斯尼信息中心存了大量關於遊客需求和偏好的信息。具體有人口統計、當前市場策略評估、樂園引力分析、遊客支付偏好、價格敏感分析和宏觀經濟走勢等。迪斯尼相關部門每天要向高層提供200多項市場調查報告和諮詢項目。這造成了迪斯尼與一般受眾乃至一些企業間巨大的信息不對稱，確立了迪斯尼的市場優勢地位。

　　對信息的分析是迪斯尼創新中的核心能力。而信息分析能力中，迪斯尼對數據挖掘方法的應用特別值得注意。迪斯尼正是通過這種方法將其漫長的產業鏈組成了一個有機的整體。以信息為基礎，以數據挖掘工具為手段，迪斯尼的信息部門建設了一個「數學模型中的迪斯尼」。現實中的迪斯尼產業鏈跨度非常大，驅動這一龐大的產業鏈並使其發揮協同效應是非常困難的，這就是為什麼世界上大多數很有實力企業不敢模擬迪斯尼產業鏈的原因。但是，在「數學模型中的迪斯尼」中，這樣的複雜性消失了，兩個在外人看來完全無關的產業部門可能存在著高度的相關性，兩個看似不相關的經營行為背後可能是公司統一的戰略。因為所有迪斯尼公司的經營行為在「數學模型中的迪斯尼」中無非都是數據、模型、演算法而已。這樣就可以通過驅動「數學模型中的迪斯尼」的方法去驅動現實中的迪斯尼，如迪斯尼通過數據分析發現小女孩的公主情結這一市場機會，推出了「公主系列」創造力巨大的市場價值。通過這樣的方法迪斯尼第一可以高度整合性的控制下屬企業，第二可以最大程度的發揮協同效應，第三可以確定未來創新發展的方向及如何實現達到這樣的方向。

　　創新鏈的頂端是由董事會及高級職業經理人組成的最高管理部門。這些部門傳承了沃爾特.迪斯尼確立的創新文化，不斷創新與變革迪斯尼公司的發展方向及組織架構。迪斯尼公司的發展中發生過兩次經營危機。其一是在沃爾特.迪斯尼去世後，公司失去發展方向及創新的追要來源，經營陷入窘境。其二是2004-2005年公司與皮克斯合作關係破裂，發展難以為繼。在應對這兩次危機的過程中，公司的創新文化發揮了定海神針的功能。迪斯尼的創新型企業文化首先反映在其強大的董事會。迪斯尼公司的董事會是一個高度穩定的專家型董事會，同時也是公司經營情況的專家評審委員會。迪斯尼公司沒有經過大規模的兼并重組，股東結構相對封閉且穩定，這一因素不但沒有造成董事會的保守，反而培養了一大批專家型的董事，其中的代表就是目前迪斯尼公司最大的個人股東喬布斯。這些專家型的股東將沃爾特.迪斯尼的創新精神代代相傳。這些股東很多都是父子相傳，他們通過家族這樣的非正式制度，傳承並發展了迪斯尼公司創新性的企業文化。迪斯尼的兩次危機中，原有的制度已耗盡潛力，正是企業文化和非正式保障了公司的進一步發展。在第一次危機中，董事會選擇了艾斯納。艾斯納在董事會的支持下，大膽改革迪斯尼原有的高度依賴個人的創作結構，將派拉蒙等其他公司較為成熟的工業化製片體系移植入迪斯尼的動畫創作中，一舉開創了迪斯尼在90年代的復興並確立了全產業鏈發展的的迪斯尼模式。在第二次危機中，董事會果斷的將艾格提升為CEO。艾格不負眾望，果斷收購皮克斯，確立了以電影工作室為基礎的全新的管理模式。為迪斯尼未來的發展奠定里基礎。

　　5、體系化的使用先進技術，引領創新表現

　　迪士尼旗下目前已經擁有了2維和3維同步進行的迪士尼動畫工作室，專業開發3維動畫的業界老大皮克斯動畫工作室和專業研究動作捕捉技術動畫製作的Imagemover動畫工作室三大工作室。1992年，由皮克斯研發小組開發的電腦輔助製作系統(CAPS)獲得奧斯卡金像獎的科學工程金像獎。Pixar已開發出了三個核心專利軟體系統。 Marionette —— 一個用來建模、設置動畫和加亮的動畫軟體系統。Ringmaster —— 一個用來安排、調整和跟蹤計算機動畫設計的製作管理軟體系統。 RenderMan —— 一個Pixar公司內部使用並授權於第三方代表的、用來製作高質量、真實圖象合成的建模-渲染軟體介面規範系統。Imagemover工作室持續發展真人捕捉技術，為了讓角色更逼真，動畫人物都是先畫骨骼，再填肌肉，而後再給他們穿上衣服。迪斯尼與惠普這樣的技術提供者擁有長期的合作夥伴關係。其始終使惠普的技術戰略和發展軌跡符合影視製作的要求，雙方的合作在數據中心、計算能力方面取得了顯著成效。

　　6、把迪斯尼裝進人們的心中——獨特的話語權戰略

　　洲聯集團(WWW5A)·五合智庫總經理鄒毅認為，迪斯尼有很強的文化滲透能力。

　　迪斯尼不但要了解消費者，也要改變消費者。迪斯尼下屬眾多產業，眾多部門都在執行著迪斯尼公司的一項隱蔽的戰略——謀求建立自身的話語權。所謂的話語權簡單說就是對事物下定義的權利。一條小女孩的裙子本身價值並不高，但迪斯尼將其包裝為「公主系列」的一部分，對其下了「美麗，高貴」的定義，使目標消費者趨之若鶩。有了話語權就有了定義什麼是「好、美麗、優秀」等正面概念的權力。而話語即權力，誰擁有了這樣的權力，誰就在市場運行中就佔據了有力的地位。

　　迪斯尼的電影，一言以蔽之，就是造夢，但在造夢的同時又不失真實。美人魚與章魚不可能是朋友，獅子與豪豬也不可能一起去冒險，獨眼怪與長毛怪不可能開公司，但觀眾看電影時，這一切又顯得是那樣的真實，這是因為電影中的人物關係、故事情節就是對現實社會任務關係的模仿，這種模仿使觀眾產生了親切的感覺。而正是這種真實與虛假的交替增加了觀眾對其的關注程度，同時使人一定程度失去了判斷能力。迪斯尼的電影有如中國的《聊齋》，寫的是神仙鬼怪，講的是人世百態，但如果直接講人世百態，那就沒有人愛。如果迪斯尼不是去拍《獅子王》而是翻拍《哈姆雷特》，那一定是一部失敗的電影。通過虛幻的夢境來吸引注意力，又通過對現實的模仿使觀眾產生親切感，觀眾在這樣的情況下處於高度放鬆狀態，這時就會就會對迪斯尼提供的信息喪失一部分分辨與篩選的能力，同時觀眾在高度放鬆的條件下記憶能力會得到增強，這樣迪斯尼就將自身的印記牢牢的印在觀眾心中。

　　迪斯尼這樣的方法目前已被美國電影界，特別是動畫電影界廣泛採用，如夢工廠(其創始人卡森伯格是迪斯尼90年代復興的關鍵人物之一)的作品，斯皮爾伯格的《變形金剛》(其已與迪斯尼確立合作關係)及卡梅隆的《阿凡達》等。但迪斯尼的過人之處就在於在全產業鏈的範圍內將這套方法全面推廣。迪斯尼樂園就是一不永不落幕的迪斯尼電影，其擁有上述迪斯尼電影的所有特徵。迪斯尼買下樂園周邊的土地使遊客看不到樂園之外的任何景物，這就如同將遊客置於電影院般的封閉環境使其只能接受迪斯尼的信息而不是其他的信息。與電影一樣，樂園也是為消費者製造夢境，例如樂園為了避免干擾遊客將貨運系統完全置於地下，遊客看到的是完全是一個夢境，或者說是極度扭曲的現實。服務人員會殷勤的為客戶提供服務，清潔工要會抱小孩、換尿布，而這些服務人員，據迪斯尼自己說，其實是遊客夢境中的「演員」，他們的職責就是創造溫馨的服務氛圍。最後是通過這樣的氛圍向遊客灌輸迪斯尼的思想。遊客會在迪斯尼樂園內不自覺的充斥消費慾望，購買很多比市場價貴且並不十分需要的商品。這就是迪斯尼灌輸的力量。樂園是永不落幕的電影。迪斯尼的專賣店可以說是縮小的樂園。ESPN可以說是以體育為主題的永不落幕的迪斯尼電影。迪斯尼出版的圖書可以說是電影的微縮版。這樣迪斯尼的產業鏈就以一種形式高度分散而實質高度統一的方式整合了起來。 迪斯尼龐大的產業鏈將這一過程不斷重複，形成了對消費者持續性的灌輸，不斷強化迪斯尼在消費者心中的印象，最終實現了迪斯尼對受眾的巨大影響力，即話語權。迪斯尼擁有這樣的話語權之後，就會應用這樣的話語權去塑造受眾的生活方式。如果一個人從兒時起看迪斯尼動畫，去迪斯尼樂園遊玩，閱讀迪斯尼的圖書，購買迪斯尼的產品，觀看ABC、ESPN的電視節目，那麼可以說他的生活在很大程度上已經「迪斯尼化」了。迪斯尼就是要使大量受眾的生活「迪斯尼化」以鎖定巨大的消費者群。這樣的消費者群體就是迪斯尼話語權的放大器，這樣的群體可以自我繁殖，自我發展。迪斯尼也由此由各種產品的提供者成為了生活方式的提供者，這樣就極大的擴展了迪斯尼價值鏈可能的存在形式，如目前迪斯尼網站上正在銷售的「水公主凈化型加濕器」，連空氣加濕器這樣與迪斯尼主要產業相距遙遠的商品都可以成為迪斯尼價值鏈的一部分，可見迪斯尼的對消費者生活的滲透。《阿凡達》是卡梅隆09年拍攝的影片，是世界上目前為止票房最高的影片達27億多美元。但是，目前阿凡達衍生產品在市場上以乏人問津，不復當年的銷售熱潮，也許若干年之後只能消失。與之相對迪斯尼幾十年前拍攝的影片，如米老鼠系列，白雪公主等通過其話語權戰略還在不斷的為迪斯尼創造著利潤，而這些形象與迪斯尼一起成為了美國文化乃至世界文化的重要組成部分，佔據了美國文化這一世界最流行文化代表者的地位，迪斯尼即使自身不進行宣傳。世界範圍內的文化交流也會推動迪斯尼品牌的推廣。

　　7、迪斯尼進入中國必將顛覆目前的市場秩序，中國企業應早作準備

　　迪斯尼進入中國的計劃並非只是建設2個迪斯尼樂園而已，這項計劃一定是一個多產業聯動式的全面發展計劃，其本質目的與迪斯尼在其他國家的策略一致——最大程度的鎖定消費者。這項計劃應當已經進行了很久，有明顯的證據證明迪斯尼對中國市場進行了大量的調研活動。而98年迪斯尼出品的《木蘭》可以看做這一戰略最早的嘗試。社會普遍注意到上海迪斯尼樂園開工建設的消息。其實，迪斯尼特許經營業務已進入中國多年，門店數量逐步擴大，門前正處於穩步擴張的階段。受制於中國文化政策，迪斯尼不能直接進入中國電影製作市場，所以迪斯尼選擇通過香港曲線進入中國電影製作市場，即將上映的《寶葫蘆的秘密》就是其曲線戰略的重要嘗試。同時迪斯尼重要的線上平台《夢幻迪斯尼》也已運營將近一年。迪斯尼在中國的產業鏈已初步形成。而這條產業鏈一開始就形成了「線上——線下」結合，本土資源與國際資源相結合及不斷拓展業務樣式等非常具有前瞻性的發展特色。這就像一個圍棋高手，看似尋常的幾個布子，實質製造的是有利於自身的戰略態勢。以迪斯尼英語為例，迪斯尼在中國無法自由的發行自身影視作品，但是迪斯尼通過對自身及中國市場的仔細研究找到了英語教育這一有效的突破口，在迪斯尼英語教育中，迪斯尼不但可以放映自身影視作品，還要收取相當的費用，曲線的實現了發行放映自身的作品。同時，也是根本性的，迪斯尼通過英語教育使大量中國兒童實現了「迪斯尼化」，這些兒童期長期接觸迪斯尼作品的兒童未來就是迪斯尼各種產品的堅定消費者。在發展自身的同時，帶動相關產業，實現迪斯尼總體發展戰略。

　　迪斯尼未來在中國的發展應是以樂園及電影為龍頭逐步完善其產業鏈的過程。目前的迪斯尼以擴大現有業務規模為主，越需要5年時間。2015年樂園開園，這時也將是迪斯尼電影業務曲線進入中國取得一定成效之時。其衍生的影視、傳媒、線上平台、圖書、消費品、教育等相關產業也會進一步完善、擴大。其產業鏈完善工作還約需5年的時間。由此計算，迪斯尼由美國的傳媒巨人變身為中國的傳媒巨人約需10年。中國企業的機會也就在這10年中。

　　為了應對迪斯尼的挑戰。中國企業首先要將強創新能力建設。迪斯尼的經驗說明創新不但需要聰明的頭腦，更需要良好的制度。創新和大程度上是一項「體力勞動」需要的是長期的積累。不能到需要創新的時候再想到創新，要將創新過程融合於一般生產經營環節。其次，企業文化的構建是長期的系統的工作，也是企業長期經營的重要保障。企業文化並不「虛」，它不過是企業運營中不能被制度化的大量非正式制度的集中體現而已。誰規定迪斯尼家族成員在董事會有特殊地位?沒有人規定，但他們就是有。這樣的非正式制度在任何企業中皆大量存在，最重要的是如何使其優化，即建設良好的企業文化。中國企業要破除對其的種種迷信(過分拔高或貶低)，扎紮實實的組織研究及優化。第三中國目前在相關產業已經出現了一批優秀的企業，如動漫界的原創動力(《喜羊羊與灰太狼》的出品商)，優秀的線上平台——盛大，華僑城、方特等優秀的人造景區等。但是這些企業目前極度缺乏整合，這些企業是一個個優秀的個體，而迪斯尼是一個優秀的整體。整體的能力遠遠大於個體的簡單之和。中國企業應深入研究迪斯尼的產業整合之道，建立自身的高度整合的產業鏈。

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