生鮮專業店調查：未來潛力很大、短期盈利較難，萬億市場待重構

實體店的下一個風口在哪裡？別的不敢說，聚焦消費者一日三餐的生鮮專業店應當算一個。

未來3年，全國的生鮮消費總量將持續增長，國務院發布的《中國食物與營養發展綱要》顯示，2020年我國生鮮的年均消費量將達到3458萬噸左右。據一些研究機構測算，中國生鮮市場規模將達到五萬億。

在這萬億規模的生鮮市場，目前電商只佔到兩成，剩下的八成則牢牢把握實體店手中。實體店的生鮮份額有一部分被傳統超市的生鮮區域所佔據，更多的則是分散在農貿市場、小菜鋪、小攤販以及單體的夫妻老婆店手中。

伴隨著政府部門和消費者對食品安全的日益重視，一些有專業運營經驗、手續齊全、合法合規的生鮮專業業態將迎來良好發展機遇。遙想當年，永輝超市正是藉助政府「農改超」的東風樹立了自己的江湖地位。那麼，在消費深度細分化和垂直化的時代，生鮮專業店會不會藉此上位，成為一股零售新勢力呢？

事實上早已有捷足先登者，目前圍繞生鮮做文章的實體店大致有四種模式。一是類似於生鮮傳奇的「生鮮折扣店」模式，商品聚焦餐廚，圍繞顧客的一日三餐做文章；二是以廚鮮生為代表的的「生鮮+便利」模式，既有蔬菜、水果、也有調味料、包裝食品以及少量的日用品等品類；三是面積相對較大、主打生鮮的社區綜合性超市，例如武漢中百旗下的鄰里生鮮；四是由一些政府部門牽頭改造升級的菜市場項目，僅北京市就在2016年上半年升級了135個菜市場。

另一方面，近兩年來生鮮專業店市場中的洗牌明顯加快。除了幾家背靠商超基礎的連鎖生鮮專業店穩定擴張外，生鮮專業店的境況並不比哀鴻遍野的生鮮電商好過多少。有媒體曾經報道稱，在生鮮超市數量達到500家的瀋陽市場中，每天開業與關店的門店數不相上下。

為零售企業提供基地直採的幾家供應商對《第三隻眼看零售》表示，「在他們看來，真正盈利的生鮮專業店數量極少。」當下市場中，生鮮專業店對內要面對資金、供應鏈、運營能力等重重考驗，對外則是數量眾多的個體戶、帶著資本入市的地產商以及其他試水者的競爭壓力。要想在做連鎖生鮮專業店的前提下實現整體盈利，基本上很難做到。

《第三隻眼看零售》認為，生鮮專業店預估的盈利周期決定了不同的商業模式，要想短期快速盈利，則難以做成規模，除非以1-2家的個體戶規模掙辛苦錢，否則就有可能因為擴張速度與管理能力不成正比而難以為繼。

另一種則是謀求長遠利益，背後需要有足夠的資金、上下協調的團隊以及豐富的生鮮運營經驗作為支撐。盤點這一類型的生鮮專業店，大多有商超作為後盾，因而具備等待其成長為下一個利潤增長點的耐心和實力，這也許將成為生鮮專業店中的核心競爭力。

生鮮專業店經營現狀：單店盈利、整體預虧，呈U型發展

2016年下半年，多個區域的連鎖生鮮專業店搶佔市場的速度明顯加快。既有武漢中百旗下的鄰里生鮮社區綜合超市陸續開出，樂城超市旗下的生鮮傳奇也升級至第三代店，另外，在鞏義起家的廚鮮生也計劃於2017年在鄭州集中開店。

在上述零售企業中，因為生鮮專業店的單店盈利能力較強，其運營團隊大都認為生鮮業態的盈利前景值得期待。但要算這一項目究竟賺不賺錢，就如同某零售高管所說，「單純計算盈利狀況，客觀來講算不上好，但為了給未來擴張打下基礎，目前收益較低可以看做戰略預虧。」

這就和一些連鎖生鮮專業店的「火爆」現象矛盾，既然單店盈利，為什麼整體預虧？未能盈利的企業不在少數，難道都是在賠錢賺吆喝？

實際上，這與部分生鮮運營團隊的經營思路和業績測評方法有關。舉例來說，在某區域零售企業的生鮮運營中有兩種虧損考評，一種是每賣出一單，都需要有總部補貼才能收支平衡，稱之為「虧商品」；另一種則是單月營業額減去單店的運營成本可以盈利，但算上整個團隊、後台、總部的成本後卻有所虧損，稱之為「戰略虧損」。前者可以允許的虧損期一般在3個月至6個月之間；而後者則因為投資回報期等方面考慮，一般時間更長。

從傳統超市企業孵化出的生鮮專業店，普遍要做大規模的區域連鎖，重資產投入在所難免。以廚鮮生為例，前期通常會在一家門店中投放超出運營需求的資源。可能原本3名員工就能正常運轉，廚鮮生會放置7個人；為現有門店提供支持的後台系統，有著可以支撐100家門店運營的體量。這些多出來的部分，就是廚鮮生的儲備軍，相應的成本也會大幅上升。

也就是說，連鎖生鮮專業店的發展路徑更像是一條「U」型曲線，經營一兩家門店時因為管理壓力相對較小，資源比較集中，基本可以盈利。當門店數量擴張至十位數以上時，必然因為後台支持等因素經歷整體虧損的階段，並且時間不會太短。只有門店數量達到預計規模，才有希望成為零售企業新的盈利增長點。

02

市場混雜，試水的多，盈利的少，泡沫滋生

「現在做生鮮專業店的太雜了，既有憑藉著物業、資金優勢入市的地產商，認為聘請專業的生鮮管理團隊，就能夠分一杯羹。也有掌握供應鏈資源的上游供貨商，想將觸角伸向生鮮專業店，以此打通產業鏈。更多的則是傳統超市試圖借生鮮專業店轉型。但是生鮮不是有錢、有資源就能做，最重要的是管理能力。」一位資深零售高管感嘆。「未來的生鮮專業店，一定會以區域為單位形成龍頭企業。」

造成這一混戰的原因，一是因為市場上火爆的各種生鮮專業店讓跟風者眾多，但即便是在傳統超市中做過生鮮區的運營者都未必能做好生鮮專業店。此前的超市業態中，生鮮大都是聯營，通常毛利率較低，更多是為增強客戶黏性。而一旦開出生鮮專業店，沒有其他高毛利商品作為支撐，即需要在生鮮品類中尋找能夠滿足這一需求的品類，也就是專業的商品組合能力。

兩個月前，廣州一家開有7間門店的生鮮專業店關門停業，它背後的運營者是從Tesco出身的管理團隊，其友人告訴《第三隻眼看零售》，「只有親手嘗試過，才知道生鮮專業店的水有多深。」

另一原因則是數量龐大的生鮮個體戶，讓一些有錢有資源的人高估了自身水平。實際上，個體戶經營的生鮮店背後是一個家庭的興衰存亡，加上門店數量多在一兩家左右，他們在一間門店中付出的精力遠非不夠專業的運營團隊能夠比擬。其次，個體戶更具靈活性，他們不做月度計劃，而是每天在批發市場中了解第一手的生鮮價格，從而確定當天的商品組合。「個體戶拿到的價格有時候甚至比我們連鎖零售企業基地直採的價格還要低，在武漢市場中生命力旺盛。」武漢中百商品總監孫磊說。

也就是說，生鮮專業店不適合作為外行試水零售業的第一步，雖然一度被熱炒為「抵禦電商的最後一道壁壘」，但同時也存在跟風者基本會死的障礙。首先是因為自身的運營能力無法在短期內用資金和資源來彌補。其次是其遇到的外部限制必然高於「行內人」，一位經營範圍輻射東三省與廣州等地的基地供應商告訴《第三隻眼看零售》，「我們很少會和新興的生鮮專業店合作，一個是因為出貨量太少，更重要的是資質難以保障。我寧可不賺錢，也不能虧錢。」

另外，生鮮難做的重要因素在於冷鏈運輸的發展始終不能滿足區域企業的需求。中國連鎖經營協會的數據顯示，國內超市在低溫冷庫、低溫運輸、低溫加工以及低溫銷售方面都處於較低水平。以低溫運輸為例，因為成本太大，大部分區域零售企業依賴於社會冷庫運輸資源，但市場中的保溫車輛僅占貨運車輛比例的0.3%，鐵路冷藏車輛佔全國鐵路總運行車輛的2%，造成了「兩頭冷、中間斷」的高損耗狀況。

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發展前景：或將改變消費者生鮮購物習慣

目前來看，消費者採購生鮮的渠道依然以農貿市場和大型超市為主。但根據2016年發布的《中國消費者洞察智庫生鮮消費調研》來看，農貿市場、超市、高端超市、生鮮專業店四種業態的顧客滿意度分別為21%、21%、19%、24%。也就是說，生鮮專業店因為顧客體驗更佳，而有可能在良性循環下引導顧客形成新的採購習慣。

生鮮專業店的訴求可以理解為「滿足顧客的一日三餐」，食品安全就成為底線。但據一些供應商透露，他們通常不願意和一些急於短期盈利的生鮮經營者合作。他們往往想在低價中採購到賣相好的生鮮，由此產生的灰色產業鏈可以想像。這也是一些農貿市場缺斤少兩、資質不全的根源所在。但作為背靠超市基礎的生鮮專業店，更多的則是通過優化供應鏈，加強門店管理降低運營成本來為消費者提供性價比高的生鮮產品。

那麼，未來生鮮專業店的規模能有多大？孫磊告訴《第三隻眼看零售》，「基本上任何一家成熟的社區都可以養活一到兩家生鮮專業店。」也就是說，不斷整合的連鎖生鮮專業店或許將會以「大魚吃小魚」的狀態覆蓋整個區域市場，而這些「小魚」既包括經歷洗牌的生鮮專業店，也涵蓋生鮮個體經營者。而市場佔有量更多的傳統超市，至少在便利性上就不敵生鮮專業店。

另外，某資深零售人告訴《第三隻眼看零售》，「2016年我們曾經做過測算，生鮮電商每賣出一單，除去商品成本的附加成本也在80元-90元之間，而平均200元的客單價，也很難避免賠本賺吆喝。」其次，生鮮電商普遍發跡於北上廣，其中上海因為消費習慣已經形成，更容易接受高毛利、高品質的進口生鮮。而生鮮專業店大多數還是以民生平價生鮮為主。為此，不同的盈利模式決定了二者基本不會正面競爭。

而大多數生鮮專業店經營者也認為水果專營店與其側重點不同，例如果多美、百果園等水果專營店的客單價明顯高於生鮮專業店。這一方面是由於他們通常以中高端水果，中低價格為賣點，主打新奇特。而在生鮮專業店中，水果通常作為高毛利商品存在，大多以常規品類居多。

為此，生鮮專業店最大的敵人其實是經營者自己。經營生鮮專業店就像是一場長跑，必要的賽前準備和一次次短途實驗才是站上起跑線的重要基礎。一旦急功近利，必然因為追求生鮮外觀、低價、盲目擴張賺快錢而被淘汰出局。【完】

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