11、你願意成為領導嗎？|《自我認知》六要素之五

來自專欄 Walden談求職和個人成長

這篇文章來聊聊領導力，六要素的第五個《領導：力的延伸》。

領導力（leadership）是很多著名公司招聘里著重強調的要求，也是很多同學的困惑，特別是理工科學生。「到底什麼叫領導力？你怎麼評估我有沒有領導力」—— 的確它太難定義和衡量了。美國著名的領導力教授沃倫·班尼斯更是模仿對色情的定義「領導力就像美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。「

因此，我今天不是來討論領導力本身的。我只想從職業選擇的角度，來看看它對選擇職業的影響，幫助我們思考未來。

（一）成為領導，你會得到什麼，需要承受什麼？

（二）你是不願成為領導，還是自認為不足以成為一個領導？

（三）案例：她為什麼在成為項目經理後，陷入了強烈的自我懷疑？

（一）成為領導，你會得到什麼，需要承受什麼？

上一篇文章的《簡化職業五問》，我們提到了團隊合作的三種狀態：1）領導團隊；2）支持跟隨；3）喜歡單幹。我們繼續用利弊的角度來深入看一下。

成為領導的好處，相信大家明白。在這個商業化的社會，成為領導，從事管理是典型的職業晉陞之路。你可以獲得：

1、地位（Power）：希望獲得別人的尊重是人的天性，有人甚至渴望高人一等，能夠得到別人的服從、甚至阿諛奉承。

2、財富（Money）：領導意味著更高的薪資，甚至還有公司的期權激勵，能早日獲得財富自由。

3、影響力（Maybe sex）：在絕大部分的商業組織中，做決定是領導人的特權，你有權力按自己的意願去調動資源。決策權是評價一項工作是否能讓人滿足的重要因素。

有得必有失，現在我們來看看弊端。說實話，這個更值得思考。我在《偏好：力的方向》里寫過：你想要什麼，更是你願意承受什麼所決定的。

簡單起見，我列主要的三個：

• 承擔最終責任：

這點，我一直記得一個MBA學員的生動描述：」大家看總經理好像無所事事，其實他最怕口袋裡手機響。只要手機一響，說明接下來的問題公司里沒人能解決，只有靠他。他的無所事事，是為了騰出空間去解決最棘手的問題。」

領導是團隊里的最後一塊屏障。這種責任，很沉重。因此推卸責任給隊員，是領導最致命的一種行為。

• 容納更多不同：

不知道大家有沒有聽到過一個說法：「一個團隊中如果都是一樣特性的人，很容易失敗」。這是很深刻的見解。

比如一個部隊，需要偵察兵、突擊隊員、狙擊手、衛生員。各類兵種配合，才能發揮最大的效用。不然都是突擊隊員，這個部隊會太毛躁；都是偵察兵，則會缺點力量 ……

可問題在於，要隊友之間相互理解是很難的。突擊隊員可能會覺得狙擊手不夠爺們兒，狙擊手會覺得突擊隊員不夠冷靜，衛生員會覺得狙擊手太沒人情味兒。把一個團隊中各種各樣的人捏合成一個整體，是非常大的挑戰。

這意味著，作為領導，必須理解和容納更多的不同—— 包括人的性格、能力、工作方式、個人追求等。可是人總是比較容易理解和自己像的人，希望別人用自己的方式工作（對於特別成功的人更是這樣，她誤認為她的方式是最優方式）。

插播：所以對人的理解，不僅可以用在職業選擇上，對成為一個合格的管理人員也是重要的。以後我再寫個模塊，叫《成為經理》。

• 承受更多詰難：

因為任務的艱巨，因為人的不同，這意味著領導必須承受更多的指責。無論是做決定、還是計劃分工、還是危機處理，失敗的理由千千萬，成功的原因就一條。不當領導，總是可以挑出很多錯的。

美國有檔節目叫《學徒》，有人在自己成為團隊領導後說了這麼句話：「大家都可以對領導指手畫腳，但上去一做，發現自己比原來的領導還差。」

我也和學員說過這樣的話：「挑選管培生的時候，我在簡歷上看重候選人有沒有學生會或社團主席的經歷，至少這意味著他被更多人罵過。」

（二）你意願上不想成為一個領導，還是能力上還不足以成為領導？

相信名利和影響力，很多人都要。那麼接下來要區分的就是：你意願上不想成為一個領導者，還是能力上還不足以成為一個領導？

對於這個區分，我又希望你能真誠地面對自己了。大家都聽過「吃不到葡萄說葡萄酸」的寓言。之間的差別，只有自己內心清楚，只是人很容易自己騙自己。

以下的理由是我聽到過的放棄成為領導的合理緣由。對於這些理由，我覺得可以兩方面看：一方面是放棄的合理性，沒有必要一定成為領導；另一方面，如果你想成為一個領導，這可能是需要克服的阻礙。

1、不想太累。

這話沒毛病，只要願意放棄成為領導的好處就行。但很多人很想得到領導的好，不願承受成為領導的累，那就死結了。

2、人多無效。

在創造性的領域，情況的確如此。一個創意、一個構想，你很難把它分解成好幾個部分由不同的人完成。只有在執行環節，可以把任務拆分，分工完成。這也是為啥在藝術性的領域，大多數人不願意成為領導，一來他對手上的事情感興趣，對管人沒興趣；二來人多也的確沒用，反而增加很多雜音，不如一個人專心研究創作。

3、太過追求完美。

前面說了，領導必須容納團隊成員的多樣性，之間的摩擦和矛盾是必然部分。人越多，摩擦和矛盾越多，越無法完美。除非是一個特種兵的團隊，但這也對每個人提出了極高的要求。大部分團隊是達不到的。

可能有同學會問：「如果我想成為一個好的領導者，但能力暫時不足，該怎麼培養領導力呢？」這是個很大的話題，我打算在能力專題里去寫，但先講個一個很有洞見的看法。

有人是這麼回答「什麼是領導力」這個問題的。領導力，就是把事情搞定（Leadership is to get things done）。核心就是解決問題。

我們再延伸一下，問題包括：做關鍵決策、計劃分工、團隊溝通、激勵隊友、培養他人、處理危機。所以不用想有沒有領導力，就想著「怎麼把各類問題搞定」，領導力是最後必然的呈現結果。這時候，就是你願不願意成為領導的意願問題了。就像金庸筆下的張無忌，煉成九陽神功，他唯一要想的是自己願不願意成為明教教主。

插播：想了解領導力模型的，可以去看看寶潔的「5E模型」，或者通用前總裁傑克·韋爾奇在著作《贏》裡面提到的「1P4E」模型。我是不太信各類模型的，領導力無非就是解決各類問題的一種綜合。

（三）案例：她為什麼在成為項目經理後，陷入了強烈的自我懷疑？

不久前，有個學員的朋友來找我諮詢，問題是這樣的。

她（我們把她暫時稱為Rachel吧）畢業後成功進入No.1的快消公司做財務管培生，培訓期結束後順利成為財務經理。但半年後，她發現自己好像並不善於和人打交道，在財務經理的崗位上感覺非常艱難。讓她疑惑的是，她在大學期間是一個大型社團的副主席，覺得挺善於和人打交道的，大家都說她領導力不錯，為什麼現在就不行了呢？

我們一起來看看問題出在哪裡：

首先，她還是主觀意願上很想成為經理的，她的目標是成為公司高管。

其次，她是喜歡數字的，也熱愛分析問題，所以財務工作合適。這裡補充一句：她的財務經理工作，並不是記賬的會計，而是財務分析（Financial Analysis & Planning，簡稱FP&A）。大家簡單理解，就是她要通過財務數據分析，找到可以改進的地方。然後督促領導其他部門的同事，做出改進，增加公司收入或減少成本。

第三，她是財務專業出身，財務的慣性是精確。她在學校社團的工作，更多是活動的項目執行，她也以執行力強而晉陞到副主席的位置。

大家可以意識到問題出哪兒了嗎？

很顯然，在財務經理崗位上，Rachel需要對接的人增加了。部門內部的關係還比較好搞定，因為這家快消公司的上下級體系很完整。

問題出在跨部門溝通。銷售、市場、供應鏈、研發，各個部門思考問題的方式不一樣，因為考核指標的不同，對於同一件事情的投入程度也不一樣。這給Rachel的工作帶來了極大的「不確定性」，比如項目任務的拖延，以及不按她的想法改進。

可Rachel已經習慣了精確和有序，她的本能反應就是「控制」。問題是她根本無法控制，其他部門為啥要聽她一個小毛孩的呢。所以她的壓力越來越大，脾氣也越來越差，最後把自己耗死了。

更糟糕的是，她得出了一個錯誤的結論「自己不善於和人溝通」，其實是「她太過追求確定性「。這是作為一個領導，她要慢慢學習的。

這篇文字，我們對上一篇文章里的《簡化職業五問》的第五問「你是不是願意成為領導」，做了進一步的分析。無論你選擇成為團隊領導，還是團隊支持或單幹，都可以，這是個人選擇。還是那句話，我們要把事情想清楚。

但是，無論你是否願意成為領導，我還是建議大家先去具備成為一名領導的能力。最主要的原因，是因為成長為一名好的領導，和成為一名優秀的單幹者，克服的困難有相似之處。這也是我們下一篇《悟性：力的相變》要解釋的問題。

郁宏翔

用現實主義的方式，靜候理想主義的未來