【供應鏈】新零售的供應鏈：零售商、經銷商、物流服務商、品牌商

06-04

來自專欄『運籌OR帷幄』大數據人工智慧時代的運籌學

作者： @黃碩博士（LLamasoft中國供應鏈解決方案總監）
『運籌OR帷幄』責任編輯：@覃含章美國麻省理工學院（MIT）計算科學與工程方向博士在讀，清華大學工業工程及數學與應用數學（第二學位）本科。研究興趣主要為優化理論，機器學習演算法在運營管理中的應用。
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『運籌OR帷幄』大數據人工智慧時代的運籌學

前言

零售是一門生意，生意的本質是要獲取利益。零售的本質是以合理的成本向消費者販賣體驗，賺取體驗與成本之間的差價，即利益。零售販賣的商品只是為消費者提供體驗的載體之一，影響消費者體驗的載體包括：品牌、商品質量、價格、消費場所、服務，等等。這些體驗的載體對於不同類型的零售業態、不同類型的消費者，應當有不同的權重。對於類似的零售業態，服務類似的消費者時，比拼的實際上就是販賣體驗與成本之間的差價，能否以更低的成本提供更佳的體驗？能否維持體驗的同時降低成本？能否成功販賣更多的體驗，而控制成本增長在一定範圍內？這樣來看，零售業態之間的競爭在於販賣體驗和控制成本這兩個戰場。

對於販賣體驗和控制成本，供應鏈都是毫無疑問的直接業務承載，因此零售行業的競爭在很大程度上是供應鏈的競爭。由於零售通常是面向終端消費者的最後一環，因此零售的供應鏈管理，不應僅是零售企業內部的供應鏈管理，更應是包含上游整體供應鏈在內的管理。

羅森中國董事張晟說，零售的關鍵是自有品牌和優秀的買手。這本質上是零售商利用自身優勢去集成上游供應鏈，從而以更合理的成本提供更好的消費者體驗：自有品牌，是零售商利用市場渠道的壟斷地位來自產或與上游生產商的OEM協作，以降低成本或保證品質；買手制，是零售商利用自身對消費者體驗的洞察優勢，到上游供應鏈去尋找和開發（甚至主動設計）更佳的商品。

新零售與供應鏈

新零售並不是某種新的零售業態的代名詞，零售這門古老的生意一直在隨著社會和經濟的變化在改變。從街邊的一溜兒店鋪，到傳統百貨商場，再到專賣店，再到現代shopping mall；從街邊菜鋪，到菜市場，再到大型超市，零售一直在變化。這種變化有時是適應消費者體驗需求的變化，有時是引領消費者體驗的改變。

現在以「新零售」命名的零售變化，主要是來自於電商資本的推動，背後是科技、經濟、社會等因素的綜合作用：

科技，如：信息技術如基礎通信網路、數據技術如數據挖掘、電子技術如手持設備與感測器；
經濟，如：人均可支配收入的提高、電商業態的近年高速發展至當前放緩；
社會，如：開放的社會環境、80年代嬰兒潮進入消費高峰階段、科技人才的儲備、中國邁入服務型社會、年輕一代喜好變化等。

如果要為新零售下一個定義，可以認為，「狹義」的新零售是指使用技術將線上線下在人、貨、場層面進行深度匹配與融合，而「廣義」的新零售是指使用創新的手段對零售本質的新探索。

以阿里、京東為首的電商，之所以推動新零售，其驅動力來自於解決同質化問題，是為了開拓新市場保持增長。電商的出現，在體驗上提供了更多的商品、更低的價格、更便捷的服務、更詳細的商品評論，因此顛覆了傳統零售（電商產品低價的第一階段原因是網路開店成本低，第二階段原因是品牌商入駐帶來供應鏈層級縮短，例如淘寶到天貓的發展）。但現在電商之間同質化已經很明顯，為消費者提供的體驗創新越發有限，儘管不斷有一些新的電商業態出現（例如，網易嚴選、拼多多），純電商零售增速的放緩都是可以預料到的。如何繼續保持高速發展？去線下尋找增量市場。

去線下的好處包括：

獲得線下市場：這部分市場本身就是很難線上化的，比如：餐飲、生鮮、高端消費等；
獲得線下流量：通過掌握線下高頻次消費場景，獲得線下流量，用於支持其他業務，比如：支付、廣告等；
線上線下的融合：創造更多的消費場景，迎合消費升級的趨勢，進一步塑造消費者體驗習慣；
佔據更多渠道：渠道的壟斷意味著更大的影響力，可以做自有品牌的產品，向上游延伸。

以上分析說明新零售要掌握「流量」，這個流量包括客流、資金流、貨物流、信息流。新零售的競爭戰場不僅在於為消費者提供價值（佔據更寬零售渠道），還在於為上下游企業提供價值（集成更深的供應鏈）。

從為消費者提供價值的角度來說，零售這個的生意最終還是要回到「低利潤，高周轉」的競爭本質中，在定義了消費者、定義了消費場景、定義了為消費者提供什麼樣的體驗之後，如何使用供應鏈支持這種體驗，就變成了企業經營落地的任務，即，商業模式 → 供應鏈策略 → 供應鏈配置 → 供應鏈運營，並以持續的供應鏈優化來更好的應對變化。

新零售的供應鏈管理，既要借鑒傳統零售供應鏈管理的最佳實踐，也要強調技術的創新，大數據分析、機器學習預測、運籌學優化都是能夠為新零售供應鏈創造巨大價值的技術手段。比如倉網布局的測算、安全庫存水平的設置、企業主計劃的優化生成、送貨員的訂單指派、運輸線路的設計、車輛與需求的實時對接，都需要綜合使用以上技術。以筆者的觀察，京東、阿里（包括菜鳥）、順豐、日日順、美團、餓了么、滿幫、G7、蒙牛、農夫、旺旺等企業都正在使用相關的技術，有的是自行研發，有的是使用商業工具，已經創造了巨大價值。

新零售供應鏈的目標是支持零售的本質，即，以合理的成本更好的販賣體驗。因此新零售供應鏈的要求是為目標消費者提供極致的體驗：

可靠性：為消費者提供穩定的體驗，比如：

- 產品品質；

- 有貨率；

- 破損率；

- 服務時效承諾。

響應度：為消費者的訴求提供快速的響應，比如：

- 供應短：消滅中間商，比如生鮮電商的產地直采、渠道平台的經銷商整合；

- 信息短：信息系統的互聯打通；

- 交付短：快速備貨和到貨，比如一小時送貨上本；

- 支付便捷：減少排隊等待。

柔性：為市場的變化與差異與做好配置應對，比如：

- 爆款：品類少、量大、時間短、需求集中卻難以預測，要求保障快速補貨；

- 長尾商品：小批量、多批次、需求穩定卻分散，要求盡量控制庫存水平和採購到貨成本。

成本：各環節的標準化與優化，比如：

- 倉儲與運輸成本；

- 生產與原料成本；

- 人工與稅收成本；

- 損耗成本。

資產管理：有效的配置資產，最大化的利用資產，比如：

- 倉庫數目與位置的規劃；

- 供應與需求的輻射對應關係；

- 庫存水平的設置與管理；

- 運輸資源利用率的提高。

以上的新零售供應鏈的要求，根據企業的類型、模式、策略、行業而有所區別，不能要求各項都做到極致，也無法一概而論。新零售的供應鏈主要包含4個類型的主體：零售商、經銷商、物流服務商、品牌商/生產商，下面針對這4個類型的主體分別討論。（更上游的原料/原件商也是整體供應鏈中的一環，但可以歸類於品牌商/生產商的上游供應鏈集成，故此處不做討論。）

新零售的供應鏈 – 零售商

新零售下的零售商，面臨的競爭壓力大，因此創新的動力也大。

零售商考慮其服務的消費者群體特性，由此決定服務水平特點，從而指導供應鏈策略，決定合理的成本，從網路布局規劃（倉庫、門店），到庫存水平和位置的設置，到補貨/送貨計劃，再到最後一公里的配送（屬於或不屬於零售企業），都支撐著服務水平。除內部供應鏈外，零售商上游的供應鏈集成在當前甚至更加重要，上游供應鏈的集成決定了產品的品質、供貨的時效、採購的成本等。

「新零售物種」企業，其強項在於企業的數字化運營，尤其是消費端的數字化洞察、營銷和交易，從消費者價值出發實現「貨找人」。而其在供應端的運營依然需要借鑒沃爾瑪這樣的成功大型零售企業的最佳實踐：

上游集成：在產品設計、預測、計劃與補貨方面與上游供應商深度協同，甚至直接掌控上游；
網路優化：在快速擴張後需要評估供應鏈網路的優化空間（門店、前置倉、區域倉、中央倉的數目、位置和對應關係），權衡服務時效與網路成本；
庫存優化：在哪些地點放置哪些SKU，設置什麼樣的庫存水平，以什麼樣的方式進行補貨；
動態調整：根據季節、需求的變化，快速的調整網路與庫存策略；
能力輸出：將數字化運營能力以標準化流程、指標體系、信息系統的形式體現，向上游或合作夥伴輸出。

傳統零售企業，其強項在於供應鏈的管理能力，比如商品開發尋源、品質保障、供應商管理等。其弱項在於數字化運營能力和資金，在面對「互聯網打法實體化」的新零售競爭時，傳統零售企業一方面需要掌握消費者需求洞察和引導的能力，另一方面也要積極的通過技術手段進一步精細化其運營，做好「持久戰」的準備：

從消費者價值出發，針對不同業態、區域、渠道、品類細分供應鏈策略，包括選品、庫存、補貨的方案設置；
充分利用現有門店或倉庫資產，支持更多的零售業態，比如開拓線上渠道，或參與無人貨架的運營與補貨；
持續優化供應鏈環節中的各項效率和成本，比如根據消費者需求分布調整網路與庫存分布、優化倉庫-門店的運輸車輛與路線、優化人員作業效率。

供應鏈管理是企業的能力，根據企業本身的特點而有不同，需要從企業的角度來看待。以每日優鮮為例，它首先通過精選SKU的方式，為消費者提供有限精選商品，減少消費者挑選產品過程中的信息過剩，再在商品交付環節進行供應鏈配置和優化：通過採購源頭來控制商品品質，通過分選中心+前置倉+1小時配送的模式來降低冷鏈成本和提高客戶交付體驗。在這個例子中可以看到業務模式與供應鏈模式的相互結合：為消費者提供精選商品，意味著SKU數目較少，也就能夠適合「社區微倉」的面積制約；前置倉設在小區，也能夠支持1小時的配送時效，同時也可以減少冰袋之類耗材的成本。

這體現了服務體驗和供應鏈成本的優秀平衡設計，但是也在一定程度上造成了供應鏈的柔性風險，比如：由於服務時效要求限制了前置倉的服務半徑，所以前置倉內商品的流轉存在積壓風險，這就要求每日優鮮對前置倉密度、倉內品類寬度、庫存深度、補貨頻率按不同區域特性進行動態的設置和調整，這是數字化供應鏈運營能力的要求。再比如：小區中的前置倉只面對線上訂單，若不能改造成為實體店鋪的話，也許存在被其他「前店後倉+3公路配送」的競爭對手經由線下到線上引流搶走客戶的風險。

再以拼多多為例，它使用社交分享的方式，通過人際信任解決商品信息過剩，在消費者挑選商品的環節實現「貨找人」，月GMV達到了百億級別。拼多多在供應鏈支持的體驗（品質、交付、商家利潤）環節動作有限，這是可以理解的，因為現階段拼多多的主要消費者是價格敏感型，對其他體驗不太在意。但是如果未來消費者需求發生變化，其供應鏈是否能夠支持？另外拼多多的「爆款與低價」模式本身存在一定矛盾，因為爆款意味著需求的不確定，也就意味著對供應鏈的挑戰，會產生額外的成本，導致量大與低價無法持續。這就要求主動管理「爆款」，根據供應鏈能力主動的去塑造需求，並與上游供應鏈進行協同以提高響應度。

新零售的供應鏈 – 經銷商

新零售下的經銷商，不確定性最大。

經銷商處於零售商與品牌商之間，其價值由品牌商和零售商共同定義。經銷商為上游品牌商提供的價值主要是銷售額，具體包括：銷售渠道管理和拓展、終端維護的服務、市場活動的發起、壓貨的通路等。經銷商為下游零售提供的價值主要是供應鏈服務，具體包括：商品的供應、庫存與補貨的服務、銷售方法的指導等。經銷商的其他價值還包括墊資（預付款）、條碼費、選址等。

從新零售的供應鏈響應度和成本要求出發，理論上供應鏈的中間環節都應被打通，因此經銷商要凸顯自己的價值，否則將會被取代。如果一個經銷商熟悉本地市場與消費環境，在同類商品的競爭中搶佔更多市場份額，有效的提供銷售預測和市場反饋，指導零售商的進貨與銷售策略，進行主動的庫存管理與補貨服務，帶來更多優秀的商品，那麼毫無疑問它是品牌商和零售商的優秀合作夥伴，但是這樣的經銷商恐怕並不多見。

對於平台型經銷商而言，其本質是替代本地經銷商（或本地經銷商的部分功能），其挑戰與傳統經銷商一樣，在於能否為品牌商和零售商提供更多價值。從平台型經銷商的互聯網背景來看，在理想情況下應該能夠為品牌商提供更準確的預測、覆蓋更寬的銷售渠道、更低的行銷成本，為零售商帶來更多優秀的商品種類、更低的進貨價、更低的庫存、更優的新鮮度。但是在市場熟悉程度、服務響應速度、終端維護與拓展能力上，本地經銷商或許更有優勢。所以未來的一種理想狀態也許是平台型經銷商+本地服務商的協作模式。

另外，經銷商的選擇會影響到品牌商對銷售渠道的掌控力度，這對品牌商而言是一種供應鏈戰略層面的考慮。品牌商可能會選擇主要區域本地經銷商+次要區域平台經銷商+次要區域本地服務商的形態。

總的來說，經銷商在新零售的大背景下存在較大的不確定性。

新零售的供應鏈 – 物流服務商

新零售下的物流服務商，整合的壓力較大，技術創新的動力較大。

中國的消費市場幅員遼闊、業態眾多，消費升級的趨勢在不同區域、不同人群有著不同特點。物流服務商承載了交付環節的消費者體驗要求，中國這樣消費市場的特點，對物流服務商既是挑戰也是機遇。

近年物流行業蓬勃發展的一個重要原因是電商的發展，在電商推動新零售的趨勢下，物流服務商必然跟隨發展，網路的下沉、時效的升級、成本的控制、效率的提升都是可以預見的要求，因此整合或協作或將是一種趨勢，比如：區域化運營向全網運營的轉變、分段業務向平台式業務的轉變、倉儲運輸服務向供應鏈運營服務的轉變、單純物流服務向分銷業務融合的轉變，等等。

在當前物流行業的發展驅動力中，新零售端的傳導只是其中之一，物流行業的內部競爭、成本壓力、為上下游提供更多價值等驅動力正在變得日益明顯，這方面的分析論述已經很多，不再贅述。

創新的技術應用，毫無疑問將成為物流企業升級的關鍵，在上文提到的整合或協作趨勢、內部競爭、成本優化、為上下游提供價值等方面都將起到極大的支持作用。我們已經看到菜鳥、順豐、京東在機器學習、運籌優化方面的大量資源投入；美團使用機器學習+運籌優化實現送貨效率的提升；日日順、安得使用網路與運輸優化工具取得的效益。在技術方面的投入，將會成為物流企業將來的重要護城河。

新零售的供應鏈 – 品牌商/生產商

新零售下的品牌商/生產商，面臨的供應鏈響應度和柔性挑戰較大。

品牌商/生產商是新零售供應鏈的供應來源，其總體的供應鏈戰略應當是建立需求驅動的供應鏈。

品牌商/生產商供應能力通常依賴於工業現代化下的大規模生產。而大規模生產的目標是以最高效率穩定的生產優秀品質的產品，因此並不能很好的以較低成本支持：1. 定製化生產; 2. 小批量、多批次的柔性生產; 3. 新品的快速投產。而以上三者，恰恰是新零售下消費者體驗的需求。

現代工業是一個體系，包含了生產設備、設計、工藝、材料，以及相應的管理思想，這個體系的改變是存在巨大挑戰的。比如人們曾經對3D列印報以改變工業的期望，但是3D列印最終無法大規模普及，因為對於大多數的產品應用，3D列印的質量、效率和成本均無法達到傳統生產水平，因此有限的用在特殊的行業，如航空發動機、醫用假體產品等。

在現階段，零售端對上游供應鏈的改造推動在合作方式、流程體系、信息系統上的配合相對容易，但設計模式、生產工藝、生產設備的改變很困難。因此，當前新零售下品牌商/生產商向需求驅動供應鏈管理轉變，其具體方式可包括：

與零售商/經銷商進行深度的協同，例如：

- 產品設計：根據零售商的消費者洞察來設計產品。

- 需求預測：協同的Sell-through、Sell-out的預測。

- 供應計劃：針對零售商的市場活動安排提前保障貨源，協同制訂新品上市計劃。

- 庫存補貨：直接使用零售商/經銷商的物流倉儲設施，對終端進行主動補貨。

減少各種提前期，例如：

- 產品模塊化設計：減少產品開發周期，減少供應商開發周期，減少生產周期。

- 採購提前期：中長期預測為採購提供支持、穩定的供應商關係，JIT模式。

- 延遲生產策略：以通用的WIP來支持成品的柔性生產。

- 一攬子計劃同步優化生成、各類計劃的滾動頻率加快、生產凍結周期縮短…

在未來，生產商或許可通過工業4.0實現全數字化運營，以模塊化的生產線和產品為載體，為新零售供應鏈在供應端提供更多柔性。

結語

新零售有美好的未來，也面臨著風險，比如宏觀政策的影響（國家是否持續支持巨頭經濟？）、宏觀經濟的影響（是否會有經濟下行造成消費升級趨勢的變化？）。新零售下供應鏈管理的發展和變化將是一個長期的過程，無論是支撐美好的未來，還是應對潛在的風險，都有供應鏈管理的用武之地。這裡孕育了無限的可能，對供應鏈人來說，這是個美妙的時代。

供應鏈管理來自實踐也用於實踐，脫離具體行業、具體企業而談供應鏈是空洞的，這裡只是蜻蜓點水式的提出了一些基於當下信息的思考，倉促之間，淺嘗輒止，博君一曬，還望勿怪。

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